Анализ эффективности деятельности по УР

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Анализ эффективности деятельности по УР (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Анализ эффективности системы управления устойчивостью компании будет проведен по ряду направлений, включая эффективность целеполагания и стратегического планирования компании, эффективность методов портфельного управления проектами в сфере УР, а также общий уровень зрелости в управлении устойчивостью компании.

Оценка специфических показателей

Компания ОАО АНК «Башнефть» формирует отчетность по УР на основе платформы GRI, в настоящий момент компания осуществляет переход на стандарт отчетности G4. Ранее, в 2013 году формирование отчетности производилось на основе G 3.1 с уровнем соответствия В.

На момент написания данной работы отчет об устойчивости за 2014 год находится на стадии публикации, а значит, данные защищены законом о коммерческой тайне. Потому, в данном анализе приводятся цифры, отражающие деятельность компании за 2013 год.

Для начала оценим уровень раскрытия информации по уровням «декларация», «иллюстрация» и «отчетность».

Большая часть проводимых компанией инициатив в различных направлениях может быть отнесена к категории «Отчетность», так как формируются и раскрываются различные показатели деятельности, отражается положительная динамика в виде конкретных цифр и показателей. Тем не менее, отражение показателей в некоторых из направлений относится к уровню «Иллюстрация», так как отображаются данные об озабоченности компании в определенной сфере и приводятся данные о проведении мероприятий, однако, нет данных о фактических успехах компании в данной области. К таким направлениям относится, к примеру, формирование корпоративной культуры компании. Также часть направлений являются сугубо декларативными, в особенности, в сфере благотворительности, например, не подтверждаются конкретными данными заявления о сохранении традиционных промыслов коренных народов Севера.

Необходимо отметить, что ввиду отсутствия эффективной системы стратегического планирования и системы взаимодействия со стейкхолдерами, показатели эффективность строятся в основном на увеличении расходов в той или иной области, тогда как целевое планирование в увязке с получением обратной связи от стейкхолдеров и связью со следующими за успехами в области УР успехами в достижении глобальных стратегических целей сделало бы данный отчет гораздо информативнее и для менеджмента компании, и для стейкхолдеров.

Далее будет проведена оценка деятельности компании в области устойчивости на основе существования в компании инструментов для реализации управления проектами в следующих сферах:

Таблица 10.


Сферы контроля.	Пример осуществления.
• Долгосрочный горизонт завершения проектов.	Целевые программы и соглашения с регионами присутствия о развитии в социальной сфере, рассчитанные до 2016 года. Долгосрочные планы по снижению выбросов и минимизации количества происшествий на производстве до 2015 года.
• Планирование ресурсов.	Проекты по оптимизации энергопотребления, проекты по снижению объемов водопользования.
• Анализ осуществимости эко-инноваций.	Проводится на этапе планирование введения инициатив в области охраны экологии.
• Планирование качества.	Снижение показателей выброса в атмосферу при использовании готового топлива, производимого компанией, проведение анализа соответствия готового продукта стандартам качества топлива.
• Мониторинг воздействия на окружающую среду.	Проекты в сфере мониторинга и снижения выбросов на стадии нефтедобычи, переработки и производства топлива.
• Планирование закупок и поставок.	Выбор поставщиков и подрядчиков на основе использования ими экологичных технологий и методов.
• Планирование рисков.	Осуществляется анализ рисков загрязнения окружающей среды и рисков, связанных с происшествиями на рабочих местах.
• Контроль с помощью инновационных ИТ-систем.	Оборудование источников производственных выбросов и загрязнений специальными датчиками.

По результатам данного анализа можно судить о том, что в данной компании в том или ином виде внедрены элементы данных направлений по устойчивому развитию. Однако максимальный горизонт выполнения проектов устойчивости, продемонстрированный компанией составил 3 года, тогда как для успешного управления стратегически важными направлениями, такими как устойчивость, необходимо осуществлять более долгосрочное планирование, охватывающе более существенные временные горизонты, такие как разработка 10−15 летних стратегических планов с корректировкой на различные изменения. Пока же деятельность компании носит краткосрочный характер, приуроченный к ежегодной демонстрации результатов в рамках отчета.

Организационная структура компании

В настоящее время организационная структура компании Башнефть является функциональной, что вполне оправдано, так как приоритетной для компании является операционная деятельность. При этом долгосрочное стратегическое планирование и контроль осуществляются комитетами Совета директоров. Необходимо отметить, что представленная в отчете организационная структура недостаточно четко раскрывает ответственность подразделений в сфере УР.

Так, департаменты нефтедобычи, переработки, сбыта, рисков и управления делами, как следует из представленной структуры, подчиняются непосредственно президенту компании, при этом, неясна подчиненность департамента по охране труда и различных блоков, в чьей зоне ответственности и находится управление устойчивостью компании. Очевидной проблемой структуры компании в отношении мер УР является разрозненность отделов, которые занимаются различными аспектами устойчивости. Так, блок, управляющий показателями экологичности производства, не связан с отделом социальных проектов, который, в числе прочего, публикует отчетность в сфере УР. Данный факт является существенным недостатком существующей структуры, так для эффективного целеполагания и выполнения единой стратегии в сфере устойчивости необходимо существование единого центра контроля и управления устойчивостью, своевременно корректирующего и направляющего ход деятельности различных проектов и программ.

Схематично можно представить себе структуру компании по основным видам деятельности следующим образом:

В данном случае существует проблема распыления ответственности в сфере УР, что является следствием отсутствия единого центра управления устойчивостью. В результате отсутствия единого органа управлению устойчивостью, усилия по разработке мер в сфере УР, организация деятельности в данной сфере, а также формирование отчетности и взаимодействие со стейкхолдерами носят в данной компании крайне непоследовательный характер, что негативно влият на данное направление деятельности.

Стратегическое планирование в компании

Стратегия: «Построение высокоэффективной, динамично развивающейся вертикально-интегрированной компании». [26]

Стратегическая цель в области УР — «Лидерство среди российских энергетических компаний и соответствие признанным международным нормам в области охраны окружающей среды, корпоративного управления и взаимоотношений с обществом». [26].

Миссия — «Производить энергию для нужд общества, с максимальной эффективностью, социально ответственно, с заботой об окружающей среде». [26].

Основная стратегия компании в ее нынешнем виде была сформулирована в 2010 году и с тех пор не претерпевала изменений. В данном случае стратегия компании изначально построена как лозунг, который хорошо звучит, но не дает четкого представления о том, куда движется компания, каковы ее цели и что необходимо делать для их достижения. Так, в стратегии не указывается, о какой именно эффективности идет речь и каким образом она измеряется, не указано, в каких областях и каким образом должно происходить «динамичное развитие». Вертикально-интегрированной компания является и на данный момент, потому непонятно, подразумевается ли дальнейшее усиление вертикальной интеграции или этот пункт не несет смысловой нагрузки в формулировке стратегии компании.

В формулировке стратегии нет четкого понимания того, что позволит компании развиваться, будет ли это выход на новые рынки, укрепление позиций на существующих, усиление бренда, и т. д. Отсюда возникают и сложности с формулированием стратегических целей по различным областям деятельности компании. Стратегическая цель в области УР подразумевает лидерство среди российских энергетических компаний и соответствие нормам законодательства в области УР, но снова не дает представления о том, каким образом и на основе каких индикаторов будет достигнуто лидерство, к примеру, за счет наиболее полного раскрытия информации или на основе большего количества реализованных инициатив.

В 2009 году был заложен принцип оценивания достижений компании по КПЭ. Для каждого показателя КПЭ устанавливается целевое значение.

Однако, зачастую, КПЭ строятся не как показатели достижения стратегических и тактических целей, а лишь как показатель проведения или не проведения того или иного мероприятия, или не очень четкие лозунги, как и в стратегии компании. Так, к примеру, в таблице представлены КПЭ отдела социальных проектов на 2014 год (без указания затрат, так как они являются объектом коммерческой тайны).

Таким образом, ряд КПЭ компании, по сути, не являются таковыми, так как не позволяют четко оценить достигнутые компанией результаты в той или иной области. Более того, подобное планирование показателей эффективности допускает различное трактование, а потому оценку результатов деятельности компании возможно вести от достигнутого, а не от поставленных целей, как должно быть при качественном стратегическом планировании.

Более того, в том случае, когда компанией ставится цель оценить, насколько эффективна деятельность по устойчивому развитию, необходимо изначально понимать, чего же компания хотела добиться, каких выгод достичь в результате проведения того или иного проекта в области УР. В случае с компанией Башнефть цели изначально неочевидны.

Согласно иерархии целей устойчивого развития и уровня зрелости управления УР, данную компанию можно отнести ко второму уровню, так как основным ориентиром ее устойчивого развития является влияние на стейкхолдеров и повышение имиджа компании в их глазах.

Несмотря на это, в компании отсутствуют эффективные механизмы получения обратной связи от стейкхолдеров.

Применение портфельного подхода в УР

В данном разделе будет произведен анализ деятельности компании в области устойчивости на основе применения модифицированных методов портфельного анализа.

Структура портфеля проектов

Отбор проектов портфеля устойчивости компании проводится на основе определенных критериев, таких как, к примеру, «снижение выбросов» или же «снижение уровня травматизма», то есть проекты рассматриваются в привязке к конечной цели их выполнения и ее полезности или отсутствию полезности для компании. Также важным критерием отбора является стоимость проектов, то есть отбираются только те проекты, которые вписываются в выделяемый бюджет. Однако в процессе селекции проектов можно выделить ряд серьезных недостатков с точки зрения портфельного подхода.

Во-первых, селекции не предшествует выделение всех значимых критериев проектов и их приоритезация. В результате портфель формируется неоптимально, так как высокие показатели по ряду критериев не обязательно означают необходимость принятия проекта ввиду низкой значимости данных критериев для портфеля Во-вторых, не проводится ранжирование самих проектов на основе количественной оценки их значимости по выделенным критериям, а потому распределение инвестиций также может происходить не самым оптимальным образом.

В-третьих, отсутствуют четкие показатели, определяющие требования к структуре портфеля, и не формируются показатели процентного соотношения проектов в корзине, направленных на решение различных вопросов устойчивости. К примеру, 20% проектов по снижению выбросов, 15% по техническому переоснащению и т. д., а потому может возникнуть ситуация, когда важнейшие и наиболее приоритетные направления недостаточно воплощены в рамках проектов.

Потому, согласно таблице 4 компанию Башнефть можно отнести ко второму уровню зрелости в формировании портфеля проектов, так как процедуры селекции частично существуют, но применяются недостаточно эффективно.

Далее будет поведен анализ структуры портфеля проектов по корзинам согласно матрице «Инициация — влияние».

Экология

Таблица 12.


Уровень инициации проекта.	Уровень влияния проекта.
Бизнес.	Регион.	Страна.	Глобальный.
Бизнес.	Оснащение источников выбросов датчиками контроля. Организация мониторинга воздуха Модернизация производства (комплекс проектов). Программа утилизации ПНГ Экологический мониторинг природных вод Модернизация комплекса биологических очистных сооружений Снижение количества забираемой воды Утилизация отходов Рекультивация земель. Снижение потребления электроэнергии Повышение энергоэффективности.	Повышение надежности трубопроводов и оборудования.
Регин.
Страна.
Глобальный.

Благотворительность

Охрана труда и промышленная безопасность

Анализ полученных матриц демонстрирует вполне закономерные результаты. Так, все проекты по всем направлением инициируются на уровне бизнеса и оказывают влияние на бизнес, в случае мер по охране труда, регион и страну в случае благотворительных проектов, а также проекты, оказывающие влияние на регион и страну для направления экологии.

По показателям влияния данные проекты сбалансированы вполне эффективно, так как оказывается влияние именно на те зоны, на которые и нацелена деятельность по УР. Что же касается показателя инициации, ведение совместных проектов с регионами или даже на уровне государства и с государственной поддержкой могло бы вывести управление устойчивостью компании на новый уровень, а потому на развитие данного направления можно было бы обратить внимание в том случае, если такое сотрудничество выгодно для компании.

Далее проведем классификацию проектов согласно матрице В. Аньшина «Соответствие целям-влияние на устойчивость».

Матрица соответствие целям — влияние на устойчивость

При анализе проводимых проектов на основе данной матрицы следует обратить внимание на то, что ряд проектов попадает в категорию проектов с низкой эффективностью и для компании, и для общества. Ввиду недостаточной огласки таких мероприятий, они приносят небольшую практическую выгоду компании, а ввиду разового несистематического характера их эффект несущественен и для общества. При работе с проектами такого типа необходимо реструктурировать или модифицировать их так, чтобы они перешли в клетки матрицы, характеризующиеся большей эффективностью, либо и вовсе отказываться от них.

Для определения существующей структуры портфеля и разработки рекомендаций по формированию целевой структуры, отвечающей определенным целям, также охарактеризуем программы и проекты по устойчивому развитию с точки зрения направлений устойчивости по рекомендациям ЕЭК ООН, специально адаптированных в данной работе для уровня организаций:

Таблица 15.

«Здесь и сейчас»

«В будущем»

«Где-то еще»

Общественное благосостояние.

Здоровье сотрудников.

Доход сотрудников.

Условия труда</…

Информация о конкретных проектах в данной области не представлена, за исключением данных о направлениях проделанной работы, а потому, проекты по направлениям, взятые как основа анализа, могли представлять собой и программы проектов, и одиночные проекты, и этапы операционной деятельности.

Для повышения объективности оценки эффективности деятельности проанализируем основные показатели деятельности компании по сравнению с конкурентами согласно индикатором, предложенным (Перцева, 2013).

В качестве показателей конкурента были взяты показатели лидера отрасли, компании «Роснефть».

Таблица 16.


Условия труда и безопсность.	Башнефть.	Роснефть.
Условия труда.	Средняя заработная плата.	55 886 руб.	60 093 руб.
Условия соцпакета.	ДМС, санаторно-курортное оздоровление и отдых сотрудников и их детей.	ДМС, санаторно-курортное лечение, пенсионные выплаты, выплат в связи с высвобождением персонала, льготные выплаты и разовые премии.
Безопасность.	Количество зафиксированных нарушений.		10 425 прорывов 3 аварии 90 несчастных случаев
Расходы на охрану труда.	323 млн.	17 182 млн.

Средний уровень заработной платы данных компаний различается приблизительно на 7% в пользу компании Роснефть и в случае обеих компаний более чем в два раза превышает среднее значение по России [27].

Сравнивать условия соцпакетов данных компаний нецелесообразно ввиду недостаточного раскрытия информации по данным показателям. Количество зафиксированных нарушений сравнивать также сложно, так как в данных компаниях используются разные методы подсчета нарушений.

Целесообразно сравнивать в данном случае расходы на охрану труда, однако, необходимо принимать во внимание разный масштаб деятельности данных компаний, а потому, сравнение будет проведено по показателю отношения расходов на охрану труда к количеству добытой нефти за период. Результаты приведены в таблице .

Необходимо отметить, что оценивать эффективность мер в каждом направлении нагляднее всего было бы по финансовым показателям, на которые данные меры воздействуют. В данном случае, показателем, на который непосредственно влияют меры по охране труда — это различные выплаты в связи с происшествиями, выплаты по нетрудоспособности сотрудников или выплаты родственникам в связи с несчастными случаями на производстве. В отчете данные показатели не раскрываются, хотя именно такие данные могли бы представлять огромный интерес для акционеров и инвесторов компании.

Экология

Затраты компании на по направлению «Экология» в 2013 году составили 10 211 млн рублей, что на 7806 млн превысило прошлогоднее значение. Данные по проектам и мероприятиям в данном направлении представлены в таблице 2 Приложений.

По результатам проектов и мероприятий были получены следующие результаты: сокращение выбросов в атмосферу на 450 т в год, коэффициент утилизации загрязняющих почву веществ вырос с 75,2% до 75,4%, количество забираемой воды выросло на 21%, а потребление электроэнергии было снижено на 7,8%, в результате чего экономия в денежном выражении составила 108 млн. рублей.

В разделе «Экология» впервые представлены конкретные данные в привязке к финансовым показателям, а именно данные по объемам сэкономленной электроэнергии и экономии в денежном выражении. Именно такие данные и являются образцом удачного предоставления отчетности, когда происходит демонстрация влияния мер по УР на конкретные показатели деятельности компании.

По другим же показателям все далеко не так наглядно. Сокращение выбросов в реальном выражении продемонстрировано только по выбросам в атмосферу, причем не приводится данных по нынешним объемам выбросов. По другим направлениям приведены коэффициенты, значения и методики расчета которых неочевидны для пользователей данной информации.

Полученные данные в сравнении с конкурентами, скорректированные на объем нефтедобычи, будут представлены в таблице 20.

В данном случае было бы также целесообразно продемонстрировать данные о снижении штрафов и выплат, связанных с загрязнением окружающей среды и выбросами, экономию, связанную с использованием нового экологичного оборудования, а также другие наглядные финансовые показатели.

Социальная ответственность и благотворительность

Деятельность компании в социальной сфере подразделяется на два направления: политика в отношении персонала и внешняя благотворительность.

На первое направление было направлено 823,6 млн, что на 110,6 млн больше показателей прошлого года. Работы велись по направлениям: «Социальные льготы и гарантии», «Обучение и развитие персонала», а также «Формирование корпоративной культуры». В рамках проектов по направлениям был поставлен целый ряд целей, таких как совершенствование компетенций персонала, сплочение коллектива и т. д. (данные приведены в таблице 3 Приложений). Таким образом, изначально не были поставлены конкретные и измеримые цели и показатели.

Потому, единственным конкретным результатов в данном направлении стал уровень вовлеченности персонала 71%, превышающий среднее значение по России на 5%. Данный результат невозможно оценить, потому как не представлены данные за прошлый год, не было целевых показателей вовлеченности, к тому же данный показатель крайне субъективен и довольно косвенно связан с проектами, проводимыми компанией в сфере социальной политики в отношении персонала.

Не представлены показатели удовлетворенности персонала социальной политикой компании и экономические показатели, такие, например, как увеличение производительности труда.

Рассмотри направление благотворительной деятельности компании. В 2013 году на данное направление было потрачено 1162 млн рублей, что на 202 млн меньше, чем в прошлом году. Конкретные направления и проекты представлены в таблице 3 Приложений.

Результаты деятельности представлены в данном случае крайне расплывчато. Так, есть данные о выделении средств на работу с регионами, но крайне мало данных о конкретных мерах в них. Так, отчет сообщает о завершении строительства ледового комплекса, проектирования средней школы и реконструкции кинотеатра, но не дает информации о том, какие проекты и в каком количестве были изначально запланированы, сколько проектов еще не реализовано, завершены ли проекты в срок и т. д.

Предоставлена информация о том, что компания выделяла благотворительную помощь гражданам и организациям в виде разовых платежей, но нет информации о том, кому и на что эта помощь выделялась, то есть данная неафишируемая благотворительность не приносит репутационных выгод компании.

Программы развития творчества, спорта и образования также не раскрыты подробно в отчете. Более того, неясно, ставит ли компания цель подготовки молодых талантливых кадров в рамках программы «Я хочу стать нефтяником!» для детей, и каковы в принципе цели данной программы и программы предоставления стипендий студентам, если нет никаких данных о сотрудничестве с выпускниками и стипендиатами данных программ, не приводится никаких данных о возможностях дальнейшего трудоустройства таких специалистов.

Экономическая отдача от таких программ не так легко измерима, тем не менее можно было бы проанализировать снижение расходов на рекламу и брендинг посредством формирования репутации и известности компании посредством благотворительной деятельности, тем не менее, данных компания не приводит и крайне камерно освещает благотворительную деятельность.

Данные об инвестициях компании в благотворительность, а также данные компании-конкурента представлены в таблице 19.

Таблица 19.


Благотворительность.	Башнефть.	Роснефть.
Расходы на программы благотворительности по сравнению с конкурентами,.	1162 млн.	1439 млн млн.
Количество целевых программ и мероприятий по сравнению с конкурентами.

На основе полученных данных можно заключить, что на 1 т добытой нефти Башнефть тратит почти в 50 раз меньше средств на обеспечение охраны труда, в 5 раз меньше средств на экологию и примерно ту же сумму на благотворительность. При этом энергопотребление компании почти в 900 раз меньше, что является крайне хорошим результатом.

Таким образом, компании следует обратить внимание на направления охраны труда и экологии для того, чтобы улучшить данные показатели инвестиций до уровня лидера отрасли. Однако высокие инвестиции в какие-либо области не всегда означают высокую эффективность, а потому высокие показатели компании Роснефть могут означать как большее количество инициатив и проектов и более эффективную деятельности, так и, к примеру, неоптимальное инвестирование, а потому при принятии решения о выделяемых суммах необходимо исходить и из соображений целесообразности.

Взаимодействие со стейкхолдерами

Политика компании в отношении взаимодействия со стейкхолдерами является одним из важнейших показателей деятельности по устойчивости, так как эффективность деятельность в любых направлениях существенно снижается в результате неверного или недостаточно проработанного донесения до стейкхолдеров и адресатов информации.

Для формирования модели взаимодействия прежде всего необходимо идентифицировать основные группы стейкхолдеров, а также определить их интересы и степень заинтересованности в компании, а также степень их влияния на деятельность компании. Для этого на основании данных, предоставленной представителями компании, была построена карта стейкхолдеров компании.

Анализ данной карты показывает, что все представленные группы характеризуются высоким или выше среднего уровнем заинтересованности и влияния, а потому необходимо строить эффективные каналы взаимодействия.

Стоит отметить, что в категорию значимых для компании стейкхолдеров не включены СМИ, тогда как именно СМИ при правильном взаимодействии могут создать наиболее важные и действенные каналы информирования других типов стейкхолдеров о деятельности компании и стать инструментом повышения репутации компании. Возможно, именно отсутствие выделения данной группы в рамках разработки политики взаимодействия со стейкхолдерами и является причиной недостаточной работы с данной группой, а потому, недоставточного освещения деятельности компании.

Для формирования релевантной отчетности, отвечающей интересам стейкхолдеров, необходимо выделять направления, представляющие для них наибольшую важность и интерес. Потому, согласно рекомендациям РСПП, важно формировать пул существенных для раскрытия тем.

Для анализа таких тем сформируем карту существенных направлений раскрытия:

Источник: данные компании.

Анализ данной схемы демонстрирует высокую степень важность каждого из направлений для по крайней мере одной группы стейкхолдеров. Наименьшим совокупным интересом характеризуется группа поставщиков и подрядчиков, что вполне закономерно, ведь чаще всего данную группу интересует платежеспособность и надежность партнера, а также отсутствие проблем с законом. Тем не менее, все больше компаний, в том числе и сама компания Башнефть, предъявляют определенные требования к показателям устойчивости потенциальных партнеров.

Ввиду того, что, как показывает анализ карты, направления устойчивости компании представляют реальный интерес для стейкхолдеров, необходимо создавать эффективные и удобные каналы взаимодействия и информирования. В компании Башнефть в качестве такого канала выступает публикация отчета в виде ежегодного отчета-книжки, а также дублирование отчета на сайте компании в виде документа pdf.

Однако, данная модель информирования является пережитком прошлого и не отвечает ни требованиям получения информации в реальном времени, ни дает возможности получения обратной связи от стейкхолдеров. Так, согласно данным РСПП, наиболее эффективная отчетность в сфере УР уже давно формируется на базе последних мультимедиа технологий, однако, большинство российских компаний не применяют подобные новшества в ущерб информативности отчетов.

В компании Башнефть не функционирует и не планируется в ближайшем времени система стейкхолдерских панелей, которая позволила бы собирать информацию об интересах и пожеланиях стейкхолдеров, а также оценивать степень их удовлетворенности в целом.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой