Характеристика организационной структуры в ООО «ТТК АВЭКС»

Система управления проектами, кроме прочего, должна интегрироваться с имеющейся организационной структурой компании. Кроме того, организационная структура определяет особенности построения системы управления проектами в данной конкретной организации. Анализ организационной культуры также важен для выявления проблем, связанных с ней и влияющих на разработку и внедрения СУП. Таким образом, целью данного параграфа является рассмотрение организационной структуры ООО «ТТК АВЭКС» и выявление ее связи с управлением проектами в данной компании.

ООО «ТТК АВЭКС» предоставляет рабочие места чуть более 200 сотрудникам. Компания иерархично подразделяется на отделы по принципу функций, которые они выполняют: продажи, закупки, финансовое обеспечение, транспортно-складская логистика (ТСЛ), кадровое обеспечение организации, а также маркетинговая поддержка продаж и закупок компании.

Основная организационная структура ООО «ТТК АВЭКС» — линейно-функциональная, при которой соблюдается принцип единоначалия: директор компании имеет в своем подчинении функциональных руководителей, которые, в свою очередь, являются единственными руководителями для своих подчиненных. Также, как и во многих других МСП, директор компании ООО «ТТК АВЭКС» находится в непрямом подчинении у учредителя компании (Рис.1).

Рис. 1. Схема линейно-функциональной организационной структуры ООО «ТТК АВЭКС».

Хотя линейно-функциональная организационная структура характеризует основную деятельность компании, на некоторых этапах организационную структуру компании можно идентифицировать как матричную. Примером такого перестроения организационной структуры является реализация проекта. Ниже представлена структура компании (упрощенная для наглядности) при реализации проекта разработки и выпуска мороженого под собственными торговыми марками (Рис.2).

Руководителем рассматриваемого проекта является коммерческий директор ООО «ТТК АВЭКС». В заштрихованной области изображена команда проекта. Как видно из схемы, коммерческий директор в рамках полномочий по реализации своего проекта является руководителям для некоторых сотрудников, которые, кроме того, в рамках своей основной деятельности подчиняются другим функциональным руководителям.

Данную матричную схему организационной культуры можно условно отнести к сбалансированной матрице по следующим причинам:

• 1. Менеджер проекта назначается из числа служащих в некотором функциональном подразделении (в данном случае, роль менеджера проекта выполняет коммерческий директор предприятия, который также является и руководителем функционального подразделения по продажам в ООО «ТТК АВЭКС»).
• 2. У менеджера проекта имеются полные полномочия по управлению персоналом, вовлеченным в проект (и не только в рамках своего функционального подразделения), в рамках деятельности, связанной с проектом. Полномочия и их границы описываются в регламенте по управлению проектом.
• 3. Менеджер проекта наряду с персоналом организации, участвующем в проекте, не освобождаются от функциональных обязанностей полностью, а лишь частично, в зависимости от загрузки персонала. При этом члены команды проекта несут полную ответственность в соответствие с обязанностями, связанными с реализацией проекта.

Особенности такой матричной структуры в ООО «ТТК АВЭКС» следующие:

• 1. Как правило, в компании при реализации проектов нет выделенного руководителя проекта, который реализует только функцию контроля над проектом. Чаще всего руководителем проекта становится руководитель функционального подразделения в зависимости от того, в какой функциональной области будет инициируемый проект.
• 2. Команда проекта всегда совмещает свои основные функции с функциями по реализации проекта. Данная черта является характерной для малых и средних предприятий, так как небольшие компании не могут позволить выделить в штате работников, которые будут задействованы только в проекте. Кроме того, совмещение обязанностей по реализации проектов с основной деятельностью вызвано тем, что проекты в компании реализуются не постоянно, а по мере необходимости, поэтому не имеет смысла специально нанимать сотрудников для реализации проекта, либо для замещения функциональных обязанностей персонала организации, который будет задействован в проекте, на короткий срок.
• 3. Для того чтобы матричная структура была возможной, необходимо всегда очень четко прописывать регламенты взаимодействия работников, занятых в проекте, со своими руководителями (как правило, их два — проектный и функциональный). В такой структуре имеется недостаток несоблюдения принципа единоначалия, поэтому всегда возможен конфликт интересов. К сожалению, в ООО «ТТК АВЭКС» сотрудники часто сталкиваются с такой проблемой, т. к. их взаимодействия с руководителями и друг с другом не всегда прописаны полностью.
• 4. В описываемой компании, как и во многих МСП, совмещение основной деятельности с работой в проекте для сотрудников, а также руководителя проекта может стать проблемой. Часто возникающие проблемы, которые требуют моментального реагирования, наряду с некачественным планированием проектов приводят к срыву сроков проекта, превышению бюджета или иных ресурсов, а кроме того, проблемами, связанными с невыполнением основных обязанностей команды проекта.

Организационную структуру ООО «ТТК АВЭКС» нельзя охарактеризовать только как матричную, так как проекты в компании реализуется не постоянно.

Таким образом, в рамках основной деятельности ООО «ТТК АВЭКС» имеет линейно-функциональную структуру, а если в компании инициируется какой-либо проект, то организационную структуру компании можно считать матричной. Такое перестроение организационных структур вызвано тем, что проекты в компании не являются деятельностью постоянной, а в операционной деятельности компании наиболее эффективна организация компании по линейно-функциональному признаку. Матричная организационная структура имеет ряд особенностей, которые могут вызывать проблемы в процессе управления проектами. Нарушение принципа единства руководства, отсутствие четких регламентов взаимодействия между сотрудниками, участвующими в проекте и их функциональными и проектными руководителями на время исполнения проекта, а также совмещение основной деятельности с участием в проекте могут стать причинами увеличения сроков исполнения проекта, превышения запланированных ресурсов, а также ухудшения качества в процессе реализации проекта.