В команде предполагается работа 10 человек.
На Рисунке 19 представлена организационная диаграмма команды проекта:
Рисунок 19 — Команда проекта по совершенствованию системы мотивации в ООО «УРАЛЬСКИЕ ЛОКОМОТИВЫ».
Руководитель команды в своей деятельности руководствуется уставом компании ООО «УРАЛЬСКИЕ ЛОКОМОТИВЫ» и должностной инструкцией; подчиняется генеральному директору предприятия.
Обязанности:
Оформляет документы, необходимые для осуществления проектной деятельности.
Осуществляет организацию, планирование и координацию проектной деятельности.
Обеспечивает высокий уровень эффективности проектной деятельности, внедрение новой техники и технологии.
Осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, производит оценку качества проектной деятельности.
Руководит всей командой, которая представлена на Рисунке 18.
Таким образом, были разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда персонала в компании «УРАЛЬСКИЕ ЛОКОМОТИВЫ», при этом были определены приоритетные мероприятия — направления по реализации стратегии управления системой мотивации персонала, в том числе путем повышения квалификации сотрудников.
Итак, можно сделать вывод, что организация материального стимулирования качества труда в ООО «УРАЛЬСКИЕ ЛОКОМОТИВЫ» должна предусматривать:
разработку количественных и качественных показателей и условий оплаты труда, премирования, установления стимулирующих выплат за результаты деятельности;
установление зависимости размера заработной платы отдельных работников и коллективов от уровня выполнения показателей качества труда;
систематическое информирование работников о достигнутых показателях качества труда;
корректировку показателей качества труда на основе их систематического анализа.
Помимо заработной платы и премий, которые являются основными формами материального стимулирования, рекомендуется использовать другие способы экономического стимулирования для усиления мотивации работников, повышения их жизненного уровня. В планы дополнительных выплат можно включить подарки работникам, покрытие личных расходов, связанных с работой.
На основе проведенного во второй главе анализа системы мотивации работников было выявлено предпочтение в направлении ориентации на совершенствование материальной составляющей. Все же, в соответствии с анализом во второй главе, необходимо ориентироваться и на нематериальную составляющую системы мотивации.
Одним из направлений формирования стабильного коллектива ООО «УРАЛЬСКИЕ ЛОКОМОТИВЫ» является нематериальное стимулирование и активизация творческой деятельности сотрудников организации.
Материальная составляющая должна включать в себя:
рост и стабильность заработной платы;
применение системы бонусов (премий);
оплата проезда.
Нематериальная составляющая должна включать в себя:
проведение конкурсов для специалистов, по итогам которых будет размещение фотографий на Доске почета; награждение билетами в театр (с семьей); использование именных канцелярских принадлежностей (бумага, папки, файлы и т. д.) и т. д.
совместные коллективные мероприятия;
забота о здоровье сотрудников.
Для решения проблемы мотивации помимо ориентации на обеспечение результативной системы мотивации необходима также ориентация на нематериальную мотивацию и повышение квалификации сотрудников.
Необходимо оценить результативность внедрения системы мотивации и стимулирования для ООО «УРАЛЬСКИЕ ЛОКОМОТИВЫ»:
1-ая неделя.
В первое время после объявления о введении системы мотивации и проведения презентации можно отметить, что сотрудники будут стремиться прояснить все вопросы, связанные с внедрением системы мотивации, уточнить свои должностные обязанности и принципы системы оплаты труда. Большой интерес будет проявлен к параметрам нематериальной мотивации.
На этом этапе очень важно как можно лучше объяснить каждому работнику, каковы его обязанности, за что именно он будет получать константную и переменную части оплаты труда и какие задачи должен решать. Можно сказать, что новая система мотивации побудит сотрудников к активным действиям.
1-ый месяц.
К первой зарплате, рассчитанной по новой системе, будет прилагаться распечатка начислений, в которой будет четко указано, сколько и за что выплачено денег в этом месяце, какие списания (депремирование, авансы, НДФЛ и т. п.) сделаны. Подобная система удобна, поскольку дает возможность все посчитать самостоятельно. Отмечается также возросшая прозрачность и прогнозируемость зарплаты.
Шесть месяцев после внедрения системы мотивации.
По прошествии шести месяцев ситуация в ООО «УРАЛЬСКИЕ ЛОКОМОТИВЫ» изменится в соответствии с пожеланиями, высказанными сотрудниками. Трудно провести четкую параллель между внедрением системы мотивации и произошедшими изменениями. Поскольку система мотивации рассчитана на годовой цикл, реальные результаты можно будет отследить через полтора года после внедрения. По прошествии шести месяцев можно отметить лишь некоторые положительные тенденции развития компании:
Изменение финансовых показателей:
Сотрудникам станут понятнее принципы принятия решений и распределения финансовых средств. Отмечается также, что на решения заведующих отделений будут больше влиять стратегические задачи компании и финансовые планы.
Дополнительные эффекты от внедрения системы мотивации:
В процессе разработки системы мотивации и стимулирования также будут улучшены организационная структура и ориентация ООО «УРАЛЬСКИЕ ЛОКОМОТИВЫ» на постановку и реализацию определенных целей (управление по целям).
Совершенствование мотивации и стимулирования труда персонала позволит ООО «УРАЛЬСКИЕ ЛОКОМОТИВЫ» повысить уровень производительности труда и, как следствие, повысить финансовые результаты деятельности. Рост производительности труда может обеспечить прибыль компании, что положительно скажется и на внедрении мероприятий по мотивации труда персонала в организации.
Заключение
.
Нами было изучено понятие мотивации и стимулирования труда персонала организации: мотивация — процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации (в бизнесе — это нахождение способов побудить людей работать целенаправленно и эффективно).
Чтобы эффективно выполнять функцию мотивации, менеджеры должны знать, существующие теории трудовой мотивации. Мотивация бывает как материальная так и не материальная.
В литературных источниках по управлению и работе с персоналом существует несколько определений процесса мотивации. В частности, Кибанов А. Я. определяет мотивацию как «процесс стимулирования группы сотрудников или отдельного сотрудника к действиям, который приводит к достижению целей организации» [16, с.65].
ООО «Уральские локомотивы» (г. Верхняя Пышма, Свердловская область), совместное предприятие Группы Синара и создано на производственной площадке Уральского завода железнодорожного машиностроения 1 июля 2010 года.
Завод серийно выпускает грузовые магистральные электровозы постоянного тока «СИНАРА» (2ЭС6) с коллекторным тяговым приводом и грузовые магистральные электровозы постоянного тока «ГРАНИТ» (2ЭС10) с асинхронным тяговым приводом. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором Салтаев А.В.
В работе представлена система управления персоналом в организации: во главе которой состоит генеральный директор (осуществляет руководство, в соответствии с целями организации и действующим законодательством, производственно хозяйственной и финансово-экономической деятельностью компании или предприятия и т. д). Ему непосредственно подчиняется директор службы по работе с персоналом (организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия и т. д) У которого в подчинении отделы: по работе с персоналом, развития персонала и отдела кадров, а отдел развития совместно с отделом кадров отвечает за мотивацию труда на предприятии.
Также была представлена количественно-качественная характеристика персонала. Всего в «блоке цехов» ООО"Уральские Локомотивы"работает 1274 человека, из них 454 женщины.
Для решения следующей задачи нами проанализирована мотивация труда персонала в компании ООО «Уральские Локомотивы» (на примере блока цехов) и сделаны следующие выводы:
1. На предприятие применяется множество методов дисциплинарного взыскания, которые не всегда мотивируют работников предприятия.
2. Такой метод как вовлечение в дела персонала находится на низком уровне.
3. Плохо развита коммуникативная политика внутри организации.
4.На низком уровне «Возможность самореализации»: карьера, обучение и рост мастерства.
5. Компания не осуществляет стимулирования и поощрения работников на основе результатов, полученных в ходе анализа деятельности каждого работника, что существенно снижает интерес к выполнению своих обязанностей.
6. Большинство работников не полностью довольны оснащением своего рабочего места и организацией труда.
7. Большинство работников не довольны, либо частично довольны, условиями труда и отдыха.
8.Очень плохо развиты методы материального, а также, морального поощрения.
9. Проблема в системе обучения сотрудников.
10. Отсутствие планирования карьеры на предприятии.
11.Маленькая заработная плата.
12. Отсутствует вознаграждение работников за высокие результаты и успехи в работе.
На основания анализа мотивации труда персонала на предприятии были разработаны предложения и мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО «Уральские локомотивы»:
1. Создать систему повышения обучения и повышения квалификации.
2. Организовать комнаты отдыха и комнаты для приема пищи.
3. Для повышения мотивации персонала, можно провести конкурс профессионального мастерства «Лучший работник 2016» среди работников основных направлений организации.
4. Внедрить «ПОЛОЖЕНИЕ о выплате вознаграждения работникам по итогам работы за год» (Приложение 5).
5. Разработать и внедрить «Положение о порядке планирования и распределения вознаграждения из фонда мастера».
6. Разработать и внедрить «Положение о дополнительном премировании за результаты внедрения бережливого производства».
7. Улучшить заботу на предприятии о здоровье персонала.
8. Усовершенствовать систему коммуникации и обратной связи.
Библиографический список.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ТК РФ) (с изм. и доп. от 23 июля 2013 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. № 1 (часть I) ст. 3.
Бирюков Л. О. Обучение кадров Издательство: Равновесие, 2012 г, C.61.
Буторина А. А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И. Ф. Албеговой. — Ярославль, 2010. — С. 35 — 38.
Генкин Б. М. Экономика и социология труда / Учебник для ВУЗов. — 2-е исправ. и доп. — М.: Норма-инфра-М, 2013., с.140; Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. Пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010.
— С. 71−72.
Гуияр Ф. Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации: Пер. с англ. — М.: Дело, 2013. — 224 с.
Дорошенко Л. С. Управление трудовыми ресурсами. — К.: МАУП, 2009. — 465 с, с. 207.
Дударева Ю. В поисках стабильности. Секреты мотивации персонала // Кадровый менеджмент, N 9, 2013. С. 6−11.
Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Олегов Ю. Г. Управление персоналом. — М.: Изд. центр «Академия», 2010. — 216 с.
Егоршин. А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учеб.
пособие. М.:ИНФРА-М, 2013.
Емельянов А. Л. Уровни профессионализма в управленческой деятельности //Менеджмент в России и за рубежом. — 2014 — № 5(94). — С.23−29.
Журавлев П.В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом.
М.: Мысль, 2013, с. 60.
Запевалова Е. Факторы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 46, 2012. С. 4.
Иванова С. В. Мотивация на 100%:А где же у него кнопка? М.:АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2013.
Кабанов В. Как повысить эффект мотивации работников // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 11, 2012. С. 6−11.
Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия / Под ред. Н. В. Пошерстник. — М.: ИД Герда, 2012. — 310 с Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. Учебное пособие / Кибанов А. Я. Издательство: Инфра-М, 2012 г. — 277 с.
Кульков С. В. Некоторые проблемы системы мотивации персонала и пути их решения // Управление персоналом, N 7, 2013. С. 5−11.
Кусакин В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом, N 11, 2012. С. 7−12.
Лазарев А. Система мотивации, выгодная для всех // Управление персоналом, N 17, 2012. С. 5−9.
Ларри Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Ларри Стаут. Издательство: Добрая книга, 2012, 153 с Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей // Кадровое дело, N 3, 2013. С. 7−11.
Леонова О.И., Леонов А. В. Система управления персоналом в период реорганизации/ О. И. Леонов, А. В. Леонов // Современные технологии управления, 2014. — № 01 (37). — С. 74−78.
Лунин В. Построение системы мотивации // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 16, 2012. С. 4.
Мазин А. В, Шагалова Т. М., Кабанов В. Ф. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе / Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. // Управление персоналом. -.
2014. — № 9. — С. 18−22.
Мартынов К. Мотивация по высшему разряду // Кадровый менеджмент, N 1, 2013. С. 7−12.
Матушанский Г. У. Проектирование моделей деятельности, личности и профессиональной подготовки кадров учреждения [Текст] / Г. У. Матушанский, А. Г. Фролов. — Казань: Казанский государственный энергетический университет, 2011. — 111 с, с. 92.
Овчинникова Т.А., Щелокова С. Н. Гибкая система оплаты труда в организациях: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2010. — 467 с Ойнер К. Ф., Жданович Э. Ф. Оплата труда и материальное стимулирование. — М.: Машиностроение, 2009. С. 198.
Пашко Л. А. Человеческие ресурсы в сфере государственного управления: теоретико-методологические основы оценивания: [монография] / Л. Пашко. — К.: Изд-во НАДУ, 2011 г., 236 с Прохоренко Н. Система мотивации труда // Кадровик.
Кадровый менеджмент, N 3, 2013. С. 7−12.
Сардарян А. Чем заинтересовать работника XXI века? // Управление персоналом, N 8, 2013. С. 5−11.
Сувернева А. И. Нематериальная мотивация персонала // Отдел кадров, N 1, 2013. С. 9−13.
Успенская Е. Создание системы мотивации в компании // Кадровое дело, N 3, 2013. С. 8−12.
Хахалин А. В. Нематериальная мотивация персонала // Управление персоналом, N 6, 2013. С. 6−10.
Холодков А. В. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий // Управление персоналом, N 12, 2012. С.11−15.
Шамарова Г. М. Современные тенденции мотивации труда // Управление персоналом, N 22, 2012. С. 5−9.
Щербакова О. В кадровой политике нет мелочей //.
http://www.uppro.ru/journal/kadrovaja-politika/scherbakova-ppgho.html.
Т.О. Соломанидина. В. Г Соломанидин. Управление мотивацией персонала.
http://www.hr-portal.ru.
http://www.treko.ru.
www.iteam.ru, Технологии корпоративного управления.
www.prophet.com, Лучший опыт обучения компании «Prophet».
ПРИЛОЖЕНИЕ А.
Анкета «Удовлетворенность работой».
Инструкция: Отметьте степень удовлетворенности своей потребности по каждому показателю, где 1- совсем не удовлетворен, 5 — полностью удовлетворен.
2- не удовлитворен, 3- может быть удовлетворен, 4- удовлетворен.
Создание условий труда Вознаграждения: — зарплата;
выгоды;
выгоды Безопасность: — риск стать лишним;
; - стиль управления Вовлечение в дела: — знание целей и задач;
; - участие в решении проблем предприятия;
в коллективе Способность самореализации: — карьера;
; - рост мастерства Интерес к работе: — управление по целям;
; - ответственность Приложение Б коллеги! Руководство и служба персонала проводят анкетирование с целью оценки причин увольнения в нашей компании. Будьте добры, ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете. Ваши ответы обязательно будут учтены при улучшении существующей системы труда.
Анкета.
1. Удовлетворяет ли вас на предприятии организация труда и рабочего места:
А. Да.
Б. Не полностью.
В. Нет.
2. удовлетворяют вас условия труда и отдыха:
А. Да.
Б. не полностью.
В. Нет.
3. Устраивает ли вас система материального и морального поощрения, которая существует на данном предприятии А. Да.
Б. Частично.
В. Нет.
4. На данном предприятии вы работали по специальности А. Да.
Б. Нет.
5. Были ли у вас перспективы профессионального или должностного роста на предприятии А. Да.
Б. Нет.
6. Сколько раз в течение последних пяти лет вас повышали в должности:
А. В должности __________________.
Б. В окладе ___________________.
В. В категории (разряде) _______________.
7. Каковы ваши взаимоотношения:
А. С коллегами ___________________.
Б. С непосредственным руководителем ___________________.
В. С руководством предприятия ___________________.
8. Сколько времени вы добираетесь на работу из дома ________________.
9. Каковы ваши жилищные условия:
А. Хорошие Б. Удовлетворительные В. Неудовлетворительные.
10. В какую организацию вы идете (нужное подчеркнуть):
А. Другой (нашей) отрасли Б. Государственную (негосударственную).
11. Что привлекает вас в организации, которую вы идете:
А. Зарплата.
Б. Высокая социальная поддержка.
В. Близость от дома.
Г. Возможность самореализации Д. (Свой вариант) _________________________.
12. Ваше решение освободиться окончательное или вы могли бы остаться на определенных условиях ___________________________________________________________________________________________________________________________.
Подразделение________________.
Должность____________________.
Спасибо за Ваши ответы!
ПРИЛОЖЕНИЕ В.
Уважаемые коллеги! Руководство и служба персонала проводят анкетирование с целью оценки мотивационной среды в нашей компании. Будьте добры, ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете. Ваши ответы обязательно будут учтены при улучшении существующей системы мотивации.
Оцените по 11-балльной шкале приведенные ниже факторы, имеющиеся в нашей компании: от 0 (полностью не соответствуют) до 10 (полностью соответствуют).
1. Результаты, ожидаемые руководством, четко определены 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. Ожидаемые руководством результаты неизвестны Вам 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. В компании существуют вознаграждения за высокие результаты в работе 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна Вам 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. Вознаграждении за высокие результаты в работе значимы для Вас 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7. Вы уверены в том, что результаты труда оцениваются объективно 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8. Результаты работы каждого хорошо известны в подразделении (компании) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9.
Вознаграждения соответствуют результатам труда 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. Вы уверены, что в компании существует справедливая система вознаграждения 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11. Вознаграждения являются своевременными 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12. Вы уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют Вашим возможностям 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13. Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с Вашими чрезмерными усилиями 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 14. Вы имеете достаточно информационных, материально-технических и других ресурсов для выполнения работы 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15. При выполнении работы Вы испытываете больше положительных эмоций, чем отрицательных 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10.
Подразделение________________.
Должность____________________.
Спасибо за Ваши ответы!
ПРИЛОЖЕНИЕ Г.
Интервью с мастером производства тележек Интервью с мастером производства тележек Хабиброхмановым Даниилом.
1. Ваш возраст.
Ответ: 27 лет.
2. Как долго Вы работаете в ООО «Уральские Локомотивы»?
Ответ: Принят в штат 3 года назад.
3. Каково ваше образование?
Ответ: Среднее техническое по специальности менеджмент качества.
4. На какую должность были приняты?
Ответ: На должность мастера участка.
5. Как складывалась карьера в ООО «Уральские локомотивы», принимали ли участие в программах мотивации?
Ответ. Я первый раз пришел сюда еще будучи студентом техникума на практику. Всего во время учебы в техникуме у меня было две практики в компании, во время прохождения последней мне было дано предложение о трудоустройстве. После окончания техникума год я отслужил в армии и затем устроился мастером участка по производству тележек. Мотивация, да какая здесь мотивация, 2 года не поднимали заработную плату, на третий год подняли на 1500руб, но убрали премию, закрыли переработки, нет не каких поощрений.
6.Какие условии труда у вас на участке ?
Ответ. Работа очень тяжёлая, напряженная, очень слабое освящение, постоянные шумы, нет места для приема пищи есть только столовая, но обед стоит очень дорого. Так же постоянные проблемы с коллективам не хотят выполнять свои трудовые обязанности говорят «как платят так и работаем"да я уже и сам так считаю.
7. Какие дальнейшие карьерные планы?
Ответ. Подожду немного все-таки в стране кризис, а так если не чего не изменится, то буду увольняться ибо нет здесь не каких перспектив.
Интервью с оператором ЧПУ установки «мазак».
Интервью с оператором ЧПУ установки «мазак» с Лукиным Александром.
1. Ваш возраст.
Ответ: 32 лет.
2. Как долго Вы работаете в ООО «Уральские Локомотивы»?
Ответ: Более 6 лет.
3. Каково ваше образование?
Ответ. Высшее инженерное по специальности «Электроэнергетика и электротехника».
4. На какую должность были приняты?
Ответ. Принят на должность оператор ЧПУ (числовое программное управление).
5.Где вы проживаете ?
Ответ город Новоуральск.
— И как вы добираетесь до работы?
— Раньше было хорошо, было пять автобусов потом их убрали, осталось два так как нас много из Новоуральска работает здесь, не всегда удаётся сесть в автобус из-за отсутствии мест, приходится ездить на машине.
— А вам оплачивают проезд?
— Нет они здесь не за что не платят. Ладно хоть зарплату платят.
6. Как складывалась карьера в ООО «Уральские Локомотивы» есть ли карьерный рост?
Ответ. Работаю я здесь давно, не знаю, но я этого не проходил хотел переучится на другой станок, там хоть зарплата по больше, но мне отказывают в этом. Один раз хотели обучить на мастера участка, но то же все затихло как-то так и не переобучили.
— А как зарплата?
— Зарплата средняя на жизнь хватает, но хотелось бы сдельную оплату труда, так как работаешь все ровно больше нормы, сидеть нельзя, только обед да и то за свои деньги в столовой. Поэтому, работаю я постоянно, а зарплата такая же от перевыполнения нормы, не миняется.
7. Какие дальнейшие карьерные планы?
Ответ. Пока не знаю, буду ждать может все поменяется, а так надеюсь переучусь на другой станок где оклад по выше или может всетаки будит переобучение и я стану мастером участка.
ПРИЛОЖЕНИЕ Д ООО «Уральские локомотивы».
СОГЛАСОВАНО УТВЕРЖДАЮПредседатель профкома Директор В. Н. Тилькун Салтаев А. В
ПОЛОЖЕНИЕо выплате вознаграждения работникам по итогам работы за год Вводится с 1 июля 2016 года Настоящее положение вводится в целях создания коллективной ответственности и материальной заинтересованности работников в выполнении годового плана по производству и реализации продукции.
1. Общие положения.
1.
1. Вознаграждение по итогам работы за год выплачивается всем категориям работников промышленно-производственного и непромышленного персонала, находящимся в списочном составе завода, отработавшим полный календарный год и работникам профкома.
1.
2. Выплата вознаграждение производится при наличии средств у работодателя 1 раз в год, в 1-ом квартале следующего года и учитывается при исчислении среднего заработка.2. Размер вознаграждения.
2.
1. Размер средств направляемых на выплату вознаграждения утверждается приказом по ООО с учетом мнения профсоюзного комитета.
2.
2. Начисление единовременного годового вознаграждения производится на основной заработной платы работников. Коэффициент начисления определяется по формуле:
К=К1/К2/12,где К — коэффициент начисленияК1 — сумма вознаграждения по приказуК2 — сумма основной заработной платы за год 12-месяцев.
— к основной заработной плате относится повременная оплата по тарифным ставкам (окладам), оплата по сдельным расценкам, доплаты за работу в выходные и праздничные дни, неосвобожденным бригадирам, за вредные условия труда, за работу в ночное время, доплата за работу неполным штатом, премия повременщикам, премия сдельщикам, производственная премия руководителям, специалистам и служащим, персональная надбавка, надбавка за классность, оплата по районному коэффициенту, совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, доплата до среднего заработка.
2.
3. Вознаграждение не начисляется: — совместителям;— работникам, которые осуждены за уголовные преступления, на время действия приговора.
2.
4. Руководителям цехов и подразделений предоставляется право снижать работникам размер вознаграждения не более чем на 50% в случаях: — наложения на работника дисциплинарного взыскания за нарушение трудовой дисциплины;— совершения работником хищения по месту работы, мера ответственности за которое установлена вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания.
Зам.директора по персоналу А. И. Пряхин Зам. директора по экономике и финансам О. В. Исакова Начальник юридического отдела Д. Ю. Роговсский ПРИЛОЖЕНИЕ Е Информационная записка о движении кадров за период с 01.
01.2014г. по 31.
12.2015г. в подразделениях Бухгалтерия, Финансовый отдел, ОПиЭА в ООО «Уральские Локомотивы».
Подразделение Принято Уволено Финансовый отдел 6 6 Бухгалтерия 10 8 ОПиЭА 1 0 Всего 17 14.
Коэффициент движения кадров — это соотношение количества уволенных сотрудников к среднесписочной численности сотрудников на период.
Коэффициент движения кадров в фин.
отделе составляет:
6 (число уволенных сотрудников) * 100% = 100%.
6 (среднесписочная численность сотрудников) Коэффициент движения кадров в бухгалтерии составляет:
8 (число уволенных сотрудников) * 100% = 40%.
20 (среднесписочная численность сотрудников) Коэффициент движения кадров в плановом отделе составляет:
0 (число уволенных сотрудников) * 100% = 0.
6 (среднесписочная численность сотрудников).
Итого по трем подразделениям:
14 (число уволенных сотрудников) * 100% = 43,8%.
32 (среднесписочная численность сотрудников).
Коэффициент обновления кадров — это соотношение количества принятых сотрудников к среднесписочной численности сотрудников на период.
Коэффициент обновления кадров в фин.
отделе составляет:
6 (число принятых сотрудников) * 100% = 100%.
6 (среднесписочная численность сотрудников) Коэффициент обновления кадров в бухгалтерии составляет:
10 (число принятых сотрудников) * 100% = 50%.
20 (среднесписочная численность сотрудников) Коэффициент обновления кадров в плановом отделе составляет:
1 (число принятых сотрудников) * 100% = 16,7%.
6 (среднесписочная численность сотрудников).
Итого по трем подразделениям:
17 (число принятых сотрудников) * 100% = 53,1%.
32 (среднесписочная численность сотрудников).
Мотивационная структура, сформированная под влиянием внутренних и внешних факторов.
Потребности:
Производства Коллектива Личности.
Интересы:
Пассивные Активные Непосредственные Опосредованные.
Стимулирование труда.
Стимулы.
Ценностные ориентации и установки На выполнение общественного долга На материальное вознаграждение На содержание труда На лучшие условия труда.
5 ЭТАП.
6 ЭТАП.
получение вознаграждения за осуществление действия. На этом этапе выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат.
устранение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
3 ЭТАП.
определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность.
2 ЭТАП.
поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность.
1 ЭТАП.
возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.
Генеральный директор
Директор Службы по работе с персоналом.
Отдел кадров.
отдела развития персонала.
Отдел по работе с пеперсоналом ааперсоналомперсоналом.
Мотивация труда.
Нематериальная мотивация.
Забота о здоровье работников организации.
Годовые конкурсы профессионального мастерства.
1. Организация комнаты отдыха.
2. Психологическая помощь в случае возникновения «Синдрома эмоционального выгорания».
3. Прививки для всех работников.
Номинации:
— «Лучший руководитель».
— «Лучший специалист» «и др.
Материальная мотивация.
«Плата за эффективность».
Выплата заработной платы работнику на основе эффективности его работы Премирование персонала дополнительно за нагрузку, премия по итогам за год.
