Разработка вопросов для интервью и его апробация

Для разработки структурированного интервью и понимания резервистами преимуществ программы кадрового резерва были проанализированы опросные листы кандидатов. В опросном листе кандидаты отвечали на такой вопрос: «Что повлияло на Ваше желание быть зачисленным в резерв?».

Важно отметить, что использовались опросные листы только тех сотрудников, которые на момент анализа находились в резерве.

Данный вопрос отражает личную мотивацию кандидата и его отношение к резерву кадров и частично отражает положительные и отрицательные стороны данной программы.

Этот вопрос был открытым, поэтому сотрудники не были ограничены вариантами ответа и могли написать все, что считают нужным.

В УКРС и ПНП на данный момент в резерве кадров находится 134 человека. Поскольку анкеты кандидатов и все данные хранятся в течение трех лет, а некоторые кандидаты стоят в резерве с 2010 года, мной было рассмотрено 86 опросных листов кандидатов.

В результате анализа опросных листов, все ответы были распределены по группам. Таким образом, получилось распределить ответы в 6 групп: «Повышение статуса в обществе», «Развитие как личность, саморазвитие», «Карьерный рост», «Профессиональный рост, развитие», группа ответов, где сотрудник отметил несколько положительных аспектов и группа «Затрудняюсь ответить».

Из общего числа рассмотренных анкет более пятидесяти процентов, а именно 51,2% (44 опросных листа) анкет содержали ответы, относящиеся к группе «Затрудняюсь ответить» (см. таблицу 4). Соответственно, 48,8% (42 опросных листа) были с конкретными ответами.

Таблица 4 — Сводные данные по результатам анализа опросных листов.

Необходимо отметить, что только 6,9% (6 анкет) ответов отражали понимание нескольких положительных аспектов программы резерва. Остальные, как отмечалось выше, содержали описание одной стороны программы.

Так, например, из Таблицы 4 видно, что наиболее многочисленной стала группа ответов «Карьерный рост» — 18,6% или 16 анкет. Следующая группа анкет с ответами о профессиональном росте и интересе, что составляет 16,3% или 14 анкет.

Одинаковое количество ответов, по 3 человека или по 3,5%, набрали группы, которые отражают желание резервиста повысить статус в обществе и развиваться как личность.

В результате анализа данных анкетирования можно отметить следующее, что большая часть сотрудников воспринимает резерв как формальность, что подтвердилось при анализе заполненных опросных листов, поскольку не видят серьезные перспективы. Это говорит о трудностях в процессе формирования резерва, в особенности в методах оценки кандидатов, поскольку рассмотренная анкета не позволяет определить желание и мотивацию сотрудника, а также оценить его в рамках рабочего места.

Также для более точной картины было проведено интервью с резервистами. Именно поэтому, на подготовительном этапе совместно с сотрудниками отдела кадров были определены компетенции руководящих должностей:

• — мотивация кандидата для продвижения по карьерной лестнице;
• — коммуникативные умения кандидата;
• — ответственность и самостоятельность кандидата;
• — лояльность кандидата к компании;
• — умение планировать деятельность и контролировать исполнение задач.

После определения компетенций, необходимых при зачислении в кадровый резерв, для проверки, были составлены основные вопросы по каждой из рассматриваемых компетенций.

Мотивация кандидата должна выражаться в стремлении быть зачисленным в резерв кадров. Также это отражается в том, как он ориентируется в предмете своей будущей деятельности. Кроме того, важно понять, какие преимущества и недостатки сотрудник видит в программе резерва кадров.

Вопросы для изучения мотивации кандидата:

• 1. В чем Вы видите преимущества должности, на которую Вы включены в резерв, по сравнению с Вашей?
• 2. Какие, по вашему мнению, трудности и негативные аспекты работы свойственны предполагаемой должности?
• 3. Как Вы считаете, поможет ли новая должность раскрыть Ваш потенциал?

Коммуникативные умения кандидата выражаются в использовании различных стилей общения, в зависимости от ситуации, в умении работать в группе и находить общий язык с коллективом.

Кроме того, сотрудник, находясь на руководящей должности также должен не бояться высказывать свои мысли и идеи, уметь выслушать собеседника.

Вопросы для изучения коммуникативных умений кандидата:

• 1. Ваше отношение к групповой работе?
• 2. Зависит ли стиль Вашего общения от собеседника?
• 3. Как Вы относитесь к коллективному обсуждению проблем и поиску решений?
• 4. Как Вы убеждаетесь в том, что сотрудник понял поставленную перед ним задачу?
• 5. Всегда ли Вы высказываете свое мнение и можете выслушать собеседника?

Любая руководящая должность невозможна без ответственности и определенного уровня профессионализма, при котором сотрудник достигает самостоятельности при выполнении определенных заданий. Таким образом, важно выявить, насколько сотрудник самостоятелен, ориентирован ли он на результат и качество выполняемой работы и как он соотносит невыполнение определенных функций с последствиями, которые неизбежны при срыве сроков.

Вопросы для изучения ответственности и самостоятельности кандидата:

• 1. Как Вы справляетесь со сложными ситуациями? Приведите пример.
• 2. Как Вы подходите к решению проблем?
• 3. Всегда ли Вы доводите дела до конца?
• 4. В каких ситуациях и Вы можете попросить о помощи?
• 5. Как часто в рабочей обстановке Вы просите о помощи?

Другая компетенция, которую необходимо оценить, это лояльность кандидата. Лояльность сотрудника выражается в его преданности компании, заинтересованности в ее деятельности, а также принятие правил и требований компании. Во многом, лояльность сотрудника достигается через удовлетворенность трудом. Таким образом, выявление наличия лояльности сотрудника является своеобразной обратной связью для определения направлений для работы.

Вопросы для изучения лояльности кандидата:

• 1. Как Вы считаете, довольны ли сотрудники тем, что работают именно в нашей компании?
• 2. Согласны ли Вы со всеми требованиями и правилами в компании? Если нет, то, с какими Вы не согласны?
• 3. Как часто случается, что Вы не довольны решениями руководителя или не согласны с ними?
• 4. Что Вы можете рассказать о работе в данной компании или о компании, в которой Вы раньше работали (если нет стажа в ОАО «Сургутнефтегаз»)?

Умение планировать деятельность и контроль исполнения поставленных задач также неотъемлемая часть работы руководителя, наравне с ответственностью и самостоятельностью. Сотрудник должен уметь определять и разделять свои задачи по степени важности и срочности. Таким образом, он в своей работе должен определять долгосрочные, оперативные и краткосрочные планы и уметь определять приоритетность поставленных задач.

Планирование сотрудника заключается не только в рациональном использовании временного ресурса, но и материальных ресурсов. Иначе говоря, при выполнении своей работы сотрудник оценивает объем работы и, как следствие, определяет расходование необходимых материалов, ориентируясь и учитывая результаты предыдущих периодов, определяя возможность использования в будущем, а также учитывая различные варианты развития событий.

Кроме того, тщательный контроль при выполнении сложных задач должен обеспечиваться регулярно и с особым вниманием, что должен в своих ответах отражать кандидат. Не менее важно, чтобы сотрудник обладал способностью и желанием своим примером мотивировать своих подчиненных.

Вопросы для изучения умения планировать деятельность и контролировать исполнение задач:

• 1. Приведите пример ситуации, когда в сжатые сроки Вам приходилось выполнять работу?
• 2. Как Вы с этим справлялись? Что делали в первую очередь?
• 3. Как Вы выстраиваете свою работу, чтобы все выполнять качественно и в срок?
• 4. Какие действия необходимо осуществлять в течение выполнения определенного задания для достижения максимального результата?

Каждый блок вопросов оценивался сотрудником кадров. По результатам полученных ответов по каждому блоку вопросов выставлялось наличие или отсутствие той или иной компетенции. В случае с коммуникативными умениями кандидата отмечается степень выраженности компетенции «высокоразвита/слаборазвита».

Данная шкала была выбрана не случайно, так как после проведения анализа опросных листов было выявлено, что в тех вопросах, где сотруднику предлагалось выставить баллы по шкале от 1 до 10, наблюдались крайние или усредненные оценки. Так, например, сотрудники чаще всего ставили либо максимальную, либо среднюю оценку, что не всегда отражает действительность. Чтобы избежать неопределенности была выбрана именно такая шкала.

В интервью участвовало 49 сотрудников кадрового резерва на руководящие должности 2, 3 и 4 уровней.

Важно отметить, что интервью проводилось в среднем 10−20 минут, чтобы ответы были как можно развернутые, но при этом правдивые. В ином случае, когда сотруднику дается слишком много времени, он может продумать социально-ожидаемые ответы.

В результате проведения интервью ответы были перенесены в сводные таблицы по мотивации, на основании которых можно рассмотреть эффективность оценки на этапе отбора в резерв. Рассмотрим каждую отдельно.

Таблица 5 — Сводные данные по выраженности мотивации персонала к повышению должности.

Из Таблицы 5 видно, что, несмотря на то, что количество кандидатов, у которых выражена «мотивация» составляет 65,3%, число сотрудников с отсутствием или слабовыраженной компетенцией составляет 34,7% от числа резервистов. Рассматривая выраженность мотивации среди персонала по уровням резервируемой должности, следует отметить, что на первый взгляд для всех уровней она представлена практически одинаковой степенью. Однако, по отношению к количеству претендентов на должность, мотивация сотрудников падает с увеличением уровня резервируемой должности. Так, на втором уровне, только у двух человек зафиксировано отсутствие мотивации, что составляет 16,7% от числа резервистов данного уровня, а на третьем и четвертом уровнях отсутствие мотивации зафиксировано у 8 и 7 человек, соответственно 42,1% и 38,9%.

Важно отметить, что именно на должности 4 уровня, чаще всего, в резерве находятся сотрудники, которые занимают не руководящие должности, а являются линейным персоналом. На других уровнях резервируемых должностей могут быть сотрудники руководящих должностей, но ниже уровнем.

Итак, если рассматривать мотивированность персонала нахождением в резерве, то она наиболее выражена среди сотрудников резервируемых должностей 2 уровня (83,3% против 16,7%). Следующие сотрудники, которые включены в резерв руководящих должностей 4 уровня (61,1%), а должности 3 уровня — 57,9%.

Таблица 6 — Сводные данные по выраженности коммуникативных умений кандидатов.

Анализ коммуникативной компетенции сотрудников кадрового резерва позволяет отметить, что только у 36,7% резервистов она находятся на необходимом уровне (см. таблицу 6). Функциональные обязанности любого руководителя включают в себя коммуникативные навыки, как важный элемент в управлении персоналом.

Результаты интервью показывают не только необходимость в обучении персонала, но и отражают либо недостаток программы обучения, либо неэффективность выбранного курса обучения. Коммуникативные навыки слаборазвиты у более 60% сотрудников, а именно у 63,3% опрашиваемых резервистов.

Рассмотрение данной компетенции по уровням должностей отражает тот факт, что наибольшей процент сотрудников, коммуникативные умения которых слабее всего выражены, приходится на сотрудников, претендующих на руководящие должности 4 уровня (83,3%).

В какой-то мере это объясняется небольшим количеством стажировок и курсов по совершенствованию данной компетенции либо формальным отношением к обучению со стороны сотрудника.

С другой стороны, высокий процент отражает пробелы в системе оценки персонала на этапе отбора в резерв кадров, поскольку, при включении в резерв, сотрудника должны оценивать не только по наличию качеств, но и на наличие потенциала.

Также достаточно высокий процент сотрудников 3 уровня должностей, а именно 78,9 был отнесен в группу со слабовыраженными коммуникативными умениями, что также довольно серьезное отклонение.

Только в группе резервируемых должностей 2 уровня, количество людей с высокоразвитыми коммуникативными навыками больше (91,7%).

Таблица 7 — Сводные данные по выраженности ответственности и самостоятельности кандидатов.

По всем уровням резервируемых должностей, а также по всем рассматриваемым сотрудникам интервью показало, что у большего числа отмечается наличие компетенции «ответственность и самостоятельность» — 75,5% (см. таблицу 7). Что же касается распределения процентов по уровням, то компетенция выражена:

• — 2 уровень — 100% сотрудников;
• — 3 уровень — 63,2% сотрудников;
• — 4 уровень — 72,2% сотрудников.

Таблица 8 — Сводные данные по выраженности лояльности кандидатов.

Лояльность сотрудников в большей мере выражена среди сотрудников на резервируемые должности 2 уровня (12 из 12 человек лояльны). Наименее лояльной группой оказались резервисты на 4 уровень должности. В целом, по рассматриваемым резервистам, как видно из Таблицы 8, 29 сотрудников из 49 относятся к числу лояльных.

Соответственно, уровень лояльности рассматриваемых сотрудников падает с уменьшением уровня резервируемой должности, что говорит о наличии проблемы в данном направлении.

Таблица 9 — Сводные данные по выраженности умения планировать деятельность и контролировать исполнение поставленных задач.

И, наконец, последняя оцениваемая компетенция — умение планировать деятельность и контролировать исполнение поставленных задач. Как видно из Таблицы 9, у большей части опрашиваемых (71,4%) данная компетенция выражена.

Говоря о компетенции по уровням должностей, наименьшее число сотрудников с выраженной компетенцией оказалось у 3 уровня резервируемых должностей. В остальных группах у большей части сотрудников компетенция выражена. У 2 уровня — 100%, у 3 уровня — 78,9%.

После рассмотрения результатов проведенного интервью, можно отметить, что, несмотря на то, что особо низкие результаты выявлены только п…

Оценку управленческих компетенций и деловых качеств кандидатов рекомендуется осуществлять с использованием следующих методов:

­ метод «360 градусов»;

­ интервью.

Для резервируемых должностей 4 уровня вместо метода «360 градусов» следует применять метод «270 градусов», который отличается лишь тем, что оценивать сотрудника будут не четыре стороны (непосредственный руководитель, коллега и подчиненный и сам кандидат), а только три, поскольку не у всех сотрудников, находящихся в резерве на руководящие должности 4 уровня есть подчиненные.

Кроме того, информацию об управленческом потенциале кандидатов по должностям аппарата управления и 2, 3, 4 уровней управления УКРС и ПНП дополняют их непосредственные руководители, предоставив характеристику на кандидата в кадровый резерв.

В первую очередь компетенции — это совокупность знаний, навыков и способностей, необходимых для эффективной реализации управленческих функций.

Целью оценки управленческих компетенций методом «360 градусов» является сбор информации о реальном рабочем поведении кандидата в резерв кадров. Оценку по заданным критериям осуществляют работники (эксперты), с которыми кандидат взаимодействует при выполнении своих трудовых функций, а также сам кандидат. В роли экспертов выступают:

• — непосредственный и/или вышестоящий руководитель;
• — коллега, систематически взаимодействующий с кандидатом в процессе исполнения им должностных обязанностей;
• — подчиненный;
• — самооценка.

Работники управления по работе с кадрами и кадровых служб УКРС и ПНП должны обеспечивать конфиденциальность и защищенность получаемых сведений на протяжении всего процесса оценки кандидатов в резерв кадров.

Управленческие компетенции, оцениваемые по методу «360 градусов»:

1. Принятие управленческих решений.

При рассмотрении данной компетенции эксперту необходимо оценить способность кандидата своевременно принимать управленческие решения в рамках полномочий должности, с учетом имеющихся альтернатив и возможных последствий.

2. Ориентация на достижение результата.

Ориентация кандидата на результат, а не на процесс особенно важен в рамках руководящей должности. Она выражается в проявлении активности при достижении поставленных задач, целеустремленности, самостоятельности, высокой самоорганизации, устойчивости к стрессу, требовательности к себе и результатам работы. Также в рамках данного блока компетенций оценивается способность сохранять высокую работоспособность в ситуациях высокой нагрузки, временных ограничений.

3. Постановка задач и организация деятельности.

Важной способностью руководителя является определение задач при наличии сформулированных целей. Оцениваются принципы постановки четких и понятных для исполнителей задач, а также организация их исполнения.

4. Планирование деятельности и ресурсов.

Планирование собственной работы и работы подразделения в соответствии со стратегическими целями и оперативными планами ОАО «Сургутнефтегаз» является одной из основных компетенций руководителей вне зависимости от этапа развития компании. Максимально точное планирования ресурсов (временных, материальных, трудовых), необходимых для достижения целей определяет возможность внедрения новых технологий и передовой техники.

5. Контроль и оценка исполнения.

Эффективное применение рассматриваемой компетенции может быть отражено в формирование четких критериев ожидаемого результата (сроки, качество), что облегчает контроль достижения поставленных задач в установленные сроки, в требуемом объеме и качестве.

6. Деловая коммуникация.

Немаловажной для руководителя является способность передавать информацию своим подчиненным, коллегам и своему руководителю ясно и последовательно, так как от этого зависит качество выполнения определенной работы. Также важно умение слушать и корректно высказывать свое мнение. Руководителю также необходимо изменять стиль общения в зависимости от ситуации и аудитории, а также уметь поддерживать благоприятную рабочую атмосферу.

7. Мотивирование и развитие подчиненных.

Под мотивированием и развитием подчиненных понимается способность мотивировать работников на достижение высоких результатов на производстве и проявлять инициативы в решении сложных задач. В результате оценки определяется желание и способность оцениваемого сотрудника помогать развитию работников, обеспечивая обратную связь, поддержку, поощрение и наставничество.

Для упрощения заполнения анкеты методом «360 градусов», заполняющим анкету предлагается в каждом блоке утверждений по компетенциям отметить те утверждения, которые можно отнести к кандидату.

По результатам оценки компетенций экспертами, сотрудник кадровой службы высчитывает оценку по каждой компетенции.

Для оценки каждой компетенции используется шкала, представленная в Таблице 10.

Таблица 10 — Шкала оценок при применении метода «360 градусов».

Важно отметить, что градация количества проявленных поведенческих индикаторов и количество баллов, могут варьироваться в зависимости от требований должности.

Далее определяется уровень выраженности управленческой компетенции на основании общей экспертной оценки, которая рассчитывается с учетом всех экспертов.

Оценка непосредственного руководителя в такой формуле имеет вес 50%, поскольку он видит результаты работы, общение в коллективе, а также другие аспекты деятельности.

Коллеги же склонны видеть больше межличностные компоненты работы, они меньше замечают успехи друг друга, а также иногда воспринимают друг друга как конкурентов.

Подчиненные же не всегда объективно могут оценить результаты работы руководителя. От них важно получить информации о том, как кандидат использует различные стили общения в зависимости от ситуации, насколько часто он делится своими знаниями, умеет выслушать и корректно высказать свое мнение.

Оценки коллег и подчиненных учитываются вместе с весом 35%. Самооценка кандидата учитывается с весом в 15%.

Таким образом, общая экспертная оценка (ОЭО) рассчитывается по следующей формуле:

ОЭО = (Э_Р1 + Э_Р2 +…+ Э_Рn)/Р * 0,5 + (Э_КП1 + Э_КП2 +…+ Э_КПn)/КП * 0,35 + Э_С * 0,15,.

где Э_Р — количество баллов, полученных при оценке управленческой компетенции экспертом, который является непосредственным и/или вышестоящим руководителем;

Р — количество экспертов, непосредственных и/или вышестоящих руководителей;

Э_КП — количество баллов, полученных при оценке управленческой компетенции экспертом, который является коллегой или подчиненным;

КП — количество экспертов, которые являются подчиненными или коллегами;

Э_с — количество баллов, полученных при самооценке управленческой компетенции кандидатом в резерв кадров.

Важно отметить, что по результатам оценки методом «360 градусов» в первую очередь должна совершенствоваться та компетенция, которая набрала наименьшее количество баллов. При этом сотрудник прорабатывает только одну компетенцию.

В дальнейшем рассчитывается общая оценка кандидата по всем компетенциям.

УК = (ОЭО₁ + ОЭО₂ + … + ОЭО₇)/7,.

где ОЭО₁₋₇ — общая экспертная оценка по каждой управленческой компетенции.

Итоговая оценка находится в интервале от -1 до 2. В случае если оценка находится в пределах интервала от -1 до 0, то включение в резерв не рекомендуется.

Оцениваемый работник будет рекомендован для включения в резерв, если итоговая оценка компетенций находится в пределах 1? итог УК ?2 с последующим прохождением курсов для поддержания высокого уровня компетенций.

Если же количество баллов в интервале 0? УК< 1, то сотрудник также может быть зачислен в резерв, но с условием формирования плана по развитию и совершенствованию управленческих компетенций.

Хотелось бы отметить, что данный метод предлагается использовать не только как оценка на этапе зачисления в резерв, но и как метод контроля эффективности работы с резервом и оценки освоенности изученного материала самостоятельно и на курсах.

Таким образом, промежуточные результаты могут показать основное направление для формирования образовательного плана, а также отразят эффективность выбранных курсов и вклад сотрудника.

Интервью, в свою очередь также должно отражать наличие или отсутствие тех или иных компетенций сотрудника. Компании предлагается в качестве методической основы использовать вопросы, которые были заданы сотрудникам в ходе данной работы.

Вопросы направлены на выявление следующих компетенций, схожих с компетенциями в методике «360 градусов»:

• — мотивация кандидата для продвижения по карьерной лестнице;
• — коммуникативные умения кандидата;
• — ответственность и самостоятельность кандидата;
• — лояльность кандидата к компании;
• — умение планировать деятельность и контролировать исполнение задач.

Важно, чтобы интервью проводилось не более чем 20 минут и в обстановке, которая была бы комфортна для сотрудника. Это может быть его рабочее место, либо рабочее место сотрудника кадров, но при этом в кабинете не должны присутствовать другие сотрудники.

Поскольку вопросы для компании предлагается оставить такими же, предлагается использовать другую шкалу, поскольку в отборе в резерв могут участвовать несколько сотрудников, а шкала «соответствует/не соответствует» не во всех случаях помогает сделать выбор между кандидатами.

Компании может быть предложена шкала оценки компетенций по уровням: «Высокий уровень», «Средний уровень» и «Низкий уровень».

Характеристика уровня, который присваивается сотруднику, безусловно, зависит от оцениваемой компетенции.

Высокий уровень может быть присвоен только в случае, если сотрудник отлично ориентируется в своей сфере деятельности, а также в деятельности резервируемой должности, приводит примере из личного опыта, моделирует ситуации, выделяет преимущества и недостатки разных аспектов деятельности.

Средний уровень отражает удовлетворительное владение информацией о будущей профессии, уважительное отношение к компании и коллегам, демонстрирует определенные умения в области планирования и контроля. Иначе говоря, сотрудник имеет исследуемую компетенцию, и она выражается в его деятельности с удовлетворительной частотой.

Низкий же уровень говорит либо об отсутствии компетенции, либо о слабом ее выражении.

Использование такой шкалы оценки сотрудников позволяет разделить сотрудников, претендентов на зачисление в кадровый резерв, на три группы, которые описывались ранее:

• — текущий резерв;
• — оперативный резерв;
• — «работа с талантами».

Разделение кандидатов в резерв формирует для компании уверенность в будущем и исключает неожиданное высвобождение должности без возможности ее комплектования сотрудниками из резерва.

Таким образом, такой комплекс мер будет способствовать повышению эффективности оценки персонала на этапе отбора в резерв, а также улучшит качество подготовки и обучения, как мера оценки результатов работы с резервом.