Этапы управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС»

Для того чтобы определить возможные усовершенствования системы управления проектами в компании, необходимо проанализировать ее существующую структуру. Под структурой в данном случае подразумевается разбиение проекта на этапы, соответствующие этапам жизненного цикла проекта от его инициации до завершения, и дальнейшая их детализация. Кроме того, говоря о системе управления проектами также важно рассмотреть взаимодействие всех участников проекта и определить функции, которые они выполняют на каждом этапе. Помимо этого, важно учитывать имеющуюся нормативную базу, под которой понимается вся необходимая проектная документация, или ее создание, а также функции, которые она выполняет на протяжении всех этапов проекта. Таким образом, цель данного параграфа — максимально полно описать и проанализировать в соответствии с имеющимися методиками управления проектами существующую систему управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС». Как и в предыдущих параграфах практического раздела данной работы, все данные в этой части были получены в ходе качественных интервью с сотрудниками ООО «ТТК АВЭКС» и их руководителями и были систематизированы для лучшего их понимания.

Далее система управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС» будет описана посредством рассмотрения и анализа каждого этапа выполнения проекта на примере проекта создания собственной торговой марки мороженого и ее запуска в продажу.

Инициация проекта

Детализация этапа инициации рассматриваемого проекта в ООО «ТТК АВЭКС» схематично показана на рисунке ниже (рис.8).

Рис. 8. Процессы этапа инициации проекта создания СТМ мороженого в ООО «ТТК АВЭКС».

Первоначально собственник совместно с директором компании формируют запрос на проект. Как правило, запрос на проект не является письменным документом и содержит в себе: сформированную цель и некоторые задачи проекта, желаемый результат проекта, определение руководителя проекта и желаемых сроков его реализации.

В проекте создания собственной торговой марки мороженого содержание запроса имеет следующие критерии:

• 1) Цель проекта: создание собственной торговой марки мороженого в следующем ценовом сегменте: эконом/среднем/высоком. Для дальнейшего понимания здесь необходимо уточнить понятие собственной торговой марки (СТМ). В ООО «ТТК АВЭКС» под СТМ понимают созданную торговую марку в одной или нескольких категорий товара, под одной или нескольких формами товара (вес, вкус и т. д.), зарегистрированной ООО «ТТК АВЭКС» и размещенной на производстве другого предприятия. В таком случае, производитель осуществляет лишь функцию производства товара, а компания-заказчик (ООО «ТТК АВЭКС») является держателем торговой марки, отвечает за выкуп определенного его объема у производителя и дальнейший сбыт, берет на себя издержки по созданию марки, продвижению и продаже товара.
• 2) Детализация цели: СТМ мороженого имеет следующие линейки товара: мороженое стаканчик весом 90 г. двух видов: пломбирный и шоколадный. Имеет пломбирную смесь 15%-ой жирности. Данная продукция имеет среднюю ценовую категорию. Желательно производить марку у данных поставщиков: (список производителей).
• 3) Желаемый результат: Получение перечисленных позиций СТМ мороженого, соответствующих желаемым.
• 4) Руководитель проекта: Руководителем проекта назначается коммерческий директор ООО «ТТК АВЭКС»
• 5) Желаемые сроки реализации проекта: Целесообразно завершить проект через два месяца после его инициации. Моментом инициации считать передачу данного запроса на проект руководителю проекта.

Далее данный запрос в письменной или чаще в устной форме передается уже назначенному руководителю проекта для дальнейшей его детализации. Первым этапом детализации является определение содержания проекта. Руководитель проекта детализирует данный ему запрос и формулирует содержание проекта, в котором:

• 1) Детализируется цель проекта
• 2) Формируются задачи для достижения цели проекта
• 3) Детализируется результат проекта

Следующий этап — разработка плана верхнего уровня (т.е. без изменений, с низкой степенью детализации). Руководитель проекта совместно с сотрудниками, которые имеют соответствующие функциональные обязанности, определяет перечень работ по проекту. Как правило, это делается с помощью декомпозиции работ от верхнего уровня к нижнему. Ниже представлен пример такой декомпозиции. Проект создания СТМ мороженого разбит на девять макро-этапов, и представлена расшифровка только первого из них:

• 1. .Анализ производителей данного вида мороженого
• 1.1. Проведение первичных переговоров, формирование заявки на производство СТМ
• 1.2. Формирование требований к производству СТМ, передача их производителю
• 1.3. Получение детализированного расчета себестоимости запрашиваемых позиций товара для производства и конечной цены закупки (с учетом прибыли производителя)
• 1.4. Проведение вторичных переговоров с целью договоренности по стоимости товара и определению условий
• 1.5. Согласование имеющихся условий с руководством
• 1.6. Выбор будущего производителя СТМ
• 2. Разработка концепции СТМ
• 3. Разработка дизайн-макета упаковки
• 4. Согласование дизайн-макета с руководством и его утверждение
• 5.

  Заключение

  договора с производителем

• 6. Заказ упаковки на печать
• 7. Получение упаковки, передача ее производителю
• 8. Получение первой партии товара, контроль
• 9. Формирование плана продвижения СТМ на ближайшие 6 месяцев
• 10. Передача СТМ в продажу — завершение проекта.

Помимо представления иерархической структуры работ, в содержании проекта также определяется приблизительная стоимость каждой работы, перечень необходимых ресурсов и их количества для их выполнения, а также фиксируются сроки каждой работы, и определяется конечный срок выполнения проекта.

На основании плана верхнего уровня руководитель проекта, необходимые сотрудники и финансовый директор компании составляют бюджет проекта.

Далее формируется Устав проекта, который включает в себя: цели и результаты проекта, ИСР проекта со сроками, описание ресурсов и их стоимости, а также плана по их использованию на каждом этапе проекта, бюджет проекта, конечные сроки реализации проекта, идентификацию команды проекта и руководителя проекта.

Конечным этапом, означающим успешное создания Устава проекта, является его утверждение у заказчиков проекта (собственника и директора). В случае их несогласия, этап инициации переходит на второй цикл, и отдельные элементы исправляются в соответствие с замечаниями заказчиков проекта.

Планирование проекта

Следующая группа — этап планирования. Этапы планирования проекта создания СТМ мороженого в ООО «ТТК АВЭКС» представлены ниже (рис.9).

Рис. 9. Процессы этапа планирования проекта создания СТМ мороженого в ООО «ТТК АВЭКС».

Как видно из рисунка, все процессы являются повторяющимися с этапами инициирования проекта, но более детализированными. Процессы планирования должны подразумевать более точное создание планов: технологического, ресурсного, бюджета, а на выходе получить план управления проектом. Однако в ООО «ТТК АВЭКС» данному этапу уделяется недостаточное внимание по следующим причинам:

• 1) Планы, детализирующиеся на этапе планирования, уже созданы на этапе инициации
• 2) Главная цель данного этапа — детализировать имеющиеся плановые документы, однако не выходить за рамки конечных показателей (результатов) по данным планам, утвержденных на первом этапе у заказчиков

Вторая причина является наиболее интересной для рассмотрения. Как правило, на этапе инициации заказчики уже определили предельные показатели (например, затрат, ресурсов или сроков), которые они готовы установить. Поэтому на этапе планирования происходит лишь «подстраивание» более детализированных элементов и показателей под конечные, утвержденные. Конечно, такой подход может повлечь за собой проблемы срыва сроков проекта, превышения бюджета или использования иных ресурсов, а, как показывает практика, такие проблемы часто встречаются именно по этой причине. Данный факт необходимо иметь в виду при определении дальнейших предложений по совершенствованию СУП в ООО «ТТК АВЭКС».

Реализация проекта

Реализация проекта имеет определенные вехи (срез по показателям выполнения плана). В рассматриваемом случае реализация проекта детализируется на каждую неделю (рис.10).

Рис. 10. Процессы этапа реализации проекта создания СТМ мороженого в ООО «ТТК АВЭКС».

Получив одобрение заказчиков проекта по имеющемуся плану управления проектом, руководитель проекта разбивает этот план по неделям. Соответственно, ресурсный план, по которому проект должен обеспечиваться необходимым количеством ресурсов, также представляется в разрезе по неделям. Далее команда проекта реализует проект в соответствие с такими детализированными планами и представляет руководителю отчет о проделанной работе за неделю (в устной форме в процессе совещания). Далее цикл повторяется.

На данном этапе также можно выделить некоторую особенность реализации проектов в ООО «ТТК АВЭКС», которая вызывает срыв сроков и превышение бюджета. Проблема в том, что по истечении недели, в случае несоблюдения первоначального графика работ, руководитель проектов не изменяет имеющийся на следующую неделю план. Это объясняется в ООО «ТТК АВЭКС» тем, что первоначальные планы являются базовыми и не должны изменяться. Естественно, в таком случае сроки (бюджет или др.) в соответствие с первоначальным планом уже становятся не действительными. Кроме того, не вырабатываются какие-либо способы уменьшения несоответствия базовому плану, и команда проекта действует «исходя из ситуации». Далее разрыв между фактическим выполнением проекта и базовым планом нарастает, и в итоге это приводит к вышеперечисленным проблемам.

Завершение проекта

Заключающим этапом цикла управления проектом является его завершение (рис.11).

Рис. 11. Процессы этапа завершения проекта создания СТМ мороженого в ООО «ТТК АВЭКС».

В процессе завершения руководитель проекта на основе сводного отчета о выполненных работах предоставляет заказчикам проекта отчет по результатам. Как правило, обсуждение результатов проекта не является обязательной процедурой, т.к. заказчики проекта участвуют в процессе всего цикла управления проектами посредством согласования Устава, планов, а также контролируют реализацию оперативных действий, если планы не соблюдаются. На основании отчета по результатам проекта подводятся итоги, которые в первую очередь необходимы для оплаты работы команды проекта в соответствие с имеющейся системой мотивации.

Таким образом, выше мы рассмотрели этапы жизненного цикла проекта в ООО «ТТК АВЭКС», определили процессы на каждом этапе, документацию, разрабатываемую в ходе каждого из процессов, а также участников проекта и их функции. Следующий параграф будет посвящен предложениям по усовершенствованию системы управления проектами, имеющейся в компании на данный момент.

Для того чтобы такие предложения были обоснованы, необходимо выделить некоторые проблемы и упущения, основанные на обзоре этапов управления проектами, описанными в данном параграфе.

Проблемы, возникающие на этапах жизненного цикла реализации проекта в ООО «ТТК АВЭКС»

Можно выделить следующие проблемы на этапах жизненного цикла в ООО «ТТК АВЭКС»:

• 1) Отсутствие управления рисками проектов. Риски проекта как возможные негативные (позитивные) незапланированные явления в проекте не идентифицируются и не анализируются на этапах инициации и планирования. Соответственно и не управляются на этапе реализации. Однако важно заметить, что такие незапланированные явления являются частыми в ходе реализации проектов в ООО «ТТК АВЭКС», как и в любой другой организации. В случае наступления рискового события выработка решения по реагированию происходит на оперативном уровне: руководитель, согласованно с заказчиками проекта, принимает решение по его устранению и несет ответственность за реализацию данного решения. Такой способ управления рисками имеет одно преимущество: сокращение времени на идентификацию, оценку и определение способа реагирования на риск на этапе инициации и планирования, а, в случае их не наступления и сокращения времени на их контроль в ходе реализации проекта. Однако важным является тот факт, что в случае наступления риска время на принятие решения по реагированию значительно увеличивается и «тормозит» ход выполнения проекта, пока решение не будет найдено. План реагирования на риски позволил бы сократить время на принятие решения и выработать рабочие стратегии в случае его наступления. При этом сроки проекта, а возможно и стоимость, изменились бы несущественно. В целом можно говорить о том, что план проекта не имеет долгосрочного видения всех возможных проблем и предполагает, что они будут решаться по мере поступления.
• 2) Отсутствие управления качеством проекта. На этапе инициации и планирования не вырабатываются критерии и план по качеству проекта. В целом в компании качество проекта понимается как соответствие ожиданиям заказчика: достижение поставленных целей в заявленный срок, с не превышением бюджета. Как можно догадаться, отсутствие управления качеством может повлечь за собой серьезные последствия: заказчики (в данном случае собственник и директор) не будут удовлетворены проектом, а команда проекта и ее руководитель, как правило, не получат ожидаемое вознаграждение за реализацию проекта. Предположительно, данная причина возникает в основном в силу отсутствия понимания среди руководителей организации (собственника и топ-менеджмента) причин, по которым установление стандартов качества и их контроль являются необходимыми. В результате анализа информации, полученной в ходе интервьюирования, частой проблемой в ООО «ТТК АВЭКС» является частичное или полное не достижение целей проекта в силу неверного понимания поставленных перед руководителем проекта и командой целей и задач. Общие цели и задачи, которые заказчики определяют на этапе инициации, могут пониматься по-разному. И именно определения стандартов качества исполнения проекта предполагает более полную детализацию ожиданий заказчика по свойствам продукта или иного результата проекта. Такая детализация позволит руководителю и команде проекта точно понимать ожидания собственника и, контролируя их выполнение в ходе реализации, удовлетворять их наиболее полно, что и является критерием успешности проекта.
• 3) Отсутствие санкций за несоблюдение условий реализации проекта командой проекта или руководителем. На этапе инициации проекта отсутствие стандартов качества проекта или, в данном случае, определения его успешности также дополняются отсутствием установленной ответственности участников проекта за недостижение поставленных целей. Однако следует сказать, что в случае несоответствия результатов проекта ожиданиям заказчиков, штрафные санкции для команды все же существуют в виде неполной оплаты за реализацию проекта в соответствие с системой мотивации. Это можно считать ошибкой по двум причинам. Команда проекта и его руководитель ощущают неудовлетворение проделанной работой и также считают, что удержание части вознаграждения после реализации проекта является несправедливым. Такая ситуация демотивирует сотрудников на дальнейшее участие в проектах и настраивает их против проектной системы. Кроме того, отсутствие изначального определение санкций снижает степень ответственности команды за реализацию проекта и, соответственно, уменьшает степень их усилий, направленных на выполнение проекта должным образом. Безусловно, создание штрафной системы за несоблюдение качества работ по проекту является тем инструментом, который позволит увеличить эффективность реализации проектов, а также снизит степень недоверия сотрудников к проектной системе, т.к. они изначально будут уведомлены о возможных санкциях за некачественную работу.
• 4) Устав проекта и соответствующие планы не являются документами, а скорее справочным материалом, представляющими собой набор необходимых планов и описание проекта, для команды проекта и его руководителя. Последствия данной проблемы ясны: команда проекта и руководитель не осознают всю важность возложенной на них ответственности, т.к. данная ответственность ничем не подкреплена. В силу отсутствия определенных санкций за несоответствие Уставу или планам текущей реализации, команда проекта и руководитель не принимают должных усилий для его реализации. Устав проекта должен быть официальным документом, на основании которого определяется степень соответствия результатов проекта ожидаемым, а расчет вознаграждения команды проекта и руководителя должны осуществляться из имеющегося в Уставе положения о вознаграждении. Однако более важным результатом оформления Устава и всех планов официально является ощущение ответственности команды проекта за свои действия.
• 5) Пренебрежение этапом планирования проектов. Как описывалось выше, основной целью планирования в ООО «ТТК АВЭКС» является детализация планов с учетом ограничений на конечные показатели, определенные заказчиками в ходе инициации. Т. е. руководитель, создающий план управления проектом, учитывает в первую очередь удовлетворенность заказчиков данным планом, а не возможность его исполнения. В силу этого возникает ряд проблем. В случае если плановые показатели являются нереальными для достижения и руководитель проекта и его команда осознают этот факт, планы не используются. Также в итоге проект имеет более длительный срок завершения, бюджет проекта увеличивается по сравнению с базовыми плановыми показателями, а качество выполнения имеет свойство снижаться.
• 6) В ходе реализации проекта не учитываются изменения по сравнению с поставленными планами. Как правило, в ООО «ТТК АВЭКС» руководитель, получивший отчет по выполненным работам за предыдущую неделю, устанавливает плановые показатели и работы на следующую неделю в соответствие с базовым планом, без учета произошедших изменений. Последствием такой системы планирования текущих работ может стать неактуальность планов, т.к. фактическая ситуация будет сильно отличаться, от описанной в них. При этом, в случае, если разрыв между фактическими показателями и плановыми сильный, такая ситуация может демотивировать сотрудников на дальнейшую работу, что, в свою очередь, неминуемо повлечет за собой срыв сроков проекта.
• 7) На этапе завершения отсутствует анализ проведенной работы и результатов проекта для учета их в будущем. Иначе этап завершения проекта нельзя считать полным. На данном этапе важно зафиксировать все успехи и неудачи произведенного проекта в первую очередь для того, чтобы не повторить ошибки и, напротив, использовать лучшие практики в будущем. В ООО «ТТК АВЭКС» отсутствует система накопления опыта по реализации проектов, что часто приводит к повторению ошибок в процессе управления другими проектами.
• 8) Еще одной проблемой, выявленной в ходе анализа этапов реализации проекта в ООО «ТТК АВЭКС», является отсутствие универсальной или шаблонной документации. Отсутствие шаблонов для таких документов как Устав проекта, план проекта, ресурсный план, бюджет, текущие планы, сильно тормозит процесс создания данных документов, что приводит к увеличению сроков выполнения проектов.
• 9) Важной особенностью, которая прослеживается в анализируемой компании, является полное использование руководителя проектов во всех процессах на всех этапах выполнения проекта, что можно проследить из представленных выше схем этапов проекта. Руководитель проекта участвует в создании всех плановых документов и Устава проекта, координирует работу группы, берет на себя некоторые обязанности по реализации проекта, а также согласует необходимые решения с заказчиками проекта. Можно предположить, что данная проблема приводит к увеличению сроков реализации проекта по причине того, что руководитель имеет ограниченное рабочее время, но при этом должен принимать активное участие, как и в процессах проекта, так и в своих функциональных задачах. Можно выделить несколько причин данной проблемы. Во-первых, особенность организационной культуры ООО «ТТК АВЭКС», связанной с сильной властью руководителей, не позволяет команде проекта развивать свои способности по принятию решений и качественного выполнения работ без участия руководителя. Во-вторых, низкая квалификация сотрудников в области управления проектами заставляет многих руководителей проекта брать основные обязанности по его выполнению на себя. И, кроме того, отсутствие шаблонной документации предполагает внимательное составления каждого документа по проекту, что, в силу своей компетентности, может сделать только руководитель проекта. Все вышеперечисленные проблемы могут, в конечном счете, привести к увеличению сроков выполнения проекта.

В данном параграфе была рассмотрена структура выполнения проектов в ООО «ТТК АВЭКС», подразумевающая разбиение проектов на этапы в соответствие с жизненным циклом проекта. В ходе анализа процессов управления проектом на каждом этапе были выделены некоторые проблемы и упущения. На этапе инициации и в ходе всего выполнения проекта отсутствие официально оформленных документов может привести к снижению качества выполнения работ и низкой удовлетворенности сотрудников, в силу отсутствия официально закрепленной ответственности за каждым участником проекта и санкций за некачественное его выполнение. Этапу планирования в рассматриваемой компании не уделяется должного внимания. На этапе реализации отсутствует пересмотр базовых планов в случае их несоблюдения. На этапе завершения проекта в компании отсутствует анализ успехов и неудач завершенного проекта для учета их в будущем. Кроме того, важным упущением является отсутствие групп процессов управления качеством и рисками. Также полное использование руководителя проекта и отсутствие шаблонной документации является важным упущением в имеющейся системе управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС». Все перечисленные проблемы могут стать причинами несоблюдения сроков проекта, несоответствия качества ожидаемому и увеличения использования ресурсов.