Основные системы мотивации управления персоналом

Как правило, в современных коммерческих организациях существует несколько категорий сотрудников:

основной персонал — сотрудники, непосредственно участвующие в продвижении товара или услуги;

обслуживающий персонал — обеспечивает бесперебойное функционирование всех бизнес-процессов;

управленческий состав.

Очевидно, что для каждой категории применима своя система мотивации. Это определяется следующими факторами. Во-первых, сотрудник в каждой категории выполняет работу разного рода сложности, ответственности и значимости. Во-вторых, уровень общего развития также может разница, что ведет к отличным системам приоритетов для каждой категории, а также отдельного сотрудника. В приоритетах оказываются вопросы первой необходимости, имеющие наибольшую значимость для сотрудника. Чем выше мы поднимаемся по служебным ступеням иерархической системы, тем боле сложными становятся ожидания сотрудника от деятельности и требования к работе.

Безусловно, зная ведущие мотивы сотрудников стимулирование должно ориентироваться на результат деятельности и тот вклад, который каждый участник трудового процесса привносит в развитие компании. Особо значимым это становится когда речь идет о материальном стимулировании [22, С.48].

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если сотрудник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатом работы и оплатой труда. При этом мотивирующее воздействие оплаты труда тем выше, чем сильнее они привязаны к реальным показателям деятельности сотрудника, возможно подразделения или отдела.

В связи с этим, возможно введение бонусной системы при минимальном окладе и процентной ставке по выполнению того или иного плана либо соответствия заданным критериям.

Помимо заработной платы и премий-бонусов, система материального стимулирования может включать в себя пенсионные накопления, оплату обучения, беспроцентные займы сотруднику на приобретение крупных вещей, оплата питания, проезда, отдыха, сотовой связи.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду, но денежная мотивация является «ненасыщаемой» и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Более того, не всегда организация имеет достаточно финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь за счет денежных вознаграждений. В связи с этим, в поле зрения руководителя попадают нематериальные стимулы.

Один из вариантов — построение иерархической цепочки, позволяющей совершенствоваться и продвигаться по служебной лестнице. Как показывает практика, введение категорий прописание требований к ним дает больший эффект нежели повышение заработной платы. Это уместно в случае, если мотивационным фактором для сотрудников является личностный и профессиональный рост, самосовершенствование.

Определив ведущим фактором в коллективе признание и востребованность, рекомендуется обратиться к разного рода поощрениям (похвала, одобрения авторитетного человека) и, для создания духа соревновательности, определением лучшего (продавца, администратора, менеджера) по заранее озвученным критериям.

В последнее время наиболее популярным методом стимулирования персонала явились корпоративные выезды на природу, посещения тренажерных залов, аэробики. В компаниях с развитой филиальной сетью такие встречи особенно популярны: здесь сотрудники разных филиалов не только ближе знакомятся друг с другом, но и впоследствии даже следят за рейтингом продаж по всем точкам сети, стараясь не отставать [43, С.14].

Это можно отнести к мотиву состязательности — один из сильнейших мотивов, действующих во все времена, формирование у сотрудников чувства победителя, заинтересованность в результате совместного труда.

Учитывая то, что не всегда бывает просто определить единую мотивационную систему в организации, так как индивидуальные потребности могут существенно различаться. Поэтому разработку мотивационной системы логично проводить исходя из того, на какой стадии развития она находится. В данном случае руководитель, задавая направление развитию компании, определяет стратегические аспекты работ с персоналом и ориентир идет на цели, задачи и приоритеты компании.

Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника — это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Здесь мы не будем разделять профессиональные знания и опыт от личностных и физиологических характеристик, которые тесно взаимосвязаны и взаимно обусловливают друг друга, и будем их называть просто профессиональными, имея в виду, что все они существенны для осуществления профессиональной деятельности. Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что естественно применяется при подборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр. [16, С.54].

Интересы, представляя собой, проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников как субъектов [19, С.21].

Сотрудники в организации объединены в различные коллективы (структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата.

В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей.

Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека — характер и интересы — разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи — исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

Рассмотрим теперь детальнее сформулированную выше постановку задачи. Для этого введем понятийную модель «Мотивация-стимул» .

Мотивация — это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул — это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

• 1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация — человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);
• 2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация — человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Можно представить диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса (Приложение 1) [11, С.124].

На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации. Чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

На человека оказывается стимулирующее воздействие. Оно может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) — соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка — точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.

В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение — переход к более высокой степени мотивации при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.

В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:

• — во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;
• — во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание — увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т. п.);
• — в-третьих, имеется важная особенность — чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие «чистые» типы мотивации:

• — люмпенизированный (избегательный класс);
• — инструментальный (достижительный класс);
• — профессиональный (достижительный класс);
• — патриотический (достижительный класс);
• — хозяйский (достижительный класс).

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

• 1) Негативные — неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
• 2) Денежные — заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
• 3) Натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
• 4) Моральные — грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.
• 5) Патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
• 6) Организационные — условия работы, ее содержание и организация.
• 7) Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем [23, С.20].

Эта реакция может быть:

• — положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;
• — нейтральной;
• — отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Приложение 2.

Описанная модель «Мотивация-стимул» может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

• 1) Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить «вымывание» персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.
• 2) Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

Таким образом, сущность мотивации заключается в том, что чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь принятыми управленческими решениями.

Одним из основных, применяемых на большинстве предприятий способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Однако существует и внутреннее вознаграждение или удовлетворение, даваемое самим процессом труда, которое рассматривается как нематериальное стимулирование.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.