Для осуществления данных процессов изначально было проведено усовершенствование организационной структуры компании ОАО «МЕСКО». Мероприятия по усовершенствованию организационной структуры были проведены в несколько этапов, и для их реализации был предложен следующий проект.
1. Определены пути совершенствования организационной структуры компании. 2. Выявлены основные направления изменения организационной структуры.
3. Оценены имеющиеся ресурсы компании (финансовые, технические, людские).
4. Определены правовые и законодательные основы преобразования.
5. Намечены все возможные варианты изменения организационной структуры.
6. Проведен анализ возможностей и недостатков каждого из разработанных вариантов изменения организационной структуры. Таким образом, можно сделать вывод, что был проведен анализ деятельности страховой компании ОАО «МЕСКО» и на его основе выявлены два варианта реинжиниринга бизнес-процессов — сотрудничество с крупными банками, действующими в регионах, а также заключение соглашений со страховыми компаниями, которые в дальнейшем могут быть приобретены страховой компанией ОАО «МЕСКО». Перейдем теперь к анализу эффективности реинжиниринга бизнес-процессов. В современной рыночной ситуации, в том числе и с учетом экономического кризиса во многих странах, реинжиниринг бизнес-процессов может способствовать созданию следующих эффективных моментов деятельности компаний:
создание конкурентного преимущества (новые ресурсные возможности и способности партнера);
— выход на новые сегменты рынка и новые рынки, расширение сферы деятельности;
— достижение эффекта синергии ведет к увеличению ресурсов и денежных средств партнеров;
— расширение технических и операционных возможностей компаний;
— экономия времени и увеличение продуктивности деятельности компаний;
— концентрация на инновационной деятельности;
— получение более сильных маркетинговых и сбытовых каналов компаний;
— возможность использовать хорошую репутацию более крупного партнера;
— географическое расширение деятельности компаний;
— сокращение себестоимости продукции и услуг;
— улучшение производственного процесса;
— снижение рисков и неопределенности;
— увеличение количества операций;
— снижение издержек компаний. Отметим, что вряд ли можно ожидать прямого влияния изменения организационной структуры компании на текущую экономическую эффективность, но вполне очевидно, что оптимизация организационной структуры страховой компании ОАО «МЕСКО» в ходе реинжиниринга бизнес-процессов — это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост как материальных, так и нематериальных активов компании. Бесспорно, что четкая организационная структура способствует развитию и укреплению компании. Можно отметить следующие эффекты, которые дает эффективная организационная структура:
способствует росту продуктивности и инновациям продуктов и услуг;
адекватная адаптация компании к окружающей среде;
— высокая степень удовлетворенности работой персонала компании;
— отсутствие напряженности между руководителями разных уровней в иерархической структуре;
показателей контроля деятельности всей компании. Необходимо сказать и о тесной взаимосвязи организационной структуры и деятельности персонала. Без сомнения, четкая организационная структура компании может способствовать эффективной реализации любых корпоративных предписаний и постановлений, а в свою очередь, с помощью определенных правил и норм, руководство может мотивировать сотрудников на более эффективную деятельность. Каждый сотрудник страховой компании будет лучше знать свои должностные права и обязанности, будет четко исполнять приказания вышестоящих руководителей. Не будет происходить дублирования задач и деятельности несколькими дирекциями или сотрудниками. Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность реинжиниринга бизнес-процессов бесспорна. С его помощью компания может добиться очень высоких показателей деятельности, а оптимизация организационной структуры компании позволит создать хорошую основу для ее дальнейшего роста и развития. Заключение
Таким образом, подведем основные итоги проделанной работы. Во-первых, была рассмотрена сущность реинжиниринга. Определено, что стратегия — это система достижения главных целей организации, содержание которой является отображением, своеобразной проекцией видения и объективной цели организации на себя и окружающую среду. Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. В настоящее время существует два основных вида реинжиниринга — кризисный реинжиниринг и реинжиниринг развития. В настоящее время не существует единой стратегии реинжиниринга, стратегического плана и стратегического управления, которые могут применять абсолютно все компании, ведь каждая организация уникальна и требует индивидуальной стратегии развития.
При всех своих бесспорных достоинствах, стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые присутствуют при моделировании процессов реального мира. Во-вторых, был проведен анализ реинжиниринга бизнес-процессов. Был сделан вывод, что методология проведения реинжиниринга бизнес-процессов включает определенные концепции и методы, с помощью которых руководители компаний стремятся вывести свои организации на новый уровень развития. Отмечено, что накопленный опыт в работе с организациями, проводящими широкомасштабные изменения, каждый раз подтверждает, как важно интегрировать развитие организации и развитие менеджеров. Потенциал технических изменений в труде никогда не удастся реализовать, если не учитывать психологические и социальные аспекты изменений и не управлять ими соответствующим образом. Следовательно, все изменения в бизнес-процессах, возникшие благодаря новым технологиям, должны сопровождаться изменениями в политике управления человеческими ресурсами. Вооруженная знаниями информационных технологий и методов управления персоналом, реинжиниринговая команда готова сделать первые смелые шаги в преобразовании выбранного процесса. В-третьих, была изучена теория реинжиниринга на практике на примере страховой компании ОАО «МЕСКО».
Определено, что в деятельности страховой компании ОАО «МЕСКО» выявлены два варианта реинжиниринга бизнес-процессов — сотрудничество с крупными банками, действующими в регионах, а также заключение соглашений со страховыми компаниями, которые в дальнейшем могут быть приобретены страховой компанией ОАО «МЕСКО». Таким образом, цель данной работы, которая заключалась в анализе особенностей реинжиниринга бизнес-процессов и влияние на объект хозяйствования, была достигнута.
Список литературы
Абдикеев Н.М., Данько Т. П., Ильдеменов С. В., Киселев А. Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. — М.: Изд-во Эксмо, 2005. — 592 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: «Академия», 2005. — С. 47. Балабанов И. Т., Балабанов А. И. Внешнеэкономические связи. -
М.: Финансы и статистика, 2000. — С.
189.Балдин К. В. Управленческое решение. — М.: «Дашков и Кº», 2006. — С. 41Баринов В. А. Реинжиниринг бизнес-процессов. — Режим доступа:
http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=2 369
Беляцкий Н. П. Управление персоналом. — Минск: Современная школа, 2008. — С. 47. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Учеб.
для вузов по эконом. спец. — М.: Финпресс, 2000. — с. 695. Виханский О. С. Менеджмент.
— М.: Экономистъ, 2006. — С. 391. Гританс, Ян Михайлович. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты: практ. пособие по управлен. и финанс. консультированию. -
2-е изд., доп. — М.: Волтерс Клувер, 2008
Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности.- «ИНФРА-М», 2006
Иванов В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В. В. Иванов, О. К. Хан, П. В. Богаченко, А. Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С. 23. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб., 2000
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск, «Новое знание», 2002. — С. 113. Казаков М. А. Перспективы совершенствования системы набора персонала в кредитных организациях // Управление персоналом. -
2009. — № 11. — С.
45.Козлов, К. В. Мотивация торгового персонала на малых предприятиях: проблемы и перспективы / К. В. Козлов // Вестник Удмуртского университета. 2005. № 3. С. 281−288.Лекция 9.
Моделирование бизнес-процессов. Режим доступа:
http://it-claim.ru/Education/Course/ISDevelopment/Lecture9.pdf.Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом. — 2009. — № 2. — С. 58−62.Майк Робсон Филип Уллах-Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов
Мескон М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006.
— С. 195. Мескон, Майкл Основы менеджмента: пер. с англ./ М. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури.
М.: Дело, 1998. 800с. Молодчик А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — С. 231. Ойхман Е.
Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997
Попов Э.В., Шапот М. Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и интеллектуальное моделирование. — Материалы семинара «Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании». — Москва: ЦРДЗ, 1996
Реинжиниринг бизнес-процессов: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / [ А. О. Блинов и др.]; под ред. А. О. Блинова. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 343 с. Робсон М.
Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах. — М.: Юнити, 2003
Самыгин С. И. Основ управления персоналом. — Ростов н/Д: Феникс, 2001. — С. 81. Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. — 2009.
— № 1. — С. 51−52.Смирнов Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. — М.: ИНФРА-М, 2001. -
С. 5. Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. — С. 41. Управление знаниями: учебник.
— М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — С. 10. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2008.
— С. 17. Ширенбек Х. Экономика предприятия. — СПб.: Питер, 2007.
— С. 110. Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009.
— № 3. — С. 132−133.
http://www.ufgam.ru/
