Теоретические основы формирования типологии конкурентных стратегий и возможность их применения в процессе реорганизации системы образования г. Москвы

Сравнительный анализ различных конкурентных стратегий, используемых в бизнесе

В настоящий момент в литературе достаточно серьезно проработана проблема адаптации моделей стратегического управления для высших учебных заведений, тогда как для образовательных организаций общего образования пока существуют лишь научные статьи с описанием необходимости применения маркетинговых стратегий при продвижении образовательной организации, основанных в большей части на интуиции авторов, чем на научных данных и статистическом материале.

Различные аспекты маркетинга наиболее глубоко исследованы в трудах:

М.Портера, Ф. Котлера К. Боумена, П. Дойля, Д. Аакера, Дж. Траута, Д. Шульца, Б. Барнса, Т. Гэда, И. В. Крылова, Ф.Дж. ЛеПла и других.

Были учтены результаты недавних исследований в области образовательного маркетинга, опубликованных, в частности, Вифлеемским А. Б., Пименовым А. Ю., Сальниковой Л. В., Карр Н., Гречиным Е. П., Чевертон П., а также многочисленные разработки отдельных российских компаний, работающих в различных секторах экономики по продвижению собственных необразовательных брендов.

Одной из основопологающих работ, послужившей основой самой идеи исследования стал труд Эдварда де Боно «Использование латерального мышления"Э. де Боно. Использование латерального мышления. М.: Интерпракс, 2005. Именно в этой книге нашлось достаточно много подтверждений того, что можно совмещать, казалось бы, ранее не совместимые вещи, использовать инструменты и механизмы из одной области познания в совершенно других направления, что все новое рождается из смешения различных сфер, и что никогда не надо боятся экспериментировать.

Одной из первых в поисковике по запросу «Латеральное мышление» появляется ссылка на книгу Филиппа Котлера «Латеральный маркетинг"Котлер Ф. Латеральный маркетинг. М.; СПб.; К.: Изд. дом «Вильяме», 2007. Естественно, смешение авторства одного из гуру классического маркетинга и столь актуальной на тот момент темы не могло остаться не замеченным. Именно во время изучения этого труда появилась идея смешать, казалось бы, несовместимые вещи, попробовать применить некоторые из маркетинговых стратегий, столь успешно применяемых в бизнесе, на все более коммерциализируемой современной школе. Тем самым выявить конкурентные преимущества образовательной организации и создать школьный бренд, готовый к продвижению на рынок.

Для понимания необходимости использования бренда в маркетинге ОО очень помогло изучение труда С. А. Горина «Брендинг"С.А. Горин. Брендинг. СПб.: Питер, 2011., именно после прочтения этой книги, стало понятно, что безусловно элементы стратегии бренда должны быть освещены в ходе исследовательской работы, но наиболее важным представляется момент изучения бизнес-стратегий, и выбора тех из них, которые могут быть адаптированы к использованию в образовании с наименьшими рисками и затратами. Последний критерий наиболее актуален в ситуации рецессии экономики, которую мы все сейчас наблюдаем. Помимо этого в условиях укрупнения ОО г. Москвы, а именно создания ТОКов, и, как следствие, снижения конкуренции, понимание возможности стратегического маркетингового управления как никогда актуально.

Работа Питера Друкера «Управление в обществе будущего"П.Друкер. Управление в обществе будущего. М.: «Вильямс». 2008 окончательно убедила автора в необходимости работы именно в этом направлении. После прочтения этой книги стало совершенно понятно о неразрывной связи стратегического управления с маркетинговыми стратегиями и о необходимости применения этого тандема в социокультурных областях, и прежде всего в образовании.

Итак, на данном этапе работы над исследованием предлагается разобраться в широчайшем ассортименте маркетинговых стратегий, представленных на рынке, и определить, насколько каждая из них подходит для реализации нашего исследования согласно приведенным выше критериям.

Одной из первых стратегий, которая достаточно подробно описана в книге Jain, Subhash C. (2000), Marketing: Planning & Strategy, является стратегия «трех К"Jain, Subhash C. Marketing: Planning & Strategy. Prentice Hall. 2000. Субхаш С. Джейн, профессор маркетинга в Школе делового администрирования Универсистета штата Коннектикут (США), предположил, что основной упор любая фирма (или в нашем случае образовательная организация) должна делать:

• — на саму ОО, а именно на постоянный мониторинг и анализ ее слабых и сильных сторон,
• — на клиентов организации, т. е. оперативно реагировать на быстро меняющиеся потребности и интересы обучающихся и их родителей,
• — и, конечно, внимательнейшим образом отслеживать деятельность конкурентов, ведь в области образования, как никогда сейчас обострена борьба за внимание мотивированных родителей и учеников, а также возможных спонсоров.

Главная цель стратегии — максимальное положительное выделение на фоне других ОО путем определения:

• · где вести конкуренцию (формулировка рынка);
• · как вести конкуренцию (выявление средств конкуренции);
• · когда вести конкуренцию (выбор времени для конкурентных акций).

К сожалению, данная типология не в полной мере учитывает уникальные особенности образования, ведь получение прибыли не является первоочередной задачей, важнее максимальное удовлетворение потребностей социума в таком благе, как образование.

Основная мысль книги Майкла Трейси и Фреда Вирсема «Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке» (издательство: «Вильямс», 2007 г.) заключается в том, что сегодня ни одна компания не может быть успешной, если стремится стать «всем для всех» М. Трейси, Ф. Вирсем. Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке. М.: «Вильямс», 2007. Необходимо выбрать ту уникальную ценность, которую только ваша школа может предложить на конкретном рынке.

В своей работе авторы говорят о трех ценностных критериях, а именно:

• — отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence);
• — доверительные отношения с клиентами (в нашем случае родители и обучающиеся) (Customer Intimacy);
• — превосходство продукта (образовательной услуги) (Product Leadership).

Под отлаженностью операционной деятельности в нашем случае будет уместно понимать оптимизацию управленческих процессов в ОО, вывод отдельных служб на аутсорсинг, доверительные отношения с клиентом, это тоже очень актуально для образования именно сейчас. Только если родитель доверяет школе, он готов в нее вкладывать, а это и развитие дополнительного образования, и спонсорская помощь. Ну и последнее — превосходство продукта. Лидеры образования моментально реагируют на изменения и представляют несколько новых продуктов на рынок, тем самым вынуждая другие ОО постоянно себя догонять. Улучшение каждого из этих трех критериев работы ОО может стать залогом для ее дальнейшего развития.

Концепция ценностной фокусировки в образовании очень важна, в представленной магистерской диссертации именно это направление будет изучено более подробно и глубоко. Данная типология также могла бы быть успешно адаптирована под наше исследование, если бы учитывала еще и внешние ограничения, с которыми сталкивается каждая московская школа.

Из книги Майкла Портера «Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов» (Издательство: «Альпина Бизнес Букс», 2007) вполне очевидна возможность применения анализа области образованияпомодели пяти сил Майкла Портера.М. Портер. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: «АльпинаБизнесБукс», 2007.

Эта модель анализа рыночных сил, которые могут как угрожать фирме или школе, так и открывать для нее возможности роста, была предложена профессором Майклом Портером четверть века назад. Благодаря своей простоте и логичности, она широко используется в бизнесе по сей день. Именно эта модель предлагает не просто рассматривать определенные области фокусировки организации, как ключ к конкурентоспособности, но и выбирать конкурентную стратегию, исходя из анализа рынка. Это подразумевает некоторую свободу выбора образовательной организацией стратегического фокуса или, по крайней мере, свободный конкурентный ответ в случае усиления давления со стороны рынка.

Данная модель характеризует пять основных структурных свойств, определяющих динамику конкурентной борьбы, в том числе и в области образования, и, соответственно, ее рентабельность, а именно: покупателей (родители), поставщиков (здесь уместно будет рассмотреть не только учителей, но и тех поставщиков, с которыми ОО работают в системе электронных торгов, и многочисленные аутсорсинговые компании, активно предлагающие школам бухгалтерские, юридические и клининговые услуги), потенциальных новых участников рынка (частные школы и центры развития), потенциальное замещение товарами другой отрасли (современные дети не хотят учиться, они хотят играть в стрелялки) и соперничество между конкурентами (см. рис. 1). В совокупности данные факторы определяют привлекательность рынка. В зависимости от того, как они сочетаются, конкурентная борьба может быть чрезвычайно острой, фирмы и ОО могут регулировать соотношение этих пяти сил, чтобы приспособить свои слабые и сильные стороны к структуре рынка, предвосхитить его изменения, определить возможности диверсификации, изменить правила конкуренции и обеспечить себе неизменно доминирующее положение.

Практическое применение модели предполагает прохождение двух этапов анализа:

• 1. Оценка давления каждой из пяти сил на позиции предприятия, в нашем случае школы (по балльной шкале);
• 2. Выбор стратегии реакции («ответный удар», сохранение нейтралитета, политика уступок и другие).

Очевидно, что М. Портер является признанным лидером разработки конкурентного анализа, автором основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Именно эта типология пока является наиболее близкой к тому, чтобы быть выбранной в качестве ведущей темы исследования. Но анализ продолжается.

Матрица оценки возможностей излагается в совместной работе Роджера Керина (профессор маркетинга Университета Миннесоты) и Роберта Петерсона (профессор маркетинга Университета штата Кент) Kerin, Roger and Robert A. Peterson. Strategic Marketing Problems: Case and Comments.2008. Kerin, Roger and Robert A. Peterson (1998), Strategic Marketing Problems: Case and Comments.

Эта стратегия используется для определения рынков, которые в нашем случае образовательная организация может обслуживать для получения дополнительной прибыли. Под возможностями, таким образом, подразумеваются новые типы или классы покупателей (например, преподавание русского как иностранного или перинатальная педагогика), неудовлетворенные потребности клиентов или новые способы удовлетворения их потребностей.

Качественный этап оценки возможностей состоит в оценке соотношения между привлекательностью новой возможности и способностью школы освоить данную рыночную нишу. Привлекательность оценивается по пяти параметрам:

• · интенсивность конкурентной борьбы;
• · уровень запросов потребителей;
• · количественная оценка спроса (и возможностей его удовлетворения);
• · характеристика конъюнктуры с точки зрения социальных, политических, экономических и технологических условий;
• · способности и ресурсы организации.

Каждый параметр рассматривается в разрезе трех дополнительных критериев:

• · сегментация аудитории («Какие группы потребления существуют на рынке и какие конкурирующие ОО их обслуживают?», «Что влияет на мотивацию к покупке той или иной образовательной услуги в разных группах?», «Как отличаются уровни спроса в разных группах?», «Влияют ли на поведение потребителей внешнеэкономические силы?», «Можем ли мы удовлетворить спрос в этих группах потребления?»);
• · потребности аудитории («Какие школы какие из потребностей удовлетворяют?», «Какие потребности остаются неудовлетворенными?», «Насколько устойчивы или преходящи эти потребности?», «Влияют ли на распределение потребностей внешнеэкономические силы?», «Какие из потребностей мы можем удовлетворить?»);
• · средства, необходимые для их удовлетворения («Какие стратегии удовлетворения спроса используют конкуренты?», «Меняются ли технологии удовлетворения потребностей?», «Меняются ли средства удовлетворения потребностей под воздействием рыночного предложения?», «Влияют ли на их эволюцию внешние социально-экономические силы?», «Есть ли у нас кадровые, финансовые, материально-технические и организационные ресурсы для удовлетворения потребностей на новом уровне?»).

К сожалению, данная типология достаточно сильно перегружена различными параметрами и критериями, и адаптация потребует достаточно серьезных временных и финансовых затрат, и каков будет результат на выходе, абсолютно не очевидно.

В ходе изучения литературы невозможно было пройти мимо ключевой для области риск-менеджментаработыФилиппа КотлераКотлер, Ф. Маркетинг менеджмент; пер. с англ.; под ред. JI. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. «Маркетинг менеджмент» (Издательство: «Питер», 2003 г): именно здесь подробно описывается матрица рисков.

Риск — это угроза, возникающая за счет неблагоприятных тенденций или развития событий, которые при отсутствии защитных маркетинговых мероприятий могут привести к снижению продаж или прибыли. В рамках данной модели риски классифицируются в зависимости от их серьезности и вероятности так, что получается матрица 2Ч2Kotler, P. Marketing Management. 7th ed. Prentice-Hal. 1991.

Риски, несущие большую опасность и имеющие высокую вероятность, являются основными угрозами благополучию школы. Их важно не просто предусмотреть — необходимо заранее подготовить план действий при непредвиденных обстоятельствах.

Незначительные и маловероятные риски являются второстепенными, и их можно игнорировать. Риски, расположенные в верхнем правом и нижнем левом углах, не требуют отдельного плана действий при непредвиденных обстоятельствах, однако их необходимо контролировать, чтобы они не переросли в критические, тем самым поставив под угрозу само существование ОО. Создание матричной типологии само по себе является очень интересным ходом, но, к сожалению, в целом данная типология мало согласуется с критериями отбора, описанными выше.

Авторство следующей методики принадлежит Брюсу Хендерсону. Именно им был разработан инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. «Матрица BCG» (BostonConsultingGroup) используется для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией, или в нашем случае школой, доли на рынкеHenderson, B., «Henderson on Corporate Strategy», Abt Books, 1979.

Данныйинструменттеоретическиобоснованвработе «HendersononCorporateStrategy», вышедшей в AbtBooksв далеком 1979 году, что нисколько не умаляет актуальности данной книги и в настоящий момент. В основу заложены две концепции: жизненного циклатовара (эта теория будут рассмотрена подробно чуть ниже) и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

На матрице по осям отображаются рост спроса (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

Даннаяматрица представляет собой простую матрицу 2Ч2, в которой доля рынка и его рост пересекаются, формируя четыре квадрата: «звезды» (большая доля / высокий рост), «трудные дети» (малая доля / высокий рост), «дойные коровы» (большая доля / низкий рост) и «собаки» (малая доля / низкий рост). В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная стратегия.

Если у компании или школы есть несколько продуктов, (например ресурсы, полученные от развития дополнительного образования, перенаправить на профилизацию старшей школы), то на основании этой классификации она оценивает общее состояние своего портфеля и может определить, как перенаправить свои усилия и ресурсы из слабых мест в точки роста.

Одна из возможных стратегий — постоянно создавать продукты, пользующиеся спросом. Деньги, вырученные за счет таких популярных товаров, можно инвестировать в «трудных детей» с тем, чтобы добиться их превращения в «звезды». По мере созревания рынка звездочки становятся популярными «дойными коровами», и процесс повторяетсяStern, C.W. and Stalk, G. Jr (eds), «Perspectives on Strategy: From the Boston Consulting Group», John Wiley & Sons, 1998; 2nd edn, Stern, C.W. and Deimler, M. (eds), The Boston Consulting Group on Strategy, 2006.

Данная типология достойна отдельного более глубокого изучения и, безусловно, может быть применена в области образования, но наши критерии требуют более общей картины позволяющей учитывать достаточно широкий круг показателей, в том числе издержек, внешних рисков и уникальных ограничений бюджетной сферы.

Теперь пришло время более подробно рассмотреть теорию жизненного цикла товараТ. Levitt. Marketing myopia. Harvard Business Review. 1965, которая лежит в основе «МатрицыBCG», с которой мы познакомились выше. Именно эта теория является одной из самых актуальной для сферы образования на сегодняшний день, так как образовательная услуга вынуждена постоянно трансформироваться под быстро меняющиеся запросы родителей и обучающихся. Чтобы быть конкурентоспособными и выиграть борьбу за более мотивированный контингент, школы постоянно предлагают на рынок, в том числе и дополнительного образования, все новые и новые услуги. Какие-то из них успешно развиваются, вытесняя при этом устаревшие программы, а некоторые рынок блокирует в самом начале.

История модели «Жизненного цикла товара» восходит к 1965 году, когда Теодор Левит опубликовал в журнале Harvard Business Review статью под названием «Используйте жизненный цикл продукта"Т. Levitt. Marketing myopia. Harvard Business Review. 1965. Идеи о том, как именно его использовать, не иссякают по сей день.

Классическая концепция жизненного цикла товара основана на природной последовательности: биологическое рождение — рост — зрелость — упадок. Сразу после выхода товара на рынок продажи растут медленно. На стадии роста товар быстро принимается рынком, и прибыль значительно увеличивается. Стадия зрелости характеризуется замедлением роста продаж за счет того, что товар уже принят большинством потенциальных покупателей. Во время упадка наблюдается снижение уровня продаж и уменьшение прибыли за счет роста конкуренции.

Классические представления о жизненном цикле продукта, в нашем случае — той или иной образовательной услуги, можно охарактеризовать следующим образом:

• 1) жизнь любого товара или услуги ограничена;
• 2) история продаж определяется S-образной кривой до тех пор, пока продажи не выровняются;
• 3) различные стадии отмечаются точками перегиба кривой продаж;
• 4) жизнь товара или услуги можно продлить путем выявления новых потребителей или способов применения, а также вынудив имеющихся потребителей увеличить объемы потребления;
• 5) прибыльность единицы товара сначала увеличивается, затем падает по мере последовательного и неизбежного перехода на новую стадию.

Каждая стадия индивидуальна и ставит особые задачи перед компанией-производителем или ОО. Следовательно, участники рынка должны постоянно приспосабливать свою маркетинговую политику к возрастным потребностям своих брендов. Очень интересная типология, которая в очередной раз отсылает нас к матричной структуре, но, к сожалению, она не учитывает все заданные нами критерии.

Наконец, одна из самых известных маркетинговых моделей, автор которой Питер Дойль в своей книге «Менеджмент стратегия и практика» предложил усовершенствованную версию идей Филиппа КотлераДойль, П. Маркетинг менеджмент и стратегии / П. Дойль; пер. с англ.; под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2003. и развитие стратегии Майкла ПортераPorter, M.E.Michael Porter on Competition. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998." Professor Porter Ph.D.: Management Theorists." Economist, 333 (1994, October). В рамках данной типологии конкурентных стратегий автор классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер, новичок, ведомый или «нишевик». Каждому из них мэтр маркетинга предписывает особый стиль поведения на рынке.

Стратегии лидера рынка. Лидер рынка, как правило, является ориентиром для других компаний в вопросах ценообразования, выпуска новых товаров, выхода на новые территории дистрибьюции и интенсивности продвижения. Лидеру рынка никогда нельзя терять бдительности, так как другие компании пытаются оспорить его позицию или нажиться на его слабости. (51 и 57 школы, лицей «Царицыно» и т. д.). Чтобы сохранить ведущую позицию, доминирующие компании и ОО должны искать пути:

• · увеличения общего спроса на рынке;
• · защиты имеющейся доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий;
• · и/или еще большего увеличения доли своего присутствия на рынке, даже если размеры рынка не меняются.

Стратегии новичка рынка. В погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов. Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке (крупные территориально-образовательные комплексы, создаваемые в последние 1−2 года).

«Агрессор» может начать атаковать лидера рынка, компании одного с ним размера, которые не справляются со своими задачами. К наступательным стратегиям относятся:

• · лобовая атака (направлена скорее на сильные, чем на слабые стороны конкурента и идет сразу по нескольким направлениям);
• · фланговая атака (через выявление наиболее слабых мест конкурента);
• · окружение (нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла, обычно с привлечением ресурсов, превышающих возможности соперника);
• · удар из-за фланга (стратегия маневрирования, при которой компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки — например, налаживает дистрибьюцию на новых территориях или пытается вытеснить существующие товары, предлагая их модицификации);
• · технологический скачок
• · партизанские нападения (периодические вылазки, характерные для претендентов, обладающих скромными ресурсами).

Стратегии «ведомого». Ведомые, как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и, напротив, предлагают покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера. Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством. Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов. Поэтому ведомые при низких производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и обслуживания. Это вовсе не означает, что ведомый пассивен или является точной копией лидера.

Характерные стратегии ведомых:

• · клонирование и паразитическое существование за счет лидера;
• · имитация, определенное подражание лидеру с сохранением индивидуально оформленной рекламы, самостоятельного ценообразования и т. д.;
• · приспособленчество, заимствование товаров лидера — возможно, с его последующим улучшением.

Стратегии нишевика. Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком рынке или в нише. Например, маленькие школы обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными образовательными комплексами и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупным школам, например, таким, как «Интеллектуал».

Компании, занимающие малую долю рынка в рамках небольших ниш, могут быть высокодоходными (частные школы). В конечном итоге нишевик настолько хорошо узнает потребности целевых потребителей, что может удовлетворить их лучше любых других компаний, попутно снабжающих эту нишу. Высокий коэффициент доходности нишевиков противопоставляется большим оборотам крупных образовательных комплексов.

Ключевой момент — узкая специализация. Нишевикам нужно создавать ниши, расширять и защищать их.

Очевидно, что именно последняя типология максимально отражает все возможные критерии нашего отбора, более того ее представление допустимо в матричном визуальном исполнении, что и является решающим фактором в пользу выбора именно этой типологии в качестве рабочей.

Перейдем к последней части обзора литературы, посвященной знакомству с работами, в которых в той или иной мере затрагиваются возможности адаптации маркетинговых стратегий из бизнеса в социальной сфере.

В своей статье «Три источника и три составные части российского гимназического образования», опубликованной в «Вопросах образования» в 2010 годуА.Г. Каспржак. Три источника и три составные части российского гимназического образования. Вопросы образования. № 1.2010., А. Г. Каспржак говорит об отказе от принципов единой школы и создании диверсифицированного образовательного пространства. Он предлагает сегментировать обучающихся в зависимости от потребностей самих учеников и их родителей и интуитивно подталкивает читателя к осознанию необходимости применения одной из описанных выше стратегий. 25 лет назад автору статьи и еще двум директорам московских школ удалось сделать «покупателям» образовательной услуги уникальное товарное предложение, аналогов которому на тот момент на рынке не было.

В одной из более свежих своих работ «Системные эффекты создания и развития территориальных образовательных комплексов», А. Г. Каспржак, С. П. Калашников, И. В. Голубкин. Системные эффекты создания и развития территориальных образовательных комплексов. Журнал руководителя управления образованием. № 3. 2015 вышедшей в «Журнале руководителя управления образованием» в марте 2015 года, Анатолий Георгиевич размышляет над возможными плюсами и минусами повального увлечения недифференцированным маркетингом, которое в последние 2−3года столь очевидно в черте столицы нашей Родины.

В работе «Структура вузовской сети: от советского к российскому «мастер-плану""Я. И. Кузьминов, Д. С. Семенов, И. Д. Фрумин. Структура вузовской сети: от советского к российскому «мастер-плану». Вопросы образования. № 4.2013, опубликованной в 2013 году в «Вопросах образования», авторский коллектив состоящий изЯ. И. Кузьминова, Д. С. Семенова и И. Д. Фрумина, выдвигает интереснейшую идею о возможности дифференциации институционального ландшафта. В статье обосновывается использование ориентации на специфические сегменты рынка труда и характера основного продукта университета в качестве оснований типологии и выделения групп организаций. Очевидно, что подобная схема после определенной трансформации могла бы быть применена и в рамках общего образования. Именно знакомство с этой работой и привело к мысли о необходимости создания типологии маркетинговых стратегий и разработке инструментария по адаптации последних к использованию в образовательных организациях среднего и общего образования.

В книге Ю. Э. Комлева «Музейный маркетинг"Ю.Э.Комлев. Музейный маркетинг. М.: «Вильямс», 2007 изложены интереснейшие моменты по адаптации бизнес-стратегий по продвижению товара на рынке в социокультурной сфере. Автор много говорит о возможности создания музейного бренда и продвижения его на рынке. Очевидно, что у музейной и образовательной отрасли достаточно много точек пересечения, начиная с того момента, что практически в каждой московской школе есть сертифицированный музей, и заканчивая тем, что одна из функций современной школы говорит о необходимости воспитывать и просвещать, используя ценности всемирного культурного наследия.

Из статьи А. Ю. Пименова «РR школы: утопия или необходимость?"А.Ю.Пименов. РR школы: утопия или необходимость? Директор школы. № 4. 2010. абсолютно очевидно, что назрела необходимость в изменениях в работе ОО. Автор много говорит о внутреннем маркетинге, необходимости позиционирования бренда ОО для определенного сегмента, в данном случае это спортивная школа. В работе подробно описаны плюсы и минусы ухода в подобную нишу, а также приведены примеры использования скрытого или партизанского маркетинга на определенной территории.

В первом номере журнала «Директор школы» за 2013 год была опубликована работа Л. В. Сальниковой «Различия между пиаром и пропагандой"Л.В.Сальникова .Различия между пиаром и пропагандой. Директоршколы. № 1. 2013., в которой говорится о необходимости проведения школой информационной политики, целью которой является правильное позиционирование ОО на рынке образовательных услуг. В этой же статье даны примеры возможных шагов, которые могут быть предприняты школой в данном конкретном направлении. Очевидно, что речь, пусть и пока на интуитивном уровне, идет именно о разработке инструментария необходимого для адаптации той или иной маркетинговой стратегии под конкретного потребителя, коим в данном случае выступает школа.

К сожалению, непосредственно адаптивными механизмами, которые могли быть использованы для переноса управленческих стратегий из бизнес сферы в образование, никто из вышеуказанных авторов подробно не занимался.

Очевидно, что образование активно менеджеризируется, и уже сейчас созданы все предпосылки для поиска инструментария по созданию различного типа маркетинговых стратегий в области образования.

Работа коллег из университета Калгари, посвященная типологии управленческих стратегий в государственном и муниципальном управлении в Канаде, выполненная на примере здравоохранения, убедительно доказывает возможность адаптации маркетинговых и управленческих стратегий применяемых в бизнесе и в других сферах жизнедеятельности. Что особенно интересно, авторы используют классическую типологию ПортераAmy L. Pablo, Trish Reay, James R. Dewald and Ann L. Casebeer. Identifying, Enabling and Managing Dynamic Capabilities in the Public Sector. Journal of Management Studies 44:5 July 2007.

В научной статье другого авторского коллектива из университета Кардиффа очень интересно построены рамки и ограничения, причем как внутренние, так и внешние, которые неизбежно появляются при создании полностью бюджетной отраслиGeorge A. Boyne, Richard M. Walker. Strategy Content and Public ServiceOrganizations. Cardiff University on April 5, 2012. Авторам удалось создать вполне рабочую типологию, взяв за основу работы Котлера, но, к сожалению, инструмент адаптации не может быть применен к образованию, т.к. в работе идет речь именно об государственных органах управления.