Методы выбора альтернатив управленческих решений

Оглавление Введение

1. Этапы разработки управленческих решений

2. Выбор и оценка альтернатив управленческих решений

2.1 Сущность процесса принятия решения

3. Методы выбора альтернатив управленческих решений

4. Оценка реалистичности альтернатив управленческих решений Заключение Список использованных источников

Введение

Важнейшим элементом управления являются управленческие решения. Одним из основных компонентов принятия решения является выбор альтернатив управленческого решения и их оценка с точки зрения эффективности и реалистичности. Ключевым свойством эффективного решения является обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

Целью данной работы является рассмотрение основных методов выбора альтернатив, оценка их реалистичности и эффективности.

Задачи исследования:

— определение основных методов выбора альтернатив управленческого решения;

— оценка реалистичности альтернатив управленческого решения;

— рассмотрение психологических особенностей процесса анализа альтернатив и выбор стратегий;

— проведение анализа альтернатив и выбор стратегий в процессе управленческого решения с точки зрения эффективности и реалистичности;

менеджмент управление альтернатива решение

1. Этапы разработки управленческих решений

«Прежде чем искать решение, точно сформулируй проблему» Джон Уильямс. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, мы узнаем о проблеме потому, что не случилось то, что должно было случиться. Поступая так, мы сглаживаем отклонения от нормы. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. В этом случае мы осознаем проблему, когда понимаем — кое-что можно сделать для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Этот этап включает в себя следующую последовательность управленческих действий:

1. Осознание и установление симптомов (показателей, маркеров) затруднений или проблем.

2. Определение проблемы в общем виде — сокращение числа влияющих на проблему фaкторов и одновременно избегание немедленного (импульсивного) действия по устранению симптомов и их причин.

3. Выявление причин возникновения проблемы.

4. «Фильтрование» информации — проведение различий между неуместной и относящейся к делу информацией по конкретной проблеме, людям, целям, временным рамкам.

5. Исключение информационных искажений психологического характера, к которым можно отнести скрытые мотивы и ошибки восприятия как сотрудников, так и самого руководителя.

Второй этап — формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Прежде чем выдвигать альтернативы принятия решения, необходимо обеспечить их реалистичность. Делается это путем выявления не зависящих от организации факторов (ограничений). Например, это могут быть нормативные акты, которые руководитель не в состоянии изменить, острая конкуренция, важные отношенческие особенности и т. д. Важной психологической особенностью является то, что выбор обычно осуществляется не на основе исходного множества альтернатив. Предварительно происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс называется элиминацией альтернатив Третий этап — определение альтернатив Выявление всех возможных действий, способных устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. Эти действия и выступают в качестве альтернативных путей решения проблемы. Важно не допустить путаницы альтернатив и при этом рассмотреть максимально возможный спектр решений. В качестве альтернатив могут рассматриваться не только разнообразные действия, но и отказ от них, т. е. возможность бездействовать

«Постановка приоритетов не представляет большой трудности. Труднее решить, чего делать не нужно» Питер Друкер.

Умение классифицировать организационно-управленческие и бизнес — проблемы, выстраивать приоритеты в их решении, выявлять задачи, которые не оказывают существенного влияния на эффективность деятельности предприятия (структурного подразделения) и отказываться от их решения характеризует руководителя как действительно грамотного управленца.

Четвертый этап — оценка выявленных альтернатив На этом этапе проводится анализ каждой из выдвинутых идей, их сравнение, определение «плюсов» и «минусов», сильных и слабых сторон. Для этого может быть использован метод экспертной оценки. Целью экспертизы наработанных альтернативных вариантов является определение перспективности каждого из них, возможности, которые открываются при их реализации, а также риски, с которыми сопряжена реализация каждого из выдвинутых вариантов управленческого решения, и в конечном итоге представление руководителю (лицу, принимающему решение) выверенного, обоснованного и просчитанного варианта.^[4]

Пятый этап — выбор альтернативы Этот этап, также называемый «выбор максимизированной альтернативы», по-сути и является принятием управленческого решения. Это — основной управленческий акт, который совершается руководителем. Именно этому этапу я хочу уделить особое внимание в своей работе.

Если обсуждать возможность реализации этого этапа на практике, за принятием решения, то есть выбором альтернативы, стоят как технологические приемы, так и искусство управленца. Если первые можно освоить, изучив удачно построенный курс управленческой науки, то второе вырабатывается с годами и является результатом профессионального опыта руководителя.

Завершающие этапы — исполнения и обратной связи.

На следующих этапах — исполнения и обратной связи — задача руководителя заключается в оценке изменений, которые наступают в проблемной ситуации связи с реализуемым решением, то есть в определении, насколько они «вписываются в план» и меняют ситуацию в нужном, желательном направлении.

Оценка результатов реализации управленческого решения связана с определением того, достигнута ли цель решения, устранена (изменена) проблемная ситуация на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если результат позитивный, устраивающий руководителя, цикл управленческого решения завершается. Если он негативный, руководитель возобновляет цикл управленческого решения, возвращаясь на предыдущие его этапы.

2. Выбор и оценка альтернатив управленческих решений

2.1 Сущность процесса принятия решения Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Принятие эффективных решений — одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. В принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение, рациональность.

Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Варианты действий принято называть альтернативами.

Альтернативы — неотъемлемая часть проблемы принятия решений: если не из чего выбирать, то нет и выбора. Следовательно, для постановки задачи принятия решений необходимо иметь хотя бы две альтернативы.

Альтернативы бывают независимыми и зависимыми. Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми (удаление из рассмотрения, выделение в качестве единственно лучшей) не влияют на качество других альтернатив. При зависимых альтернативах оценки одних из них оказывают влияние на качество других. Имеются различные типы зависимости альтернатив. Наиболее простым и очевидным является непосредственная групповая зависимость: если решено рассматривать хотя бы одну альтернативу из группы, то надо рассматривать и всю группу.

Задачи принятия решений существенно различаются также в зависимости от наличия альтернатив на момент выработки политики и принятия решений. Встречаются задачи, когда все альтернативы уже заданы, уже определены, и необходимо лишь выбрать лучшие из этого множества. Особенностью этих задач является замкнутое, нерасширяющееся множество альтернатив. Но существует множество задач другого типа, где все альтернативы или их значительная часть появляются после принятия основных решений.

На первом этапе собирается вся доступная на момент принятия решения информация: фактические данные, мнение экспертов. Там, где это возможно, строятся математические модели; проводятся социологические опросы; определяются взгляды на проблему со стороны активных групп, влияющих на ее решение. Второй этап связан с определением того, что можно, а что нельзя делать в имеющейся ситуации. И уже третий этап включает в себя сравнение альтернатив и выбор наилучшего варианта решения.

Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Рассмотрим содержание каждой из основных процедур процесса принятия решения.

— Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т. е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации.

— Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонения от заданного уровня. Согласно второму проблему можно рассматривать и как потенциальную возможность повышения эффективности деятельности организации.

— Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

— Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает и не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу

— Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т. е. определить достоинства и недостатки каждой альтернативны и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса.

— Согласование решения. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Поэтому лучший способ согласования решения — привлечение работников к процессу его принятия.

— Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т. е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы.

3. Методы выбора альтернатив управленческих решений Качество принимаемого решения в значительной мере зависит от способности лица принимающего решения (ЛПР) выявить все возможные альтернативы. Нельзя выбрать конкретную альтернативу, если она не была выявлена и рассмотрена. Совершенствование способности ЛПР расширить возможный спектр альтернатив решения проблемы доступными способами повышает вероятность принятия эффективного решения. Методы выбора альтернатив включают критериальные методы и методы экспертных оценок. В свою очередь критериальные методы различаются по количеству заданных критериев (целевой функции или функции полезности): однокритериальные и многокритериальные методы и по условиям среды: выделяют методы выбора в условиях определенности, риска и неопределенности. В настоящее время разработано множество операционных методов, позволяющих лицам и группам максимально использовать их творческие возможности в различных аспектах решения проблем и принятия решений. Основными правилами применения методов, использующих творческий потенциал, являются следующие.

— Отделение суждений и оценки от выработки идеи. Причиной прекращения потока идей является критическая оценка определенных идей в процессе их выдвижения. Результатом этого будет сокращение числа предлагаемых идей из-за отрицательной обратной связи в форме критического анализа выдвигаемых идей.

— Рассмотрение всех выдвинутых идей. Другой причиной сокращения потока идей является отказ рассматривать и оценивать некоторые из выдвинутых идей. Все выдвинутые идеи, даже очевидно неосуществимые, должны рассматриваться в равной степени и оцениваться по единым критериям.

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

К наиболее доступным относятся групповые методы. К групповым методам относятся следующие методы.

— Метод «мозговой атаки». Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение. Существует несколько разновидностей этого метода: прямая «мозговая атака», обратная «мозговая атака», «конкуренция идей» и др. Прямая «мозговая атака» — форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель — отбор идей. Обратная «мозговая атака» предполагает критику уже имеющихся идей.

— Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы.

— Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе.

— Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Метод и технология его исполнения базируются на принципе дуализма (двойственности), диалектического единства и оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования.

— Метод номинальной группы. Используется для поиска наилучших вариантов решения задач.

— Метод синектики. Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет «обучения» участников использованию в процессе «мозговой атаки» методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.

— Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры. Технология позволяет получить до 108 (6 * 3 * 6) предложений.

Методы, приемы индивидуальной работы Прием «Ожидание вдохновения». При решении трудных задач, когда не удается сконцентрировать усилия, целесообразно чередовать напряженную интеллектуальную работу с расслаблением, отключением сознания от задачи. Однако перед сном следует вновь вспомнить о задаче и думать о ней, пока не уснешь. Утром или даже ночью, подчас неосознанно, проснувшись, можно встать и решить сложную задачу Мыслительная технология: «Метод Меттчета». Рекомендуется использовать следующие «режимы мышления» для создания, контроля и применения образа мышления при решении проблемы: стратегические схемы; образы (представлять проблему в виде схем, рисунков); в параллельных плоскостях (наблюдать за своими мыслями во время их пересечения); с разных точек зрения; в основных элементах (варианты решений, суждений, понятий).

Аналитический прием: «Метод ликвидации безвыходных ситуаций». Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать, объединить использовать что-то по-другому.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам: фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций); фактор качества объекта; фактор масштаба (объема) производства объекта; уровень освоенности объекта в производстве; метод получения информации для принятия управленческого решения; условия применения (эксплуатации) объекта; фактор инфляции; фактор риска и неопределенности.

После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим. Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Наибольший интерес современный менеджмент проявляет к процессу принятия инновационного решения, которое и предусматривает некоторое нововведение, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению.

Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем количестве умело разработанных смелых творческих вариантов.

4. Оценка реалистичности альтернатив управленческих решений Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, т.к. правленческие решения — основной элемент управленческого воздействия.

Эффективность управленческих решений — это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки и реализации управленческих решений в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. Можно сказать, что эффективность управленческих решений обуславливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Между тем, как свидетельствует практика, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет 30. Аналогично классификации общей эффективности организации, эффективность управленческих решений разделяется наследующие виды: организационную; экономическую; социальную; технологическую; психологическую; правовую; экологическую; этическую; политическую.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Оценка альтернатив управленческого решения включает понимание, описание и анализ последствий выбора конкретной альтернативы для определения ее ценности или стоимости.

Перед оценкой должны быть:

— определены цели и установленные исходя из них реальные критерии решений;

— хорошо поняты проблемы и контекст решений;

— идентифицированы альтернативы, из которых будет сделан выбор.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия.

Можно говорить о системе признаков при оценке альтернатив управленческого решения, включающих две подсистемы общих и специфических признаков. Специфические признаки определяются конкретными особенностями решаемой задачи. Общими признаками при оценке альтернативы являются ее выполнимость, приемлемость и уязвимость. Выполнимость альтернативы — степень трудности ее реализации, оценивается необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов. Приемлемость определяет меру продвижения к целям при выборе данной альтернативы. Уязвимость альтернативы указывает меру риска, который мы принимаем, выбирая эту альтернативу.

Оценка альтернатив и последствий включает следующие этапы.

— Конкретизация отдельных критериев — их возможная количественная определенность, качественная характеристика с учетом субъективных моментов.

— Сравнение характеристик различных вариантов решения проблемы, их последствий со стандартами, эталонами.

— Интеграция результатов сравнения в обобщающих характеристиках. Такая интеграция возможна, например, в стоимостной форме (в частности, сведение текущих и единовременных затрат, редукция труда) или в виде бальных оценок.

Приемлемость варианта означает степень удовлетворения данного варианта всем целям решения. Один полюс в спектре альтернатив представлен вариантами, которые полностью удовлетворяют всем целям. На другом полюсе находятся альтернативы, которые не удовлетворяют ни одной цели. Между двумя крайними полюсами располагаются варианты, которые могут удовлетворять различным целям в различной степени. Именно в этой промежуточной области лицо, принимающее решения сталкивается со всеми проблемами осуществления выбора варианта по множеству критериев. В какой-то точке данной последовательности альтернатив можно определить понятие «минимального уровня приемлемости» для данного решения. Это понятие может быть представлено одной или несколькими точками в последовательности, которая будет отделять приемлемое от неприемлемого. Скорее это будет ряд, внутри которого лежат различные варианты минимальной приемлемости.

Выполнимость варианта определяет вероятность того, что организация имеет или может получить необходимые ресурсы для осуществления этого варианта. Здесь, как и в оценке приемлемости, сложно четко разграничить осуществимость и неосуществимость определенного варианта. Но в отличие от шкалы приемлемости многокритериальный выбор вызовет затруднения, так как для осуществимости варианта все требуемые ресурсы должны быть доступны. Здесь проблема заключается в неопределенности, которая вытекает из двух моментов. Во-первых, решение, возможно, не определяет точно, какой вид ресурсов потребуется и в каком количестве. Во-вторых, нельзя быть уверенным, что все требуемые ресурсы будут доступны вовремя.

Варианты, которые приемлемы, но не осуществимы, или осуществимы, но не приемлемы, должны отбрасываться, хотя это и не так просто, как кажется.

При оценке вариантов предполагается, что имеющаяся информация точно описывает последствия определенных альтернатив. Однако часто нет полного контроля над развитием каждого варианта. Можно выбрать вариант, но только предположить последствия его реализации. Часто наиболее значимые факторы находятся вне нашего влияния и контроля. Поэтому становится вполне объяснимо, что различные участники принятия решения имеют различные взгляды на один и тот же вариант и его вероятные последствия.

Анализ допустимых вариантов решения предусматривает формирование множества эффективных решений. Независимо от метода (варианта) формирования и отбора допустимых альтернатив решений определение эффективных решений требует проведения анализа сформированного множества допустимых альтернатив с целью его сужения до 2-х или 3-х наиболее эффективных решений (из множества допустимых) путем определения их предпочтений по эффективности использования ресурсов, минимальному времени и большей вероятности снятия проблемы. При этом в качестве процедур анализа вариантов обычно используется: определение степени достижения поставленных целей, оценка (количественная) необходимых ресурсов для его реализации, определение (оценка) вероятности реализации, прогноз последствий (прямых и косвенных).

В качестве критериев оценки эффективности выбираемого решения применяются: виды и объемы ресурсов, степень достижения поставленных целей (вероятность снятия проблемы) и время реализации решения. Определение множества эффективных вариантов решения предусматривает использование аппарата определения абсолютной и относительной оценки эффективности решения. При этом проводится сравнительная оценка вариантов по показателям времени и затрат ресурсов, а также вероятности снятия проблемы. По результатам этой оценки отбираются альтернативы, наиболее эффективные по времени реализации, необходимым для реализации ресурсам и вероятности разрешения (снятия) проблемы, которые и составляют множество эффективных решений. Наличие их множества обусловлено неоднозначным предпочтением того или иного варианта по трем рассматриваемым критериям предпочтения (оценки).

Критериями эффективности, принимаемыми для расчетов, являются показатели, по числовому значению которых при реализации принятого решения можно сделать выводы о степени достижения поставленных целей и решения задач. Эти критерии служат единицами измерения степени достижения цели управления и результата деятельности организации. К критериям эффективности относятся показатели, отражающие объективную сторону результатов управления и субъективное отношение людей (имеющих вполне определенные цели) к управлению, способствующие принятию правильных решений.

Таким образом, принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Процесс выбора потенциально результативных решений проводится исходя из того, что среди множества альтернативных решений всегда присутствуют несколько схожих. Оценка альтернативного решения проводится по многим критериям.

Заключение

Принятие управленческих решений является неотъемлемой частью деятельности любого предприятия. Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. В процессе принятия управленческих решений используется большое количество различных методов.

В данной работе были рассмотрены основные методы выбора альтернатив управленческих решений. Как было рассмотрено, методы подразделяются на единоличные и коллективные. Выбор метода зависит от степени сложности ситуации и прочих условий.

Также была рассмотрена важность и необходимость оценки альтернатив управленческих решений по критериям реалистичности и эффективности. Целью этой фазы является проверка того, какое влияние окажет реализация предложенных альтернатив на существующую систему.

Список использованных источников

1. Башкатова Ю. И. Управленческие решения: Учебное пособие. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2010. 89 с.

2. Блюмин С. Л., Шуйкова И. А. Модели и методы принятия решений в условиях неопределенности: Учебное пособие. Липецк.: ЛЭГИ, 2010. 138 с.

3. Злобина Н. В. Управленческие решения: Учебное пособие. Тамбов.: Тамбовский государственный технический университет, 2011. 80 с.

4. Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учебное пособие. К.: МАУП, 2011. 504 с.

5. Кульбакова И. Г. Выработка альтернативных вариантов управленческих решений // Вестник СевКавГТУ, Серия «Экономика». 2010. № 2. 76с.

6. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных Странах: Учебное пособие. М.: Логос, 2011. 296 с.

7. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. М.: Дело, 2011. 392 с.

8. Мильнер Б. Н., Лис Ф. С. Управление современной компанией: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2010. 34 с.

9. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2011. 48 с.

10. Чуйкин А. М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. Калининград.: Калининградский университет, 2010. 152 с.