Типология лидерства. 
Характеристика основных типов руководителей, принимающих решения

Руководитель не только принимает решения, но и играет другие роли. Принятие решений занимает довольно скромную долю в бюджете рабочего времени руководителя. Однако, именно исполнение данной роли-принятия УР оказывает решающее воздействие на обеспечение конкурентоспособности организации, достижение ее целей. При этом выполнение роли ЛПР весьма тесно связано с реализацией других ролей.

Выполнением основных функций управления занят весь аппарат управления. Однако определяющее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет различные взаимосвязанные между собой роли (рис. 5.4). Ведущая группа ролей руководителя связана с принятием решений. Для обоснования принятия решений необходим обмен информацией внутри организации и с внешней средой. Это определяет значимость информационных ролей. Определяющей характеристикой руководства является то, что это управление людьми. Отсюда — значимость межличностных ролей руководителя.

Набор выполняемых ролей существенно различается у руководителей, работающих в различных функциональных областях и на различных уровнях управленческой иерархии.

Существенно различается значимость отдельных ролей у руководителей, принадлежащих к определенным уровням управления. Высшие руководители концентрируются преимущественно на решении задач стратегического характера, взаимосвязях организации с внешней средой.

Поэтому особенно важными для этих руководителей будут роли предпринимателя, представителя организации. Высшие управленцы принимают участие в переговорах, представляя организацию в целом.

Управленцы среднего и особенно нижнего уровней будут играть роли ликвидаторов негативных последствий, участников переговоров, «поставщиков» информации. Управленцы низшего звена участвуют в переговорах в связи с конфликтами в их подразделениях, распределением ресурсов и заданий внутри организации.

Исходя из различных критериев, можно выделить разные типы лидеров. Лидеры разделяются на львов и лис (Парето). Тип политика-лисы соединяет в себе такие качества, как умение лавировать, предугадывать ход событий, скрывать свои истинные цели, намерения, быть хитрым, осторожным, уметь не попасть в расставленные капканы, запутать свои следы и т. д. Политики-львы чаще всего действуют прямолинейно, методом силового давления и чаще всего попадают в капкан. Их основной принцип — сокрушить противника в решающий момент в открытом бою. Идеальный тип — политик, обладающий сокрушающей силой и твердостью льва, ловкостью и хитростью лисы. Явление это весьма редкое.

Большое влияние на исследователей оказала типология, разработанная немецким философом и социологом М.Вебером. Он выделил традиционное лидерство, основанное на вере в святость и неизменность традиций (лидером становятся в силу традиций, например, когда сын монарха наследует пост отца после его смерти); харизматическое лидерство, опирающееся на веру в исключительные способности вождя, который обладает харизмой, ниспосланной ему Богом. Харизматическое лидерство основано исключительно на личности лидера, взаимоотношения между ним и массой носят эмоционально-мистический характер. От масс требуется полная преданность вождю, который выполняет «историческую миссию». Смена у власти такого лидера связана с большими трудностями, ибо она не может осуществляться в соответствии с укоренившимися традициями или действующими юридическими нормами. Обычно начинается ожесточенная борьба за власть, что ведет к неустойчивости политической системы.

Харизматический тип лидера исторически встречается в самых разных политических системах. В качестве примера подобного типа можно привести Ю. Цезаря, Наполеона, Гитлера, Муссолини, Ф. Кастро, Ким Ир Сена, Мао Цзэдуна, Ленина, Сталина. Такой тип лидера нельзя оценивать однозначно. В период глубоких структурных трансформаций харизматический лидер иногда самим фактом своего существования способен сплотить нацию, вселить веру в успех преобразований. Вместе с тем у масс нередко формируется патерналистское сознание, и они перекладывают заботу о своем существовании, разрешении всех возникающих проблем на плечи руководителей. стиль руководство психологический лидерство Польский политолог Е. Вятр по отношению к идеологии выделяет тип лидера-идеолога и лидера-прагматика. Первый верен идеологии своего движения даже при угрозе потери власти и влияния, второй способен отказаться от идеологических принципов во имя сохранения власти. В зависимости от отношения к сторонникам лидер-харизматик формирует волю других, лидер-представитель выражает волю тех, кто за ним стоит. По отношению к противникам Е. Вятр выделяет тип лидера-соглашателя, который, насколько это возможно, стремится к смягчению конфликта, нахождению компромисса, и лидера-фанатика, стремящегося к максимальному обострению конфликта, уничтожению противника любой ценой В зависимости от степени, в какой политик способен пересматривать ранее сформулированные суждения, учитывать чужие мнения, воспринимать критику в свой адрес, Вятр выделяет тип открытого лидера и лидера-догматика.

Власть — не только определенный способ и тип социального взаимодействия людей. Властвующие лидеры условно подразделяются на два подтипа: эгоцентрический и социоцентрический. Эгоцентрический тип лидера ориентирует власть на себя. Власть может иметь различную ценность для того или иного политика. Она может рассматриваться как инструмент компенсации физических или психических недостатков личности, которые мобилизовали ее на большие достижения.

Социоцентрический подтип властвующего лидера главный смысл деятельности видит в служении Отчизне, выполнении общественного долга. Социоцентрическую ориентацию невозможно определить по тем или иным заявлениям лидера. Оценки делает сама история. Кроме того, эгоцентрические и социоцентрические мотивы не обязательно должны исключать друг друга.

По способу и методам достижения поставленных целей можно выделить политика-реформатора, сторонника постепенных, эволюционных, плавных методов, и политика-революционера, приверженца крутых, радикальных методов; реалиста, учитывающего лишь возможные в данной ситуации средства достижения цели, и авантюриста, ориентирующегося лишь на иллюзорные средства, за которыми порой теряется и сама цель. По типу деятельности различаются типы политика-идеолога и политика-организатора.

Организатор власти не выдвигает принципиально новых идей, но он умеет мобилизовать материальные, людские ресурсы на претворение в жизнь концепции, выдвинутой идеологами, что не менее важно. На изломах общественной жизни, крутых, переломных этапах истории активизируется популистский тип лидера. Это кумир толпы, вызывающий ее восторг и умеющий добиться ее безоглядной поддержки. Он выражает реальные нужды широких народных масс, активно втягивающихся в политическую жизнь, стремящихся непосредственно воздействовать на официальные институты власти, на принятие важных политических решений. Однако политический эффект достигается нередко с помощью использования сиюминутных средств, достижения частного или ближайшего результата при игнорировании общих или долговременных последствий принимаемых решений.

При изучении лидеров и их типов поведения были сформированы концепции лидерства: теория лидерских качеств, концепции лидерского поведения и концепция ситуативного лидерства.

Концепция ситуативного лидерства сформировалась на основе различных концепций лидерского поведения и пытается ответить на вопрос — как должен вести себя лидер в той или иной ситуации.

В концепцию ситуативного лидерства входят различные теории: модель ситуационного лидерства Фидлера, Херсея-Бланшарда, Стинсона-Джонсона, Хауза-Митчелла, модель «дерево решений» и прочие (Таблица 2).

Таблица 2 Сравнительная характеристика концепций лидерства.

Чтобы добиться лидирующих позиций, руководитель должен выступать в некотором амплуа, ему необходимо «исполнять» определенные (исторически сложившиеся) социальные роли, связанные в восприятии электората с идеей лидера. Таких ролей может быть несколько.

В табл.3. приведен список и классификация возможных амплуа, а также подразумеваемые для каждого амплуа свойства и поведение лидера.

Таблица 3 Амплуа (роли) лидера.

К объективным качествам лидера относятся уровень агрессивности, внешность, манеры, психологические особенности, способность генерировать и «доносить» до аудитории объединяющие и мобилизующие социальные идеи. Совокупность таких качеств, описывающих лидера, приведена в таблице 5.4.

Таблица 5.4 Структура качеств лидера.

Принятие решений в условиях ограничений Если двум людям поручить выполнение определенных управленческих функций, то они в процессе их выполнения будут осуществлять различные действия. Существует довольно скромный спектр работ управленца, где жестко определено, что, как и когда необходимо делать. В этой ситуации свобода выбора действий полностью исключается.

Широта выбора определяет возможности для конкретного руководителя делать определенную работу способом, отличным от способов других управленцев. Для выбора необходимо определить требования и ограничения в работе.

Требования к работе определяют то, что должен делать руководитель. Ограничения в принятии УР включают внутренние и внешние факторы, определяющие поле возможных действий.

В зависимости от соотношения конкретных требований и ограничений возможны три типа условий принятия УР.

Первый тип работ (а) необходимо выполнять при узкой, а третий (в) — при широкой сфере контроля.

Второй тип работ (б) предполагает наибольшую свободу действий менеджера. Она требуется при решении неструктурированных открытых задач. Именно это сочетание высоких требований к работе и строгих ограничений означает, что руководитель имеет относительно небольшую свободу действий в тех типах деятельности, которые осуществляются в рамках данной работы.

Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.

Ответственность ЛПР — это:

готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение;

готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия);

готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.

Различают:

собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные действия);

чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других);

ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом);

внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия);

ответственность перед организацией (учет интересов организации и ее миссии).

Руководитель занят преимущественно обеспечением текущей деятельности организации. Он зависит от персонала, который собирает информацию, готовит заключения о ценностях, вероятностях событий, реакций, а также варианты решений, суждения о лучших из возможных альтернатив. И руководитель принимает подготовленное его подчиненными решение. Он считает его своим, в то время как многие люди принимали участие в его подготовке и принятии.

Возможно несколько вариантов реакции руководителя на возникшую проблему в зависимости от типа руководства (рис. 5.6).

В соответствии с теорией в рассмотренном примере в первом и втором случае ЛПР — это директор. В третьем случае в качестве ЛПР выступает комитет, который отвечает за принятие решения и его последствия.

При попытке разобраться в японском процессе принятия решений происходит слияние понятий культуры и процедуры. Необходимо проанализировать две специфические черты культуры: групповые управленческие решения и достижение консенсуса.

При принятии группового решения создаются причастность и обязательство членов группы по отношению к окончательному управленческому решению. А это облегчает его реализацию. Кроме того, принятие решений группой обеспечивает выбор наилучших вариантов управленческого решения, поскольку, в результате увеличения числа участников, расширяется и объем рассматриваемой информации.

Наконец, принятие групповых решений компенсирует отсутствие компетенции у некоторых лиц, которые в противном случае были бы вынуждены принимать такое решение сами. С помощью коллективных решений можно избежать пагубных индивидуальных решений.

Среди недостатков групповых управленческих решений надо отметить то, что для их принятия требуется длительное время. Помимо этого, групповые решения открыты для рисков, связанных с отрицательными характеристиками динамики поведения коллектива, такими, как групповое мышление или подавление некоторых членов группы со стороны доминирующих.

Второй фактор культуры — это испытываемое японцами влечение к достижению консенсуса. В Японии коллективные задания выполняются более эффективно, поскольку согласие достигается заранее. Консенсус представляет собой единственное и уникальное решение группы. Он отличается от компромисса, который достигается путем переговоров. В японской фирме конкурентный характер достижения компромисса был бы губительным для коллективной работы. Наоборот, при терпеливой выработке консенсуса в него включаются (или, по крайней мере, учитываются) точки зрения всех участников окончательного решения. Это высокодемократичный процесс.

Несмотря на его «согласующуюся» суть, достижение консенсуса связано с рядом проблем:

• 1. Консенсус отнимает много времени. Начальные этапы формирования консенсуса бывают самыми трудными, поскольку члены группы не хотят высказывать свое мнение, не зная мнения коллектива. Прямое высказывание мнения считается чересчур самонадеянным; консенсус создается из намеков и косвенного обсуждения информации. По мере выработки консенсуса члены группы чувствуют себя более раскованно; крепнет поддержка решения. Перед лицом консенсуса прямое изложение мнения меньшинством считается неприемлемым. Несогласные начинают поддерживать консенсус, поскольку они уверены, что их мнение было учтено.
• 2. Бихевиористские модели способствуют выработке группового мышления. Поскольку члены группы высказывают свое мнение с нежеланием, может появиться неверное решение. При отсутствии альтернативы группа поддержит такой бракованный консенсус ради гармонии в группе.
• 3. Консенсус может быть и не достигнут. Поскольку конкуренция при поиске выхода из тупика разрушила бы гармонию групповых интересов, то она недопустима. Следовательно, в такой ситуации никаких действий не предпринимается.