Потенциально конфликтные ситуации делового общения. 
Этичное разрешение противоречий

Деловое общение между руководителем и подчиненным Среди основных причин возникновения конфликтов по линии «руководитель — подчиненный» можно выделить необъективность менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), к возникновению напряженности приводит и завышенная оценка, так как легко может нарушить равновесие интересов других сотрудников.

Типичные ошибки завышения оценок руководителем являются следствием:

• § дружеского расположения руководителя к подчиненному, возникшего на основании неоднократного неформального общения;
• § великодушия руководителя, желающего слыть добрым;
• § «шлейфа» хорошей репутации сотрудника;
• § оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (допускается в отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой);
• § завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;
• § контраста с худшим работником, ранее работавшем на этом месте, или сотрудниками того же уровня компетенции.

Типичные ошибки занижения оценок руководителем возможны в силу:

• § личной антипатии;
• § «шлейфа» плохой репутации сотрудника;
• § неумения работника эффективно представить свою работу;
• § придирчивости как следствия предыдущего конфликта;
• § преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации;
• § завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника.

При допущении руководителем столь незрелых и противоречащих стратегическим интересам фирмы управленческих ошибок, можно признать факт его некомпетентности для координации деятельности рабочего коллектива. Причиной такой некомпетентности вероятно служат формы моральной дисгармонии руководителя, которые являются следствием:

недостаточного уровня интеллектуального развития, когда интеллект не в состоянии постичь ситуацию, явление или процесс, происходящий в организации или в ее контактах с внешним миром. В этом случае эмоции господствуют над разумом, и это может стать причиной ошибки при принятии решения;

недостаточного развития воли или болезни воли (нерешительность, бездействие). В этом случае решения менеджера могут быть правильными и вполне этичными, но они не реализуются на практике;

недостатков функционирования эмоционального комплекса: неадекватной личностной оценки ситуации, стагнации моральной системы оценки, порока моральной системы самооценки;

дисгармонии во взаимодействии сознательного и подсознательного механизма регулирования поведения человека, что приводит к утере автоматической ориентации на моральное поведение и поступки.

Однако и у подчиненного может возникнуть необъективное суждение о менеджере. По причине мнительности, завышенной самооценки или чрезмерной жажды быстрого карьерного роста, сотрудник будет склонен видеть предвзятое отношение к себе руководителя, недооценку своих талантов и профессиональных возможностей.

Таким образом, самый простой и короткий путь к уменьшению стремления сотрудника конфликтовать с руководством — мотивация персонала.

Мотивы побуждают людей к определенным действиям. Задачей менеджера является в таком случае направление этих действий в нужную ему сторону.

Как мотивы в управлении персоналом могут выступать материальные и нематериальные факторы. Материальные факторы (заработная плата, страховки, отпуска и т. п.) играют важную роль лишь «внешне». Как правило, «купить» хороших работников менеджерам не удается: чем больше заработная плата, тем требовательнее становятся сотрудники. Следовательно, вместе с заработной платой растет неудовлетворенность и ожидания все большей и большей оплаты при оттеснении на задний план труда как такового: забывается «причина» вознаграждения, тогда как само вознаграждение становится само собой разумеющимся и обязательным.

Именно поэтому сегодня в мировой практике менеджмента уделяется повышенное внимание «менеджменту потребностей». Сотрудники хотят иметь интеллектуальную, ответственную работу; труд, который приносит радость созидания и сознание собственной значимости; участие в решении интересных проблем планирования и, отчасти, руководстве; этическую атмосферу повседневной деятельности.

Важно, чтобы руководитель видел в каждом своем работнике индивидуальность, которая стремится к самореализации. Поэтому такие меры, как:

• — предоставление условий для творческой работы;
• — предоставление сотрудникам возможности принадлежать к элитарной группе в организации;
• — содержательные трудовые задания (например, делегирование полномочий руководителя);
• — возможности развития и продвижения по служебной лестнице, построение карьеры;
• — либерализация распределения рабочего времени и др.

являются серьезным стимулом для персонала и приводят не только к хорошим экономическим результатам, но и (что тесно связано с экономической сферой) создают хороший этический климат в организации и состояние удовлетворенности работой.

Талантливый менеджер должен уметь распознавать не только постоянные во времени нужды персонала, но и ситуативные, личные, единичные потребности и стремиться удовлетворить их. Но здесь существует опасность схематичного, штампованного подхода к проблеме человеческих потребностей, который, конечно, должен быть исключен из практики хотя бы из принципа уважения к другому, как к себе (что, впрочем, является чисто этической проблемой, причем — общечеловеческой).

Работа менеджера с коллективом Каждый коллектив так же индивидуален, как и отдельный сотрудник, и этика менеджмента требует, чтобы руководитель выбирал методы и приемы воздействия на группу с учетом ее особенностей, поскольку те поступки и поведение менеджера, которые допустимы с точки зрения этики в одном коллективе, могут оказаться неэтичными и непозволительными в условиях деятельности другой группы сотрудников.

Рассмотрим несколько классификаций трудовых коллективов. Первая из них — деление исторических особенностей возникновения данной рабочей группы.

Коллектив, образовавшийся давно, с длительной историей становления и развития, даже притом, что его состав лишь относительно стабилен, имеет достаточно устойчивые традиции. Эти традиции могут быть и положительного, и отрицательного характера. Менеджер, пришедший в такой коллектив, должен выявить эти традиции, устоявшиеся взгляды основной части коллектива, проанализировать, оценить и решить, следует ли поддерживать и развивать их или с ними должно бороться. Приняв решение бороться с теми или иными традициями, следует выяснить, в какой период жизни и функционирования коллектива они образовались: если они сформировались в исторический период, неблагоприятный для коллектива (в том числе неблагоприятный для социальной общности более высокого порядка), они могут быть более стойкими, нежели традиции, установившиеся в исторический период, иной по характеру. Эта закономерность была замечена давно: «общее неблагополучие объединяет людей сильнее, чем общее благополучие». Она дает основу для одной выявленной также давно, но мало известной и еще менее учитываемой менеджерами в своей работе с коллективами тенденции: неправильные, неверные поступки руководителя воспринимаются людьми острее и остаются в памяти дольше, нежели правильные. Такая тенденция опирается на инстинкт самосохранения, который активизируется в неблагоприятной для индивида ситуации.

Коллектив с коротким историческим путем (недавно созданный как новое организационное звено в структуре, полностью или частично переформированный и т. п.) обычно представляет собой довольно сложное и пестрое образование, поскольку работники, пришедшие из других коллективов, являются носителями их традиций, устоев, поведенческих норм и стандартов. В данном случае следует познакомиться со всеми привнесенными в новый коллектив традициями, привычками; одни этично поддержать и развивать, другие — погасить, предать забвению, и, возможно, заняться основополаганием новых, объединяющих весь коллектив.

Рассмотрим вторую классификацию коллективов — по половозрастному составу. Взаимоотношения менеджера с группой могут быть по-разному эмоционально окрашены в зависимости от указанного выше признака. Руководитель, действуя в рамках существующих и одобренных наукой и практикой приемов и способов воздействия на коллектив или отдельного сотрудника, должен учитывать как средний возраст работников в управляемом коллективе, так и возраст и пол человека, с которым он взаимодействует в данный момент. В умении подобрать самый эффективный способ воздействия на конкретного работника и заключается искусство управления.

Общеизвестен тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому этика общения с коллективом, полностью состоящим из женщин, требует от руководителя большой эмоциональной окрашенности публичных выступлений (на совещаниях, общих собраниях и т. п.), а также личной беседы. Менеджер должен учитывать, что женщина более ранима, уязвима; при постоянной жесткости, проявляемой менеджером при общении с сотрудницей, возможно возникновение у нее стойкой негативной реакции на контакт с руководителем, что может отразиться на ее отношении к работе, на продуктивности труда, может стать препятствием в установлении отношений с другими сотрудниками. Однако менеджер может использовать и положительные стороны этой психологической характеристики женщин: женщина быстрее своих коллег-мужчин отзовется на обращение руководителя к коллективу, содержащее просьбу выполнить сверхплановую работу, помочь кому-нибудь, или на какую-либо другую просьбу, высказанную руководителем достаточно эмоционально, или, если руководитель сумел придать неформальный доверительный характер своему обращению и «подобрал ключ» к проявлению у женщины ее извечных ценных качеств — склонности к сочувствию, самоотверженности, преданности и т. п.

Существует еще одна закономерность: коллектив, смешанный по полу, более продуктивен, менее конфликтен; причина этого — желание представителей обоих полов выглядеть в глазах другого пола наивыгоднейшим образом. Однако этика требует от менеджера особой осторожности в общении со смешенным по полу коллективом: поведение и отдельные поступки менеджера не должны наносить удар по самолюбию ни «сильного», ни «прекрасного» пола.

Возрастная характеристика коллектива также влияет на действия менеджера и на его отношения с подчиненными.

Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет свои, отличные от других, потребности, взгляды, а следовательно, и отношение к работе, к коллегам. Руководитель должен выбирать методы воздействия на сотрудника с учетом его возраста. Однако ошибочными будут действия руководителя по выработке «рецепта» обращения к тому или иному сотруднику или к группе лиц, основываясь только на их возрасте. Дело в том, что хотя и существует возрастная психология, но ее правила действует «в общем и среднем» и пользоваться ими следует с осторожностью: конкретный человек может быть абсолютно не подвластен типовым возрастным психологическим особенностям, сохраняя свежесть и остроту восприятия в далеко не молодом возрасте, или наоборот, молодому человеку могут быть присущи характерные черты зрелости, обдуманная оценка, анализ отношения к работе, свойственные людям во второй половине жизни. Поэтому этика требует от менеджера постоянного внимания и осторожности в подходе к возрастным особенностям сотрудников.

Третья классификация предполагает деление коллективов по целевым и мотивационным характеристикам.

Мотивация деятельности коллектива в целом складывается из мотиваций отдельных сотрудников, поэтому руководитель должен знать мотивационные характеристики личностей в коллективе. Выявление мотивов деятельности личностей — дело весьма непростое, требующее грамотно организованного и проведенного социологического исследования. Руководитель должен не только полагаться на свою интуицию, жизненный опыт для выявления и изучения мотивов и мотивировок деятельности, но и в большей степени использовать результаты и выводы социологических «зондирований», которые желательно проводить периодически и обязательно силами специалистов, поскольку мотивационные характеристики могут изменяться — как под влиянием изменений внешних условий (трансформация организаций, структуры управления и т. п.), так и в связи с изменениями внутренних, свойственных личности, ценностных установок, ориентаций и др. Для чего надо знать мотивационные характеристики коллектива? Разница в мотивах, определяющих и направляющий работу группы и каждого сотрудника в отдельности, влияет на этику подбора методов воздействия менеджера на подчиненных, на восприятие ими действий руководителя, на формирование этичных взаимоотношений личностного и производственного характера между сотрудниками и, следовательно, на результаты совместного труда.

Четвертая классификация коллективов — на собственно производственные коллективы, т. е. включенные в процесс, завершающийся выпуском материальной продукции или услуг, и коллективы, занимающиеся научной деятельностью.

Поскольку задачи этих групп коллективов, роль руководителя в их решении, особенности межличностного восприятия и отношений, конфликтные ситуации, адаптация молодых специалистов, соотношение социальных ролей сотрудников и другие показатели отличаются, то и методы работы руководителя производственного и научного коллектива должны различаться. Внутри группы научных коллективов выделяют коллективы, занимающиеся фундаментальными исследованиями и прикладными разработками. Специфика деятельности «прикладников» и «фундаментальщиков» также накладывает отпечаток на ряд характеристик входящих в них личностей.

Из вышесказанного можно сделать следующий вывод: менеджер, желающий осуществлять контакты с подчиненным ему коллективом в строгих этических рамках, должен прежде всего выяснить, какими особенностями обладает данная группа людей в целом, что отличает этот коллектив от прочих, и действовать в дальнейшем, принимая во внимание эти отличия и особенности.

Взаимоотношения между персоналом одного уровня компетенции. Межгрупповые отношения Проблемы этического характера возникают при растущей конкуренции — например, некоторые сотрудники пытаются гарантировать себе место путем вытеснения других сотрудников. Проблема «уживания» сотрудников в одном коллективе является немаловажной в кадровом менеджменте. Если менеджер не реагирует на отрицательный этический климат фирмы, то это сказывается не только на результатах работы коллектива, но и имеет обратный эффект воздействия на него самого; образуется замкнутый круг: менеджер, не интересующийся проблемами коллектива, в результате сам может пострадать от плохого, неэтичного климата фирмы. Этот вопрос неминуемо возникнет при оценке данного руководителя как сотрудника либо своего коллектива, либо коллектива менеджеров фирмы в целом.

Исследования Г. Вольфа в области кадрового менеджмента, проведенные в Германии несколько лет назад, показали, что около 1.2 млн. работников оказались жертвами ежедневного психо-террора на рабочем месте. Из 4000 опрошенных 17.8% чувствовали себя неудобно с коллегами; 14.3% полагали, что коллеги их не переносят; 19.4% думали, что в их коллективе царствует конкуренция. Среди причин плохого климата на фирме были названы следующие (число ответов не ограничивалось):

• — интриги (71%);
• — наушничество (52%);
• — зависть коллег (49%);
• — конкурентная борьба, ведущаяся аморальными методами (32%);
• — стремление сделать карьеру, используя коллег (23%).

Подобные проблемы имеют место практически во всех организациях, и ответственность за их разрешение практически всегда лежит на руководителе.

Хорошо, если руководитель обладает лучшими нравственными чертами, знаком с нормами общечеловеческой этики и способен интуитивно привнести их в свой коллектив; но если нет, то необходимо специальное обучение: менеджеру необходимо быть компетентным не только профессионально, но и «этически». Ведь при плохой атмосфере в коллективе и при неумении менеджера внести универсальные этические нормы в свой коллектив растет и его собственная неудовлетворенность. Кроме того, создание благоприятного климата в коллективе является основным фактором экономического успеха.

Подобно людям, за деньги и власть, престиж и признание могут соперничать и группы. Существуют два типа концепций работы с группами, направленных на предотвращение конфликтов: первая (эпизодическая) концепция предлагает развитие неформальных каналов коммуникации на основе систематических встреч коллег (плановых и неплановых) для обсуждения текущих и перспективных проблем предприятия; вторая (точечная) концепция основывается на том, что фирма нуждается в творческих, компетентных, инициативных индивидуумах, которым должна быть предоставлена свобода за счет либерализации разделения обязанностей в отделах и иерархических структурах в сочетании с повышением уровня квалификации сотрудников.

К сожалению, слишком оптимистические ожидания от групповой работы могут быть существенно осложнены возможным «групповым эгоизмом» (когда воспринимается только «мы» — группа, и исключается контакт с другими отделами) или давлением отдельных сотрудников (как правило, молодых и неопытных).

Инновационная деятельность Конфликт — обязательный спутник инновации. Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость отказаться от привычного, от старого становится изменением в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках и в сформировавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами — ведь она заставляет приспосабливаться к новому. Из-за традиционно негативного восприятия конфликта общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление можно назвать инновационной недееспособностью (инертностью) общества (организации).

Менеджеру, производящему реформы, крайне сложно бывает не выйти за рамки этических стандартов и сохранить в коллективе (уже находящемся в стации конфликта) максимально благоприятную атмосферу.

В процессе внедрения новшества в жизнь организации можно выделить три этапа:

• Ш Первый этап — ознакомительный, когда руководство ставит сотрудников в известность о планах инноваций и предъявляет конкретные требования к каждому из них.
• Ш Второй период можно назвать периодом дифференциации. Ознакомившись с комплексом требований менеджера, подчиненные вырабатывают свою позицию по отношению к этим требованиям. Таким образом, коллектив расслаивается. При этом внутри общей группы могут появиться следующие подгруппы:

a) сотрудники, активно поддерживающие руководителя, разделяющие его точку зрения — люди, отличающиеся не только единомыслием, но и явно демонстрирующие это в своей служебной деятельности. Назовем эту подгруппу «активно поддерживающие» ;

b) вторая группировка объединяет людей, еще не решивших для себя, какую позицию они будут занимать по отношению к требованиям менеджера, не определивших вполне свое будущее служебное поведение. (Возможные причины — надежды, что действующий менеджер недолго будет занимать эту руководящую должность.) Поэтому назовем эту подгруппу «осторожные» ;

c) третья возможная подгруппа — «равнодушные», безразлично относящиеся к служебным требованиям и развитию организации;

d) четвертая подгруппа — «противодействующие» либо пассивно, либо активно. Первые не высказывают вслух и не демонстрируют явно свое негативное отношение к требованиям и действиям менеджера, но при каждом удобном случае указывают коллегам на его ошибки и малейшее отклонение от объявленной им программы. Вторые же, т. е. активно противодействующие, постоянно и явно, с основанием и без оного, порицают, критикуют менеджера, выказывают свое негативное отношение к его требованиям, к его собственному поведению и действиям.

К концу второго этапа каждый в коллективе определяет свое отношение к порядкам, вводимым менеджером. Однако это не значит, что сотрудники, придерживающиеся одной из трех представленных позиций, объединяются между собой в группировки — вовсе нет; представитель каждой подгруппы может прекрасно соседствовать и сотрудничать с представителем другой подгруппы, не отказываясь при этом от своих взглядов. Все по-прежнему трудятся вместе, поскольку формально являются единым коллективом.

Ш Третий этап в развитии можно назвать интеграционным. Суть его в том, что менеджер, действующий вместе со своими единомышленниками, активно его поддерживающими, постепенно преодолевает опасения и страхи «осторожных», которые вовлекаются в общие позитивные процессы, происходящие в коллективе, разбивает лед равнодушия безразличных сотрудников, и они также становятся его активными помощниками.

Далее перед менеджером возникает естественный вопрос: «Что делать с „противодействующими“ ?» Несмотря на необходимость особого внимания менеджера к этическим аспектам своих интеграционных действий на третьем этапе развития коллектива, ответ на этот вопрос однозначен: с «противодействующими» надо расставаться, они должны быть уволены. Если они останутся в группе на долгий срок, их действия могут постепенно привести к разрушению сплоченности и единомыслия, установившихся в остальной части группы благодаря стараниям менеджера и тех, кто активно его поддерживал. Разрушение будет происходить медленно, и его трудно, а иногда невозможно остановить.

Однако этика менеджмента и тут предъявляет свои права: менеджеру стоит расставаться с теми, кого необходимо удалить из группы, мирным путем, не озлобляя увольняющихся и не озлобляясь самому. В самом деле, далеко не всегда «активно противодействующие» просто одержимы идеей мешать работать руководителю; чаще всего они просто по-другому видят цели коллектива, придерживаются иного по сравнению с менеджером взгляда на методы работы. Их можно и нужно удалить из коллектива, но не следует при этом видеть в них врагов: несовпадение во взглядах на цели работы, средства их достижения и служебные обязанности не должно стать платформой для возникновения взаимной ненависти. Этика делового общения и менеджмента требует от руководителя личного благородства и умения добиться того же как от тех, кого увольняют, так и от тех, кто остается в группе для дальнейшей работы.