Бизнес-процессы фирмы. 
Содержание понятия "управление процессом". Бизнес-процессы фирмы

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей.

Существуют три основных вида бизнес-процессов:

Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примерами управляющего процесса могут служить стратегический менеджмент и корпоративное управление.

Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основу деятельности компании и в итоге формируют основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются снабжение, производство, маркетинг и продажи.

Поддерживающие — это бизнес-процессы, обслуживающие основной бизнес. Например, бухгалтерский учет, подбор и обучение персонала, техническая поддержка, АХО.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, которые разделяются по определенным уровням активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние действия. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. to be). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть».

В свою очередь изменение бизнес-процессов на уровне всего предприятия должно затрагивать производственно-хозяйственную и экономическую деятельность, что обязательно оформляется через нормативные документы и распоряжения и фиксируется в планах дальнейшего развития предприятия. бизнес процесс управление процессный Преобразование бизнес-процессов сводится к двум основным этапам:

• — формирование оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного);
• — поиск наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т. п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.

Управление бизнес-процессами — Business Process Management (BPM) концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагающаяся на такие принципы, как:

• — понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счёт моделирования бизнес-процессов с использованием формальных нотаций, использования программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа бизнес-процессов,
• — возможность динамического перестроения моделей бизнес-процессов силами участников и средствами программных систем.

Основной задачей управления бизнес-процессами является адекватное и быстрое перестроение взаимосвязанных процессов в зависимости от изменяющихся параметров внешней и внутренней среды, будь то поставки, расчеты с контрагентами или расширение рынка.

Деятельность современного предприятия базируется на сложной системе взаимосвязей проектов и процессов. Тот или иной проект, реализуемый на предприятии, встраивается в структуру имеющихся бизнес-процессов и использует их для достижения конечных целей. В связи с этим важное управляющее значение приобретает упорядочивание и оптимизация существующих бизнес-процессов с учетом требований реализуемых проектов и влияний внешней и внутренней среды.

Также важным фактором, влияющим на данный аспект, является этап развития предприятия. Выделим возможные цели и задачи стоящие перед менеджментом на каждой стадии развития.

Этап 1: становление предприятия и освоение рынка (количество сотрудников — 15−40 человек; до трех уровней менеджмента).

Основные задачи при организации управления:

• — разработка четко сформулированной стратегии развития предприятия с указанием конкретных целей и мотивов развития;
• — определение обязанностей и области ответственности как отдельных работников, так и отделов и рабочих групп;
• — формирование алгоритма обучения и передачи навыков, знаний и умений новым сотрудникам на различных уровнях сложности выполняемой работы;
• — анализ ситуации участия в дальнейшем развитии предприятия новых специалистов со стороны, которые обладают специфическими знаниями.

Основной целью на данном этапе развития предприятия является создание упорядоченной и формализованной системы управления, которая должна быть прозрачна, понятна, и закреплена в нормативных документах.

Таким образом, четкое описание основных бизнес-процессов и стратегии предприятия позволяет сфокусировать внимание руководства на результатах деятельности организации.

Рассматривая бизнес-процесс как совокупность действий для решения поставленной задачи, а деятельность предприятия как совокупность бизнес-процессов, можно будет повысить эффективность управления компанией, учитывая при этом цели, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Этап 2: рост компании (количество сотрудников более 50 человек, выделение функциональных подразделений).

На предприятиях, где работает более 50 человек, обычно сформировывается функционально-иерархическая система управления. Соответственно при росте компании эффективность управления снижается, что обусловлено спецификой принятия решений, которая для выработки наиболее лучших вариантов требует участия всех руководителей подразделений и в итоге даже для решения задач средней важности предполагает вовлечение высшего руководства.

Основные задачи при организации управления:

• — организация делегирования полномочий руководителя;
• — сохранение пропорций между ростом численности персонала и ростом выручки;
• — поиск резервов снижения себестоимости из-за повышения конкуренции;
• — координация действий функциональных подразделений на среднем уровне менеджмента.

Зачастую решение данных задач зависит от того насколько быстро предприятие сможет преобразовать существующую функциональную систему в систему управления, базирующуюся на процессном подходе.

Тем более данный подход будет актуален в периоды внешней нестабильности, когда одним из важных и определяющих критериев системы управления становится скорость принятий решений.

Особенностью процессного подхода является то, что он учитывает результаты деятельности предприятия и эта информации используется в управлении бизнес-процессами, то есть основной акцент направлен на достижение наибольшей эффективности работы организации.

На основании того, что около 80−85% операций бизнес-процессов являются типично повторяющимися, для них составляется подробный регламент действий. Таким образом, в процесс основной деятельности может быть настроен максимально эффективно, при этом руководитель включается в процесс только при возникновении каких-либо нестандартных ситуаций или проблем.

Исходя из этого, можно говорить о систематизации деятельности компании, что проявляется в возникновении двух основных эффектов:

• 1) в связи с тем, что структура управления опирается на структуру существующих на предприятии бизнес-процессов (для среднего предприятия не более 5−7), уменьшается количество уровней управления и подчинения;
• 2) возрастает эффективность управления за счет увеличения норм управляемости (в среднем в 2−3 раза), так как управляющее воздействие в данном случае направлено на координацию персонала и включается в процесс только при каких-либо нарушениях и отклонениях от обычной деятельности.

Для организации системы управления, которая базируется на процессном подходе, следует пройти ряд этапов (рис. 2).

Рис. 2 Этапы проектирования системы управления

Исходя из вышесказанного, представляется целесообразной следующая схема процессного управления (рис. 3).

Рис. 3 Схема процессного управления

Этап 3. Развитие сетевой структуры, открытие новых представительств, филиалов.

При принятии решений об открытии новых филиалов следует учитывать готовность главной компании к такому преобразованию. Анализ готовности производится по четырем уровням: управленческому, финансовому, маркетинговому и процессному.

Основные задачи при организации управления:

• — разработка формализованной технологии открытия новых подразделений;
• — организация контроля всех аспектов деятельности филиалов.

Основной акцент в решении этих задач состоит в том, что для построения сетевой структуры необходим переход к процессному управлению (если это не было сделано до этого), поскольку функционально-иерархический принцип не сможет организовать деятельность наиболее эффективным и наименее затратным способом.

Наиболее рациональное решение состоит в переносе уже формализованных бизнес-процессов, регламентация которых была произведена на втором этапе. Это позволит решить большую часть организационных вопросов, а также эффективно организовать управление подразделениями благодаря высокой степени самостоятельности при принятии типовых решений по адаптации к существующей внешней среде.

При этом зачастую в комплексе используются три инструмента:

• — модель управления подразделениями, основанная на процессном подходе и определяющая меру самостоятельности филиалов;
• — адаптивная и отвечающая требованиям внешней среды оптимальная структура;
• — разработанные в центре нормативные документы и инструкции, регулирующие работу подразделений сети.

Таким образом, необходимо решить, как обеспечить высокий уровень стандартизации отдельных процессов и при этом оставить возможность филиалам гибко реагировать на различные изменения.

Для получения списка процессов подлежащих стандартизации можно использовать следующую схему (рис. 4).

Рис. 4 Подбор бизнес-процессов подлежащих стандартизации

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что для построения эффективной структуры сетевого предприятия требуется формирование процессной системы управления, которая подразумевает четкое определение полномочий и ответственности между центром и подразделениями.

Также следует отметить, что использование процессного подхода при построении системы управления может использоваться на любой стадии развития компании и принесет ощутимые положительные результаты.

Тем не менее, важным остается вопрос о правильном описании бизнес-процессов. Выделим, в каком порядке целесообразно формализовать тот или иной процесс на предприятии.

Первым шагом является определение причины необходимости описания и оптимизации бизнес-процесса (-ов). Можно выделить следующие:

• — рост затрат, который непропорционален росту бизнеса;
• — проблемы, связанные с производством и обслуживанием — несоблюдение сроков, брак, некорректное общение с клиентами и т. п.;
• — отставание от конкурентов в качестве, а также выводе на рынок новой продукции;
• — необходимость повышения прозрачности и управляемости бизнеса;
• — необходимость нововведений для дальнейшего развития бизнеса.

Следующий этап — определение того на сколько и что необходимо улучшить, какие показатели для этого используются, когда будет ясно, что цель улучшений достигнута.

После описания и определения показателей возникает необходимость оптимизации бизнес-процессов, что зачастую требует уже серьезных изменений, это уже подразумевает разработку программы по переходу на новые процессы. Такая программа может включать в себя обучение персонала, изменение информационной системы предприятия, модернизация инструментов, оснастки, инфраструктуры и т. п.

Также для описания бизнес-процессов рекомендуется использовать один из трех вариантов:

• 1) акцент направлен на описание системы, объектов и уровней управления, установление взаимосвязей между процессами на предприятии;
• 2) акцент направлен на описание порядка действий, начальных и выходных событий, а также определение основных участников процесса, материальных, финансовых и документальных потоков;
• 3) выполнение обоих вариантов, при этом сначала выполняется первый, затем второй.

При этом может возникнуть ряд сложностей, которые затруднят написание. Приведем наиболее распространенные:

• — невозможно описать процессы «как есть», обычно в таких организациях, где еще нет процессного управления, то есть основным вопросом, который нужно решить, в данном случае, является создание ряда бизнес-процессов и стандартизация деятельности;
• — требуется оптимизация деятельности предприятия, то есть определение целевых показателей, «пробелов» в работе и процессах, выявление ненужных затрат и т. п.;
• — у предприятия существует ряд рисков, как внешних, так и внутренних.

Для того, чтобы рационально использовать ресурсы для построения процессного управления на предприятии рекомендуется учесть следующие моменты:

• — выделить основные критерии бизнес-процессов: цели процесса, максимальный и минимальный результат, показатели, участники и т. п.;
• — разработка действий (алгоритма) по достижению поставленных целей предприятия, определить в данном алгоритме роль бизнес-процессов;
• — подбор для выбранных действий необходимых инструментов и методов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что использование процессного подхода целесообразно и актуально на всех стадиях развития предприятия, начиная от малых организаций и заканчивая сетевыми структурами. При этом, как построение новых бизнес-процессов, так и оптимизация существующих требует ряда специальных подходов, а также качественного анализа текущей ситуации в совокупности с учетом стратегических и тактических целей и задач предприятия.