Основы кадрового планирования

Кадровое планирование как элемент системы управления персоналом

кадровый планирование управление персонал.

Россия обладает не очень большим опытом в организации работы предприятий в условиях рыночной экономики. Исторически сложилось, что наиболее богата и развита теория менеджмента в зарубежных странах, поэтому опыт зарубежных учёных в теории менеджмента довольно ценен не только для организации работы предприятий, но и в системе образования.

По определению В. Н. Федосеева «Кадровое планирование — целенаправленная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями, является составной частью стратегического управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников» [14].

Для организации важно располагать работниками, имеющими соответствующие способности и квалификацию, необходимыми для решения ее целей и задач. Кадровое планирование должно создавать условия для привлечения работников в организацию, поэтому одной из задач является учет интересов всех работников организации как интересов самой организации. Кадровое планирование определяет необходимое количество работников в определенный промежуток времени и их квалификацию, способы привлечения необходимого и сокращения излишнего персонала без нанесения социального ущерба, меру рационального использования работника в соответствии с его способностями, способы обеспечения развития потенциала сотрудников для выполнения новых видов работ и поддержания их знаний в соответствии с требованиями производства, затраты на планируемые кадровые мероприятия.

Цели планирования должны формулироваться систематически, необходимым требованием является учет правовых норм и принципов политики организации. На содержание кадрового планирования оказывают существенное влияние конъюнктура рынка, изменения структуры спроса на производимые товары и услуги. Планирование, в свою очередь, должно опережать изменения в жизненном цикле производимой продукции и воздействовать на техническое развитие производства. Для этого проводятся мероприятия по планированию трудового потенциала предприятия: они охватывают стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, целенаправленный отбор кадров, имеющих знания и способности, необходимые для выполнения будущих задач [6].

Структура кадрового планирования представлена уровнями: стратегическое планирование ориентировано на выявление и решение проблем, связанных с будущим организации и зависит от экономического, технологического и социального развития, его срок от 3 до 10 лет. Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет), задачи и планируемые мероприятия представлены более детально и дифференцированно. Оперативное планирование — краткосрочное планирование (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей, содержание планируемых мероприятий отражается в оперативном плане. Оперативный план работы с персоналом — это план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями. Оперативный план, по Авдееву [1], детализирован по следующим признакам:

• — по времени (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена),
• — по объекту (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место),
• — по структуре (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение).

Для того чтобы, разработать оперативный план работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить следующие данные:

• — о постоянном составе сотрудников (паспортные данные, место жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.);
• — о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, рабочих, служащих);
• — о текучести кадров;
• — о потере времени из-за простоев, по болезни;
• — о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
• — о заработной плате рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• — об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно) [11].

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования.

При кадровом планировании важную роль играет планирование расходов на персонал, определяющее качество и глубину мероприятий кадрового планирования. При планировании расходов на персонал, в первую очередь, следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.

В случае большой текучести кадров появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал, внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет, а также изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости [12].

Кадровое планирование не может быть успешным без контроля. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Первой задачей контроля показателей является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм [6].

В западных источниках выделяют следующие этапы кадрового планирования:

• 1) Стратегическое направление. Предусматривает связь кадрового планирования, стратегического плана, производительности труда, бизнес-плана и работ, необходимых для осуществления краткосрочных и долгосрочных целей;
• 2) Анализ трудовых ресурсов. Выявление недостатков профессиональной подготовки и анализ поведения работников;
• 3) Разработка плана действий по устранению недостатков, реализации стратегии, а также выявление показателей для оценки стратегического развития.
• 4) Реализация плана действий. Предполагает наличие необходимых человеческих и финансовых ресурсов;
• 5) Мониторинг, оценка и пересмотр стратегии. Устранение выявленных недостатков, корректировка предпринимаемых действий.

Главной задачей кадрового планирования является обеспечение полной и эффективной занятости всех категорий работников на каждом предприятии. Сущность задачи достижения полной занятости означает достижение сбалансированности между количеством рабочих мест и численностью трудовых ресурсов по всем категориям работников [9]. Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Существует множество методов определения будущих потребностей в персонале. Основными из них являются [1]:

1) Экстраполяция. Этот метод планирования трудовых ресурсов основан на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и количество персонала (например, соотношение между объемом работ и численностью занятых). Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы на будущие отрезки времени, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале.

Естественно, что отнюдь не всегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае, когда основная деятельность организации и производительность труда работников остаются неизменными.

• 2) Балансовый метод. Данный метод очень близок к экстраполяции, но отличие заключается в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета количества обслуживающего персонала. Таким образом, баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и персоналу. При этом основной недостаток экстраполяции здесь сохраняется: тенденции и соотношения, которые распространяются на будущий период деятельности организации, должны уже существовать, то есть данный метод хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности.
• 3) Экспертный опрос. Привлечение экспертов используется для определения потребностей в трудовых ресурсах, например при переходе на новую технологию производства. В качестве экспертов — людей, на мнение которых можно положиться, — могут выступать менеджеры по персоналу и специалисты различных функциональных профилей. Менеджеры определяют, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий и в каком количестве. Подобный опрос имеет целью не столько абстрактное построение структуры будущей занятости, сколько конкретное распределение заданий между коллективами с соответствующей их комплектацией. Менеджер может представить, какие работники справятся с новыми заданиями, какие — нет, тем самым будут проанализированы не только количественные, но и качественные характеристики персонала.
• 4) Моделирование. Данный метод также применяется для определения потребностей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Модель может быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического подхода, учитывающего запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.). При реализации новых проектов в организации могут быть использованы модели линейного программирования, минимизирующие потери, как от избыточного, так и от недостаточного количества работников [1].

Качественная оценка потребности в персонале — это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Изменения в системе образования обусловлены новыми тенденциями в политике, экономике, технологическими прорывами и изменениями социальной сфере. Система образования в целом и муниципальные образовательные учреждениями в частности получили новый государственный заказ, сформулированный в Стратегии 2020, Национальной инициативе «Наша новая школа» и закрепленный Федеральными государственными образовательными стандартами.

Новая школа рассматривается как институт, соответствующий целям опережающего развития. В школе предполагается изучение не только достижений прошлого, но и технологий, которые пригодятся в будущем. Дети должны быть вовлечены в исследовательские проекты и творческие занятия, чтобы научиться изобретать, понимать и осваивать новое, выражать собственные мысли, принимать решения и помогать друг другу, формулировать интересы и осознавать возможности. В национальной инициативе «Наша новая школа» названа главная задача современной школы «раскрытие способностей каждого ученика, воспитание порядочного и патриотичного человека, личности, готовой к жизни в высокотехнологичном, конкурентном мире» [7]. Чуткие, внимательные и восприимчивые к интересам школьников, открытые ко всему новому учителя — ключевая особенность школы будущего. Школа должна стать более самостоятельной как в составлении индивидуальных образовательных программ, так и в расходовании финансовых средств. В такой школе существенно изменится роль директора, повысится степень его свободы и уровень ответственности.

Современный руководитель образовательного учреждения должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и взаимодействия последних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладать способностями идти на разумный и взвешенный риск. Уметь осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учётом потребностей и занятие в нём новых инновационных ниш.

Руководитель ОУ в своей деятельности с коллегами и партнёрами руководствуется общепринятыми нравственными правилами и нормами: следовать методам честной конкуренции; при любых условиях, использовать только честные методы при попытке влиять на подчинённых, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.

Основными ресурсами руководителя ОУ являются: информация и информационный потенциал, время и люди, умело используя которые руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации. Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования.

С содержательной точки зрения в процессе управления можно выделить следующие этапы: прогнозирование, планирование, организация, координация, мотивация, учет и контроль, анализ.

Прогнозирование представляет собой процесс исследования, направленный на выяснение тенденции развития предприятия и его внешней среды. Сущность управления персоналом работодателей государственного учреждения заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Контроль управления персоналом занимает ведущее место в системе управления государственным предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы — аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала в государственных учреждениях.

Планирование — это процесс разработки планов деятельности и развития предприятия. План в свою очередь представляет собой систему, включающую:

• — цели деятельности или развития;
• — описание этапов и способов достижения целей;
• — расчет требуемых для достижения целей ресурсов;
• — показатели, по значению которых можно судить о степени достижения целей, и расходовании имеющихся ресурсов.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями руководства. Рабочие места с точки зрения мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рисунке 1 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом в образовательном учреждении[5].

Кадровое планирование осуществляется как в интересах учреждения, так и в интересах ее персонала. Для учреждения важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач, достижения поставленных образовательных целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой уровнем предоставляемых образовательных услуг и удовлетворенности работой. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников учреждения.

Рисунок 1 — Место кадрового планирования в системе управления персоналом образовательного учреждения (ОУ) Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования учреждения. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.