Модели принятия решений в управлении коллективом

Министерство образования и науки РФ АНО ВПО Региональный финансово-экономический институт Профиль: Государственное и муниципальное управление Направление: Менеджмент

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент на тему:

Модели принятия решений в управлении коллективом Выполнила студентка Жадеева Людмила Александровна Курск — 2013

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ

1. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Основные понятия процесса принятия управленческих решений

1.2 Классификация управленческих решений по структурным уровням руководителей организации

1.3 Особенности реализации управленческих решений путем делегирование полномочий

1.4 Советы по принятию управленческих решений

2. МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Виды моделей принятия управленческих решений

2.2 Процесс моделирования

2.3 Практическая работа ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Рисунок цикла разработки, принятия и реализации управленческих решений ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Таблица модели качества специалистов ВВЕДЕНИЕ Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления — принятие решений. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность производства.

В развитии интенсивной экономики часто приходится экспериментировать. Поэтому особую важность приобретает умение вырабатывать управленческие решения с неизбежным риском. Решения по управлению производством в этих условиях отличаются особой ответственность, и сложность их выработки возрастает.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно, в процессе какой — либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение — это выбор альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что — то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

— Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

— Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие может существенно повысить уровень безработицы.

— Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.

— Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Принятие решений — составная часть выполнения любой управленческой функции. Выбор стратегии, типа структуры управления, делегирование полномочий подчиненному, приказ о поощрении работников, действия по ликвидации сбоев в деятельности предприятия — все это примеры решений, принимаемых менеджерами организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы, и лежит в основе планирования деятельности организации.

В управлении предприятием принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни.

Многие объекты (или проблемы, относящиеся к этим объектам) непосредственно исследовать или вовсе невозможно, или же это исследование требует много времени и средств. Поэтому появилась необходимость использования метода моделирования.

Для понимания сущности моделирования важно не упускать из виду, что моделирование — не единственный источник знаний об объекте. Процесс моделирования «погружен» в более общий процесс познания. Это обстоятельство учитывается не только на этапе построения модели, но и на завершающей стадии, когда происходит объединение и обобщение результатов исследования, получаемых на основе многообразных средств познания.

Моделирование заключается в имитации изучаемого явления. Точность имитации определяется путем сравнения полученного при воспроизведении результата с его прототипом, объектом исследования, и оценки степени их сходства. В целом, моделирование включает в себя три необходимых этапа:

анализ объекта исследования, построение (синтез) модели, получение результата и его оценка путем сравнения с объектом.

В основу модели при ее формировании кладутся некоторые первоначальные знания об объекте, закономерности, устанавливающие свойства этого объекта, его характеристики, особенности связи между составляющими объект, элементами. Выделяются элементы объекта, устанавливаются связи между ними, вычленяются существенные для исследования характеристики, выявляются параметры, изменение которых влияет или может влиять на объект.

Целью данной работы является изучение особенностей принятия управленческих решений.

В соответствии с поставленной целью решается ряд задач:

— рассмотрение процесса принятия управленческих решений;

— изучение моделей принятия управленческих решений.

1. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Основные понятия процесса принятия управленческих решений Из курса менеджмента известно, что управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности руководителя. Принятие решений является основой управления.

Процедура подготовки, принятия и реализации управленческих решений представляет собой непрерывный замкнутый цикл, состоящий из восьми этапов (см. рисунок 1 Приложения 1.).

Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий в себя:

— выработку и постановку цели;

— изучение проблемы на основе получаемой информации;

— выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

— обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

— выбор и формулирование оптимального решения;

— принятие решения;

— конкретизацию решения для его исполнителей.

Если внимательно рассмотреть процесс принятия решений, то можно прийти к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство. Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Руководители, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что в итоге может быть выбрана не самая лучшая альтернатива, из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью этого процесса. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже не продуман, принять решение невозможно. Однако когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой.

Имеется одна альтернатива, которая почти всегда, присутствует в любом списке. Это альтернатива — не принимать решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов. Если же цель должна быть достигнута немедленно, то, разумеется, обычно нельзя откладывать принятия решений на неопределенно долгий срок.

Рассмотрим факторы при принятии управленческих решений:

— под факторами, связанными с ресурсами понимают время, денежные средства и производственные возможности;

— под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности;

— для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной;

— к техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно эти факторы являются конкретными и выражаются количественно:

— в ходе принятия решений важную роль играют чисто человеческие факторы. Они выражают не только требования политической или социальной целесообразности осуществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется как техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов, так и учет чисто человеческих факторов.

Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним из научных методов, необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого решение можно принять лишь субъективно либо путем угадывания. Важно как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений.

Для этой цели кратко излагается методика преобразования ситуации принятия решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из разнообразных научных методов:

1. Формулируется цель.

2. Составляется возможно более полный список альтернатив (Здесь необходимы творческий подход и изобретательность).

3. Составляется более полный перечень факторов.

4. Список рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. На, данном этапе можно увидеть, что многие альтернативы нереальны. Другие альтернативы могут оказаться в высшей степени нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на догадках. Однако если нужно принять решение, то другого выбора нет. В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент, пока один, из факторов (например, время) не исключит эту альтернативу из списка.

5. Оставшиеся альтернативы используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать. Другие факторы могут в одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам, и поэтому их тоже не нужно больше рассматривать.

Вопрос о том, сколько времени нужно отводить на анализ альтернатив, в значительной мере является искусством. Кроме того, нужно выяснить, стоит ли придерживаться однажды принятого решения или необходим его пересмотр. Ответы на эти вопросы в свою очередь связаны с принятием определенных решений, однако в настоящее время они в значительной мере определяются вкусом, склонностями и личными качествами.

1.2 Классификация управленческих решений по структурным уровням руководителей организации В организации принятие управленческих решений осуществляется на различных уровнях управления. Связано это, прежде всего, с тем, что на каждом предприятии существует своя структура руководителей, которые подразделяются на менеджеров высшего, среднего и низшего уровней.

Управлением предприятием занимается относительно небольшая группа руководителей, несущих ответственность за общее управление и деятельность организации. Менеджеры высшего уровня определяют политику и несут ответственность за управление отношениями с представителями и институтами внешнего мира, такими как акционеры, средства массовой информации, органы государственной власти. Они должны иметь полную информацию о состоянии дел в организации, в то же время направлять основные усилия на определение перспектив ее развития или взаимодействие с внешними структурами. Выполнение прямых операций высшим руководством занимает минимум времени (впрочем, в небольших организациях руководители непосредственно вовлечены в рабочий процесс).

Менеджеры высшего уровня принимают решения в области таких функций управления, как:

— планирование (определение миссии организации, основных целей ее политики, перечня наиболее важных воздействий внешней среды, которые необходимо учитывать при планировании деятельности предприятия, стратегии и тактики для достижения поставленных целей);

— организация деятельности (разработка структуры предприятия и порядка распределения работ по элементам структуры, организация взаимодействия элементов структуры между собой и с внешними элементами, распределение прав и обязанностей по руководителям элементов структуры организации, возможностей и порядка внесения корректив в структуру предприятия в результате воздействия внешней среды или возникновения изменений внутри нее);

— мотивация (формирование методов гармонизации интересов подчиненных с интересами предприятия, методов гармонизации интересов организации с интересами общества);

— контроль (определение способов измерения результатов деятельности, периодичности этих измерений, степени удовлетворительности полученных результатов по сравнению с желаемыми; методов диагностики причин возникновение отклонения полученных результатов от поставленных целей; методов корректировки стратегий и тактики организации). При этом на многих предприятиях, где существуют различные уровни руководителей, менеджеры высшего звена могут передавать ряд управленческих решений руководителям более низших ступеней. Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного менеджера, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю.

Основная функция руководителей среднего звена (весьма многочисленная группа) — направление деятельности менеджеров низшего уровня в русло политики предприятия. Они проверяют достижение подчиненными поставленных целей, постоянно держат руку на пульсе событий и, в зависимости от ситуации, обеспечивают своим сотрудникам поддержку или оказывают на них давление. Именно они доводят до менеджеров низшего звена ожидания руководства, а до руководителей высшего уровня информацию о реальном положении дел в организации. Кроме того, значительную часть рабочего времени руководителей среднего звена занимает взаимодействие с вышестоящими менеджерами и коллегами, находящимися на том же структурном уровне. Некоторые руководители очень тесно и часто общаются с менеджерами из других организаций, от которых они некоторым образом зависят. Поэтому, руководители среднего звена несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны.

Менеджеров, выполняющих функции по управлению персоналом и прямые операции, иногда называют руководителями первого уровня или низшего звена. Они несут ответственность за исполнение подчиненными ежедневных, принятых в организации операций и участвуют в решении возникающих проблем. К ним относятся мастера (бригадиры) на производстве, администраторы гостиниц, старшие медсестры в больницах и управляющие банков. Обычно исполнение прямых рабочих операций занимает у них значительно меньшее время, чем у их подчиненных (за исключением небольших организаций). Руководители первого уровня оказывают помощь менеджерам среднего звена в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет руководитель среднего уровня. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, где интересы работников представляют профсоюзы.

1.3 Особенности реализации управленческих решений путем делегирование полномочий В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает возможности руководителя. Поэтому следует прибегнуть к делегированию полномочий.

В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов:

— освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;

— является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

— положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

В управлении производством необходимо соблюдать определенные принципы делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

— передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом, подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

— передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

— каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления:

— передаются лишь полномочия, высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять подчиненным, стремления осуществлять общий контроль.

Отсюда делаем вывод, что делегирование полномочий — это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу менеджера, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения — той обязанности, которая делает его руководителем. Современные теории рекомендуют руководителю идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с собой. Это дает возможность менеджеру с помощью делегирования активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации.

1.4 Советы по принятию управленческих решений Прежде чем принимать решения, мы мысленно проигрываем различные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Поэтому полезным будет привести здесь несколько практических советов, разработанных Э. Старобинским в своей книге «Как управлять персоналом» :

1. Не суетитесь. Каждое решение нужно обдумать, и на это нужно время.

Определите для себя время, требуемое для решения, и проанализируйте пришедший в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.

2. Выберите стратегию поведения. Это очень важно при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.

3. Подвергните тщательному анализу сложившуюся ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения.

4. При принятии решения важен здравый смысл, особенно, когда альтернатив решения много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение.

5. Подходите к решению творчески. Творческий подход поможет принять нетрадиционное решение. Проявление инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты.

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации предположительно ответить сначала на несколько вопросов.

— Нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении?

— Проблема ли это вообще, или ясна альтернатива?

— Ясна ли последовательность шагов в решении?

Принимаемые решения, должны соответствовать политике организации. Можно изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия предприятия должна позволить увидеть перспективы развития. Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство организации в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам нужно постараться решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего предприятия.

— Это реально существующая или надуманная проблема?

— Эта проблема связана с финансовыми и материальными затратами или с людьми?

Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой организации. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры.

— Что произойдет, если решение не принимать?

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции — плохой советчик. И часто бывает так: если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение — не принимать решения вообще.

управленческий решение структурный полномочие

2. МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Виды моделей принятия управленческих решений Ознакомимся с использованием моделирования, как наиболее эффективного способа оптимизации управленческих решений. Он позволяет принимать решения с учетом всех факторов и альтернатив, возникающих в процессе производственно-хозяйственной деятельности.

Модель — это отображение реальной системы (объекта, идеи) в некоторой абстрактной форме, отличающейся от самой целостности.

Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как это позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. В зависимости от того, как процесс принятия управленческого решения воспринимается и интерпретируется на разных уровнях — индивидуальном или организационном, выделяют четыре модели принятия решений: политическую, личностно ограниченной рациональности, рациональную и организационно ограниченной рациональности.

1. Политическая модель организационных решений отражает обычно желание членов организации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса исходя из групповых целей. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средства, используемые для того, что бы склонять решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

2. В модели личностно ограниченной рациональности при принятии решений преобладают индивидуальные убеждения (предубеждения) менеджера в отношении целей своего подразделения. Оценочные критерии берутся из прошлого опыта и базируются на суждениях. Проблема упрощается, анализ альтернатив тоже. Работники преследуют цели индивидуальной удовлетворенности, а не максимизации общего результата предприятия. Руководитель единолично решает вопросы использования прибыли организации.

3. Модель организационно ограниченной рациональности похожа на предыдущую. Отличие состоит в том, что выбор решений основан на организационных предубеждениях, требующих минимальных усилий от работников.

4. Рациональная модель предполагает выбор такого решения, которое принесет максимум выгоды для организации. При поиске решения проблема всесторонне исследуется, идет тщательный поиск альтернатив, отбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии устанавливаются в начале поиска. Решение принимается беспристрастно, на основе выбора лучшей альтернативы для организации. Эта модель является наиболее предпочтительной для организации.

Также существуют несколько типов моделей принятия решений: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

— Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Высказывание Шеннона гласит: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда „портретной“) модели состоит в том, что в некотором смысле она выгладит как моделируемая целостность».

Приведем примеры физической модели. Это уменьшенный в определенном масштабе чертеж проекта. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для этого места, а также разрешить возникшие проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамического сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету. Но при этом стоит она намного меньше оригинала. Подобным образом строительная организация всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного корпуса.

— Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели — организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе этапы прохождения команд и формальную зависимость между подчиненными и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем скажем составления перечня взаимосвязей всех работников.

— В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, — известная формула Эйнштейна Е = mcІ. Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии.

Рассмотренные нами модели дают представление о том, что выбор решений в организации осуществляется не всегда рационально, чаще иррационально. Типичными случаями проявления иррациональности являются стремление достичь индивидуальной и организационной максимизации, удовлетворенности своих потребностей. Знание этого аспекта принятия решений позволяет совершенствовать процедуры обсуждения альтернатив и выбора рационального варианта.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные сведения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели.

2.2 Процесс моделирования Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Как только правильно определена задача, следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какую информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему.

После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить — все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, может оказаться непростым делом, если задача сложна. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех значений переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании.

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству справиться с проблемой.

Далее следует этап проверки готовности модели к использованию. Как говорит Шеннон, ни одну модель науки управления «нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике». Это кажется очевидным, но часто оказывается одним из самых тревожных моментов построения модели. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере.

Любая модель опирается на некоторые предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке данные, например, что расходы на рабочую силу в следующие шесть месяцев составят 1200 тыс. руб. Такие предположения можно объективно проверить и просчитать. Вероятность того, что они точны, будет высока. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Предположение о росте сбыта в будущем году на 12% — пример, не поддающийся проверке. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период.

В дополнение к допущениям по поводу компонентов модели, руководитель формулирует предпосылки относительно взаимосвязей внутри нее. К примеру, модель, предназначенная помочь в решении вопроса о том, сколько моделей машин одной марки следует производить, должна, вероятно, включать допущение относительно зависимости между продажной ценой и прибылью, а также стоимостью материалов и рабочей силы. Точность модели зависит также от точности этих взаимосвязей.

Основной причиной недостоверности предпосылок и других затруднений являются ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей. Точность модели определяется точностью информации о проблеме. Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управления может быть не в состоянии получить информацию по всем факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть неисполнимо.

Иногда при построении модели могут быть проигнорированы существенные аспекты, поскольку они не поддаются измерению. Например, модель определения эффективности новой технологии будет некорректной, если в нее встроена только информация о снижении издержек в соответствии с увеличением специализации.

В общем, построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов.

Как все средства и методы, модели принятия управленческих решений могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающиеся — недостоверные исходные данные, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость. Это наиболее общие проблемы моделирования.

2.3 Практическая работа Задача Предположим, что вице-президенту компании необходимо подобрать кандидатуру на должность главного менеджера отдела продаж. Таким образом, он решил оценить работу своих двух сотрудников — менеджеров по продажам. Для этого он разработал аттестационную таблицу, состоящую из множества критериев. Каждый критерий представлен определенным набором признаков, которые оцениваются по пятибалльной системе (от 1 — «практическое отсутствие» до 5 — «превосходно»). Чем больше вводится критериев, характеризующих каждого сотрудника, и чем больше уровней имеет оценочная система, тем выше адекватность модели и тем точнее можно оценить деятельность сотрудника.

Для оценки деятельности сотрудников, претендующих на должность главного менеджера конкретного структурного подразделения, модель можно представить в виде таблицы (Таблица 1 Приложения 2), где отображаются те критерии, по которым руководство хотело бы их оценить с точки зрения качества выполнения этих работ и с учетом вклада сотрудника в конечный результат деятельности подразделения (компании). Таблица строится на основе вымышленных данных.

Вычислив среднее арифметическое число баллов для каждого кандидата, мы видим преимущество первого сотрудника над вторым в 0,17 баллов. Значит, первый кандидат имеет реальные шансы на должность главного менеджера отдела продаж. Задача решена.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в данной работе были рассмотрены такие вопросы принятия управленческих решений, как уровни, на которых происходит принятие данных решение, в зависимости от структурных уровней менеджеров, а также моделирование, как способ принятия оптимального управленческого решения.

В результате проделанной работы можно сделать ряд выводов.

Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Управленческие решения можно классифицировать по уровням их принятия. Так, управленческие решения подразделяются на решения, принимаемые высшим, средним и низшим звеном управления.

На каждом уровне принятия управленческих решений имеются свои особенности. При этом разделение управленческих решений между звеньями управления позволяет повысить эффективность управления предприятием.

При принятии оптимального управленческого решения руководствуются различными критериями. Правильно составленная модель принятия решения позволяет эффективно решать различные управленческие задачи. Моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и установить режим деятельности с учетом влияния разных факторов. При этом на первый взгляд, может показаться, что чем большее количество факторов учтено в модели, тем лучше сама модель. На самом деле детализированная модель не всегда целесообразна, так как это излишне усложняет модель и труднее ее анализировать. Может оказаться, что решение, оптимальное для системы в целом, является неоптимальным для ее подразделений. Поэтому вместе с оптимальными решениями должен быть продуман механизм, позволяющий сделать его оптимальным для всех участников.

Искусству принятия решений можно научиться так же легко, как овладеть другими навыками, необходимыми в повседневной жизни. Американский социолог М. Рубинштейн излагает 10 принципов, которых он советует придерживаться при принятии любых решений:

1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь представить проблему в целом.

2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.

3. Сомневайтесь. Эдисон решил загадку электричества только потому, что усомнился во всем, что утверждали его знаменитые коллеги.

4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.

5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы.

6. Задавайте как можно больше вопросов.

7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет к вам в голову.

8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-либо о ваших проблемах. Стоит также послушать, что скажут другие.

9. Не пренебрегайте своими чувствами. При ведущей роли логического мышления и здравого рассудка в анализе проблем и принятии решений нельзя преуменьшать значение, которое имеют чувства переживания и интуиции.

10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневные проблемы со своей точки зрения, и поэтому разница во взглядах на жизнь — основное препятствие на пути принятия решения, которое удовлетворило бы всех.

В итоге данной курсовой работы сделаем вывод о важности и необходимости уделения особого внимания процессу принятия управленческих решений, а также о правильности составления модели, позволяющей эффективно решать различные управленческие задачи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Д. Бодди «Основы менеджмента» / Пер. с англ. Ю. Н. Каптуревского, Ю. Писаренок. — Питер, 2003. — 809 с.

2. А. Кабушкин «Менеджмент» — М.: Дело 2000;

3. Международный менеджмент. Учебник для вузов / Под ред. С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. — СПб: издательство «Питер» ,

2000. — 624 с.

4. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента»; пер. с англ., М, — Дело, 2002;

5. «Основы управления персоналом». Учебник для вузов // Под ред. проф.

Б.М. Генкина. — М.: Высшая школа, 2003. — 345 c.

6. Э. Е. Старобинский «Как управлять персоналом» / Издание 4-е, перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез» «, 2001. — 368 с.

7. С. В. Сухов «Целеполагание на коммерческом предприятии»

8. Н. Л. Титова «Разработка управленческих решений: курс лекций». — М.: ЮНИТИ, 2004. — 453 с.

9. «Управление компанией»

10. В. Г. Шипунов «Основы управленческой деятельности». — М., «Высшая школа», 2002

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рисунок 1. Цикл разработки, принятия и реализации управленческих решений ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 1

Модель качества специалистов