п.), недостаточным удельным весом рабочих со средним или специальным образованием.
В процессе исследования проводился анализ кадровых ресурсов по возрастному составу (стажу работы). Были выделены следующие зоны:
I — стаж работы до 3 лет — «Обновление»;
II — стаж работы от 3 до 7 лет — «Зрелость»;
III — свыше 10 лет — «Старение».
В целом по строительным организациям возрастная структура всего контингента работников составила: «Обновление» — 27,9%, «Зрелость» — 24,4%, «Старение» — 47,7%. Для дальнейшего прогнозирования и управления кадровой потребностью было определено соотношение этих групп относительно группы работников со стажем от 3 до 10 лет, как наиболее действенной и стержневой для деятельности предприятий. Для группы работающих в целом такое соотношение составляло на 2009 год 1,1—1,0—2,0.
Из полученных соотношений следует, что по отношению к группе «Зрелость» значительно (в 2 раза) больше группа стареющих работников — 47,7% и практически одинаковая по величине со «зрелыми работниками» группа работников с опытом до 3 лет («Обновление»).
Анализ фактических соотношений по категориям работников показал следующие результаты по категории руководителей:
Группа «Обновление» — 20,3%;
Группа «Зрелость» — 18,6%;
Группа «Старение» — 61,9% (в т.ч. пенсионного возраста — 30,1%).
Полученные соотношения 1,04: 1,0: 3,3 показывают, что в категории «руководители» преобладают работники пенсионного возраста, а следовательно они несут большую нагрузку и ответственность в период экономических преобразований. Одновременно наблюдается тенденция привлечения на руководящие роли молодых образованных кадров, и в данной ситуации полученные соотношения группы «Обновление» к группе «Зрелость» оправданы.
Аналогичная структура кадровых ресурсов наблюдается и по категории «специалисты»:
«Обновление» — 26%;
«Зрелость» — 25%;
«Старение» — 49%.
В целом полученные соотношения как общие, так и по категориям, свидетельствуют о преобладании работников пенсионного возраста, намечающемся притоке молодых кадров и недостаточной прослойке зрелых работников (это в большей степени обусловлено их оттоком на работу в более престижные и высокооплачиваемые места работы).
Стоит отметить, что на деятельность компании влияют факторы внешней и внутренней среды компании, наиболее значимыми представляются следующие из них:
Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;
Стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;
Условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как [9, c. 59]:
Степень требуемых физических и психических усилий;
Степень вредности работы для здоровья;
Месторасположение рабочих мест;
Продолжительность и структурированность работы;
Взаимодействие с другими людьми во время работы;
Степень свободы при решении задач;
Понимание и принятие цели организации.
Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;
4) Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;
5) Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
Максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
Получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.
Если говорить о мотивационной стратегии предприятия, то она основывается на классических приемах — это, прежде всего, достойная оплата труда, включающая основной и дополнительный заработок, в виде различных премий и надбавок (материальная мотивация) и комфортные условия работы для всех сотрудников компании. При этом руководство компании отдает себе отчет в том, что текучесть кадров можно предотвратить за счет создания наиболее комфортных условий для всех категорий работников. Другие методы мотивации персонала в компании не применяются.
Как итог, можно отметить, что правильно выбранная кадровая политика обеспечила компании:
Своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременной реализации инвестиционной политики;
Формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива компании при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т. д.);
Стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
Формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
Рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и другие немаловажные моменты.
Рассмотренная стратегия управления персоналом на предприятии является наиболее оптимальной и не нуждается в корректировании. Сотрудники отдела кадров выполняют весь набор необходимых функций для стабильной работы предприятия. Также они используют в своей деятельности современные способы подбора и оценки персонала, следят за микроклиматом в коллективе, применяют набор мер по борьбе с конфликтами и ряд других немаловажных функций.
Все запланированные мероприятия по функционированию отдела кадров реализованы в полном объеме за счет грамотно укомплектованной службы кадров предприятия и за счет его сотрудников отличающихся грамотность и ответственностью.
Список литературы
Абыкаев Н. Инвестиционный потенциал и экономический рост // Экономист. 2010. — № 6. — С. 51.
Асаул Н. А. Служба персонала в организации. — СПб: Питер, — 2010. — 340 с.
Баркалов С. Управление проектами в строительстве. — М.: Изд-во «Москва», — 2010. — 260 с.
Берглезова Т. В. Роль кадровых служб в формировании кадрового потенциала управления предприятием // Корпоративный менеджмент. — 2008. — № 6. — с. 26−34.
Вахрушина М. А. Этапы формирования инвестиционного проекта // Международный менеджмент. — 2008. — № 4. — с. 25−29.
Горемыкин В. А. Экономика недвижимости. — М.: Изд-во Дашков и К — 2008. — 360 с.
Денисова И. А. Индивидуальное жилищное строительство в Российской Федерации // Экономика строительства. — 2010. — № 7. -С. 41.
Дикман Л. Организация строительного производства. — М.: Издательство АСВ. — 2010. — 250 с.
Карганов С. А. Функционирование отдела кадров в строительной организации. — СПб.: Дело. — 2009. — 270 с.
Ресин В. И. Управление персоналом. — М.: Дело. — 2010. — 150 с.
Степанов И. Управление персоналом. — М.: Юрайт-Издат. — 2009. — 340 с.
Управление бизнес-процессами строительной организации / Под ред. Проф. Н. Е. Симионова, Р. Ю. Симионов, М. К. Тарасенко. — М.: Наука. -2010. — 134 с.
Ю.А. Хотимский, Г. Д. Костина Способы укрепления кадрового потенциала // Кадры предприятия. — 2008. — № 2. — с. 12−16.
Организация и управление в строительстве. Основные понятия и термины: Учеб.
справ. пособие / Под ред. В. М. Васильева. М. Знание, 2009. 140 с.
Карганов С. А. Функционирование отдела кадров в строительной организации. СПб.: Дело. 2009 270 с.
Генеральный директор
Финансовый директор
Директор по персоналу
Коммерческий директор
Директор по строительству
Административный директор
Специалист по пожарной безопасности
Прораб 1
Прораб 2
Рабочие
Рабочие
Служба маркетинга
Бухгалтерия
Экономический отдел
Юридический отдел
Материально-технический отдел
Отдел технического контроля
Главный технолог
Главный конструктор
Менеджер по персоналу
Начальник отдела
Делопроизводитель
Анализ рынка недвижимости
Целевой подбор идеи проекта
Формирование концепции и команды проекта
Инвестиционный анализ
Разработка инвестиционной идеи
Принятие инвестиционного решения
Регулирование инвестиционных потоков
Формулировка целей и задач подлежащих решению
Разработка рабочей документации
Предварительная смета
Выбор оптимального инвестиционного проекта
Выбор площадки для проекта
Ходатайство о предварительном согласовании места размещения объекта
Открытие финансирования строительства
Заключение
договора подряда
Подготовка тендерной документации и проведение торгов
Утверждение технико-экономического обоснования
Оценка воздействия деятельности предприятия (объекта) на окружающую среду
Методы регулирования инвестиционных потоков
Экспертиза
Определение ценности проекта с учетом всех его положительных и отрицательных последствий
Инжиниринг
Подготовка ТЭО, разработка рекомендаций в области организации производства и управления, реализации продукции
