Методы оценки персонала

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые ка-чества работника, навыки межличностной коммуникации, необ-ходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенций — основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов (конкретные результаты… Читать ещё >

Методы оценки персонала (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

В данной главе будут рассмотрены существующие методы оценки персонала, используемые в компаниях и системы, автоматизирующие процесс оценки персонала.

Одной из задач, решение которых необходимо для достижения цели данной работы является описание и анализ бизнес-процесса оценки персонала. Для решения задачи требуется сначала дать определение самому понятию «бизнес-процесс».

Анализ бизнес-процессов является достаточно новым и активно изучаемым направлением исследований. Существует множество определений понятия «бизнес-процесс», однако многие неоднозначно приняты научной общественностью. Поэтому на текущий момент используется понятие процесса, определенное в международном стандарте ИСО 9000−2000. Процесс — это «совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая преобразует входы в выходы» [2].

Процесс оценки персонала состоит из взаимосвязанных действий по сбору информации, её анализу и получению определенного результата, где вход — данные о работниках организации, выход — рекомендации по выбору управленческого решения (повышение или понижение заработной платы, обучение, увольнение и др.).

Процесс оценки персонала

Эффективность работы каждой организации оценивается по количеству достигнутых целей и степени их достижения. Но кто же решает задачи для достижения этих целей? Главный ресурс любой компании — человеческий, поэтому предприятиям необходимо проводить его регулярную оценку [3].

Каждая компания по-своему организует процесс оценки персонала. Используются различные системы оценивания сотрудников и ресурсы компании, разная степень детализации и разные методы оценки. Однако в основном организации придерживаются следующей схемы оценки работы персонала (см. рис. 1.1) [3].

Правильно организованная сбалансированная система оценивания сотрудников обеспечивает руководство компании своевременной информацией о количестве и качестве выполненных персоналом должностных обязанностей, о личностных качествах работников, их лояльности компании, поведении на рабочем месте и др. Полученная информация о персонале позволяет принимать обоснованные решения и формировать сбалансированную кадровую политику.

При формировании процесса оценки персонала следует учитывать, что существует множество методов оценивания сотрудников. Об этом и пойдет речь в данном пункте работы.

Существует общая классификация методов оценки персонала: качественные, количественные и комбинированные [4].

Качественные методы:

— Матричный метод (сравнение качеств работника с необходимыми характеристиками к занимаемой должности).
— Оценка выполнения задач (оценку всей работы сотрудника исходя из целей, поставленных на определенный период).
— Метод «360 градусов» (оценку работнику дают его коллеги, руководители, подчиненные, также он сам ставит себе оценку).
— Групповая дискуссия (обсуждение между руководителем и сотрудником результатов работы и перспектив развития).

Количественные методы:

— Ранговый метод (руководители составляют рейтинг нескольких сотрудников, после чего их результаты сравниваются, и на основе полученных результатов происходит принятие решения по каждому из оцениваемых).
— Метод бальной оценки (каждый сотрудник за выполнение задач получает определенные баллы, после завершения определенного периода баллы суммируются; полученный результат сравнивается с эталоном).

Комбинированные методы:

— Тестирование (прохождение сотрудником определенных заданий в виде тестов).
— Метод суммы оценок (каждая из характеристик работника оценивается по заданной шкале, после чего выводится средний показатель и сравнивается с идеальным).

Рассмотрим методы оценки персонала, используемые в различных компаниях на данный момент (см. табл. 1.1):

Таблица 1.1. Классификация методов оценки персонала.


Название метода.	Краткое описание метода.
Биографический.	Анализ анкетных данных: листка по учету кадров, личных заявле-ний, автобиографии, документов об образовании, характеристик.
Интервьюирование (собеседование).	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее состав-ленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных.
Тестирование.	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой).
Программированный контроль.	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.
Анкетирование.	Оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на кото-рые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант.
Метод сравнительных анкет.	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Специалист, проводящий оценку, делает пометку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Из суммы пометок складывается общий рей-тинг анкеты данного работника.
Описательный.	Специалист, проводящий оценку, должен выявить и описать положительные и отрицатель-ные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реаль-ные факты.
Наблюдение.	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной об-становке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и «фотографии рабочего дня». Специалист, проводящий оценку, фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
Метод «360 градусов» .	Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчи-ненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода — полу-чить всестороннюю оценку аттестуемого.
Ранжирование.	Сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе).
Сравнение по парам.	В группе участников, работающих на аналогичных должностях, сравнивается каждый с каждым, после чего подсчитывается, сколь-ко раз сотрудник оказывался лучшим в своей паре.
Рейтинг, или метод сравнения.	Оценка соответствия работника занимаемой должности. Важней-ший компонент данного вида оценки — список задач, которые дол-жен выполнять аттестуемый. После составления этого списка изу-чается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения поставленных за-дач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуе-мого.
Метод инцидентов.	Сравниваются только достижения и проступки работников за от-четный период.
Стандарты исполнения.	Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение.
Название метода.	Краткое описание метода.
Оценка по решающей ситуации.	Для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных («решающих») ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, прово-дящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оценивае-мому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника.
Метод независимых судей.	Независимые члены комиссии задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и не-верные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника.
Экспертные оценки.	Формирование группы экспертов, определение совокупности ка-честв и получение экспертных оценок идеального или реального работника.
Критический инцидент.	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением со-трудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации).
Деловая игра.	Проведение деловой игры, анализ знаний и умений, ранжирова-ние игроков по их ролям (например, «генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе.
Анализ конкретных ситуаций (кейсы).	Моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника — анализ и подготовка предложений по ее разрешению.
MBO (Management by Objectives).	Сравнение плановых ключевых показателей деятельности с факти-ческими. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализа-ции целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
PM.	Дополнение к MBO в части оценки компетенций и личностных качеств сотрудника и выявление области развития и планирование карьеры сотрудника.
Оценка на основе моделей компетенций.	Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые ка-чества работника, навыки межличностной коммуникации, необ-ходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенций — основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов (конкретные результаты профессиональной деятельности) и является предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы.
Самооценка.	Самоанализ работника по заданным критериям.
KPI.	Оценка работника на основе ключевых показателей эффективности и разработка системы мотивации.
Аттестация.	Проведение процедуры проверки данных сотрудника, в его присутствии на рабочем месте или отсутствии без уважительной причины, комиссией из 5−11 человек. Аттестационная комиссия создается из представителей среднего звена, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. Комиссия выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой