Ситуационные модели оценки значения е-бизнеса

Ситуационный подход (contingency approach) основывается на двух главных положениях. Во-первых, для фирмы не существует «единственного лучшего способа» организации и управления. Во-вторых, конкретные способы организации и управления не одинаково эффективны. Соответственно, согласно ситуационной теории, существует несколько лучших способов создания эффективных с точки зрения бизнеса IT и нет такой единственной информационной системы, которую можно было бы универсальным образом применить ко всем фирмам и всем ситуациям (Reinking, 2012).

Одним из примером модели, реализованной в рамках данного подхода, является концепция «Six S» (Philip, Booth, 2001). Она базируется на идее о том, что у каждой организации могут быть свои собственные ожидания того, что им может дать IT технология, а реализация этих ожиданий зависит от того, насколько в той или иной организации умеют использовать эту технологию. Согласно модели, информационные системы имеют пять потенциальных ролей в организации, организованных вокруг центральной роли — выживания (Survival). Роль выживания означает, что IT технология является существенной частью ведения бизнеса, обеспечивая такие операции как бухгалтерский учет, расчет заработной платы, автоматизация производственных функций и т. д. Следующая роль — источники и ресурсы (Sources and resources) — обеспечивает эффективное средство приобретения (от поставщиков), обработку, и в конечном итоге реализацию продукции / услуг для клиентов. Растущая интеграция ресурсов — это ключевая роль IT, позволяющая компаниям получить доступ к ресурсам. Третья роль — стратегическая (Strategic); она касается использования всего потенциала IT ресурсов для обеспечения конкурентного преимущества. Творчество и инновации являются движущими силами этой роли, которая предполагает использование IT с целью предоставления особых форм продуктов или услуг, которых нет у конкурентов. Четвертая роль касается анализа новых способов ведения бизнеса (Service Value Analysis (SVA)) через ре-дизайн или полное переосмысление способов реализации отдельных процессов. Пятая роль заключается в организации киберпространства (S (C)yberspace), в котором существует виртуальная организация, взаимодействие которой с поставщиками, клиентами и другими организациями опосредовано компьютерами. Такое киберпространство может предоставить организации большую гибкость и инновационность. Наконец, шестая роль обеспечивает устойчивость функционирования предприятия (Sustainability) и является защитной. Таким образом, в данной концепции показано, как использование IT в организации может развиваться без того, чтобы иметь упорядоченный или последовательный характер (Philip, Booth, 2001).

Известным примером применения ситуационного подхода при анализе значения е-бизнеса для организации является интегративная модель оценки значения е-бизнеса (IT Business Value Model), разработанная Н. Мелвиллом (Melville et al., 2004). В модели выделяются три главные компонента. Первый компонент — фокусная фирма — приобретает и развертывает IT ресурсы. Область фокусной фирмы включает в себя IT-ресурсы (физические капитальные ресурсы, человеческий капитал фирмы, который относится к компетенции и знаниям), дополнительные организационные ресурсы (политика и правила, организационная структура, производственная практика и организационная культура), бизнес-процессы (напр. порядок принятия заказов, сборка персональных компьютеров и дистрибуция), производительность бизнес-процессов (ряд мер, связанных с повышением оперативной эффективности в конкретных бизнес-процессах, таких как улучшение качества процессов проектирования) и организационная эффективность (совокупное IT влияние на производительность всех видов деятельности фирмы, выражающееся в снижении издержек, повышении доходов и конкурентных преимуществ). Второй компонент этой интегративной модели представляет собой конкурентное окружение, в котором функционирует фокусная фирма. Это окружение разделяется на характеристики промышленности (конкурентоспособность, регулирование, технологические изменения и др.) и торговые партнеры. Третий компонент — макросреда, которая формирует IT-приложения, способствующие повышению организационной эффективности. Сюда относятся государственное продвижение и регулирование развития технологий и информационных отраслей, IT-специалисты, информационная инфраструктура, IT-культура. Таким образом, согласно модели, макросреда влияет на конкурентную среду, которая, в свою очередь, влияет на деятельность фирмы, в которой бизнес-ценность IT. Процесс формирования бизнес-ценности IT заключается в том, что IT ресурсы и дополнительные организационные ресурсы влияют на бизнес-процессы, которые, в свою очередь, влияют на производительность бизнес-процессов, а последние оказывают эффект на организационную эффективность. При этом, на процесс формирования бизнес ценности IT оказывают влияние ресурсы торговых партнеров и бизнес-процессы.

В модели источников создания стоимости е-бизнеса (Model of the sources of value creation potential of e-businesses), разработанной Р. Амит и К. Зоттом (Amit, Zott, 2001) под «источником создания стоимости» подразумеваются факторы, которые увеличивают общую стоимость, созданную е-бизнесом. Эта стоимость, в свою очередь, является суммой всех прибылей, которые могут быть присвоены участниками деловых операций в е-бизнесе (Brandenburger and Stuart, 1996). Модель предполагает, что потенциал для создания стоимости е-бизнеса основывается на четырех показателях: эффективности деловых операций (efficiency), взаимодополняемости (complementarities), закрепляемости (lock-in) и новизне (novelty). Эффективность деловых операций является одним из ключевых драйверов е-бизнеса. Чем выше эффективность деловых операций, тем ниже затраты бизнеса, и тем более ценным он становится. Используя дешевизну взаимосвязей виртуальных рынков, е-бизнесы улучшают эффективность деловых операций, повышая скорость принятия решений и осведомленность менеджмента. Также они позволяют обеспечить больший выбор при более низких ценах, уменьшая затраты на реализацию и упрощая деловые операции (снижая вероятность ошибок), что дает преимущества как продавцам, так и покупателям. Затраты на маркетинг, продажи и коммуникации, также могут быть уменьшены благодаря эффективному е-бизнесу, а потенциал создания ценности может быть увеличен благодаря масштабности (увеличению количества деловых операций, реализуемых на платформе е-бизнеса). Взаимодополняемость имеет место, когда продажа нескольких товаров вместе приводит к большей прибыли, нежели продажа этих же товаров по отдельности. Это свойство используется е-бизнесом путем предоставления покупателям наборов из нескольких товаров. Также офф-лайновые услуги могут дополнять онлайновые (Amit, Zott, 2001). Закрепляемость — это степень заинтересованности покупателей в совершении повторных покупок в данном магазине, а также степень стремления стратегических партнеров поддерживать и улучшать их ассоциации. Е-бизнес позволяет повысить закрепляемость с помощью различных рассылок по электронной почте, рекламы онлайн и т. п. (Amit, Zott, 2001). Новизна. E-бизнес привносит множество нового в то, как осуществляется структурирование деловых операций. Уникальные характеристики виртуальных рынков (исчезновение географических границ и т. п.) создают бесконечное количество возможностей для инноваций (Arthur, 1996 и др.). Новизна также связана с взаимодополняемостью. Главной инновацией е-бизнеса являются его элементы, дополняющие друг друга, также, как и удобства и возможности, которые они предоставляют (Schumpeter, 1934; Moran and Ghoshal, 1999 и др.).

Операциональная модель создания стоимости электронного бизнеса (Model of electronic business value), разработанная А. Баруа (Barua et al., 2001), описывает взаимосвязи между (1) движущими силами е-бизнеса (e-business drivers), к которым относятся интернет приложения, процессы е-бизнеса и готовность клиентов и поставщиков к включенности в электронный бизнес, (2) операционным совершенством (operational excellence), которое достигается путем внесения дополнительных изменений и вложений в движущие силы е-бизнеса, и (3) финансовыми показателями (financial metrics). Согласно модели совершенство осуществляемых фирмой операций можно оценивать с помощью комбинации специфических для е-бизнеса и традиционных показателей. К специфическим показателям относится процент: (1) общего бизнеса, проведенного он-лайн; (2) клиентов, осуществляющих бизнес он-лайн; (3) новые клиенты, появившиеся он-лайн; (4) товары, проданные он-лайн; (5) клиентская служба, предоставленная он-лайн и т. д. В качестве традиционных показателей используются временные циклы поставки заказа, случаи ошибок в исполнении заказов, случаи нехватки товаров на складе, оборот товарных запасов и т. д. Важнейшим моментом является ориентация IT приложений на пользователя. Системы взаимодействия с пользователями должны предоставлять последним персонализированную информацию о товаре (каталоги, описания продуктов, детальные инструкции и т. д.) и понятные описания того, как можно быстро связаться со службами или получить услугу он-лайн. Успех е-бизнеса зависит также от удачной электронной связи с партнерами по цепочкам поставок: должна быть обеспечена возможность обмена информацией, касающейся качества предоставления услуг клиенту, планирования ресурсов, управления взаимодействиями. Успех е-бизнес инициатив зависит и от готовности клиентов и поставщиков включиться в электронные взаимодействия и сделки. Таким образом, предложенная Баруа модель акцентирует внимание на том, что для достижения операционного совершенства и последующих финансовых выгод, менеджеры должны делать дополнительные инвестиции в обеспечение готовности всех участников е-бизнес процесса.

Совсем недавно Реймонд и Бергерон (Raymond, Bergeron, Croteau, 2013) разработали модель, также касающуюся роли IT в деятельности фирм. В этой модели констатируется, что эффект инновационного потенциала (введения нового продукта или процесса, которые поддерживают или увеличивают долю рынка) на рост и продуктивность фирмы будет обеспечен с помощью IT интеграции, то есть с помощью использования приложений IT, чья конечная цель заключается в «бесшовной» интеграции бизнес-процессов на основе функций и между организациям. При этом IT интеграция имеет двойную роль, которая касается, во-первых, технического аспекта, заключающегося в стандартизации технологии и доступа к данным, а во-вторых, стандартизации ключевых бизнес процессов, разворачивающихся в фирме и/или между бизнес партнерами (Raymond, Bergeron, Croteau, 2013).

В рамках ситуационного подхода особую группу моделей составляют так называемые модели IT соотнесения (IT alignment models). Соотнесение — это степень совпадения и интеграции бизнес-стратегии, IT стратегии, инфраструктуры бизнеса и инфраструктуры IT (Henderson and Venkatraman, 1993). Согласно Чан и Реих, основой для целого направления исследований IT соответствия (IT alignment) послужили работы, проведенные в 1980 годах в MIT (Scott Morton, 1991). Согласно разработанной в MIT концепции, инвестирование в IT может дать положительный эффект в том случае, если устанавливается соответствие между стратегией, технологией, структурой, процессами менеджмента, индивидами и выполняемыми ими ролями (Chan, Reich, 2007). Эти идеи были развиты в ряде моделей, наиболее известные из которых приведены далее.

По мнению Ю. Чан и Б. Раих (Chan, Reich, 2007), модель стратегического соотнесения (Strategic Alignment Model (SAM)), разработанная Хендерсоном и Венкатраманом (Henderson, Venkatraman, 1993), наиболее часто цитируется в исследованиях роли е-бизнеса. Авторы модели полагают, что неспособность определить то значение, которое имеют для бизнеса инвестиции в IT, частично объясняется отсутствием соответствия между бизнесом и IT стратегиями организации. Концепция стратегического соответствия основана на двух положениях: во-первых, экономические показатели прямо связаны со способностью менеджмента обеспечить стратегическое соответствие между позицией организации на конкурентном рынке продуктов и разработкой соответствующей административной структуры, обеспечивающей ее деятельность; во-вторых, это соответствие является по своей природе динамичным, то есть представляет собой процесс постоянной адаптации. Таким образом, никакое единственное IT приложение не может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Такое преимущество достигается за счет способности организации использовать функциональность IT на постоянной основе. Это, в свою очередь, требует, пересмотра роли IT в преобразовании организации, а также понимания критических компонентов IT стратегии и ее роли в поддержке и формировании решений, касающихся бизнес-стратегии. По мнению авторов модели (Henderson, Venkatraman, 1993), IT стратегия должна быть сформулирована в терминах внешней среды (как фирма позиционируется на рынке IT) и внутреннего контекста (как нужно сконфигурировать инфраструктуру информационных систем и управлять ею). Позиция фирмы на рынке IT определяется тремя аспектами: (1) область информационных технологий: специфические информационные технологии, которые поддерживают текущие инициативы бизнес-стратегий или могут сформировать новые бизнес-стратегии; (2) системные компетенции — те атрибуты IT стратегии, которые могут положительно повлиять на создание новых бизнес-стратегий или поддерживать старые; (3) IT управление — выбор и использование механизмов (напр., совместные предприятия с поставщиками) получения требуемых IT компетенций. Внутренний контекст IT также имеет три компонента: (1) архитектура информационных систем, определяющая набор приложений, конфигурацию аппаратного и программного обеспечения, коммуникацию и архитектуру данных; (2) процессы информационных систем; (3) навыки работы с информационными системами. В модели выделены два типа интеграции бизнеса и IT областей: стратегическая интеграция, которая представляет собой связь между бизнес-стратегией и IT стратегией; операционная интеграция, которая касается внутренней связи организационной инфраструктуры и процессов, с одной стороны, и инфраструктуры и процессов информационных систем, с другой стороны.

Модель «соответствующего использования IT» («Appropriate use» model), разработанная Х. Лукасом (Lucas, 1993), предназначена для объяснения того, как IT улучшает эффективность деятельности предприятия. В рамках этой модели выделяются два последовательно возникающих условия, которые приводят к тем или иным результатам деятельности предприятия. Во-первых, необходимым, но не достаточным, условием является разработка информационной технологии таким образом, чтобы она точно соответствовала задачам фирмы. Однако, сама по себе эффективная разработка IT не является достаточной для улучшения организационной эффективности. Поэтому требуется второе условие — адекватное использование IT. Таким образом, согласно этой модели, хороший дизайн IT может и не улучшить эффективность деятельности предприятия, если эта IT неадекватно используется. Организационная производительность будет расти в процессе все более адекватного использования хорошо разработанной IT (Soh and Markus, 1995).

В модели «влияний IT» («IT Impacts» model), предложенной В. Самбамурти и Р. Змудом (Sambamurthy, Zmud, 1994), содержатся четыре компонента: Исходные составляющие (данные, информационные технологии и знание того, как их использовать, знание предпринимательской деятельности, бизнес угрозы и возможности); процессы управления IT и соответствующие менеджерские роли; результаты воздействия IT; эффективность бизнеса. Выделяются четыре конкретные результата воздействия IT: новые улучшенные продукты и услуги, трансформированные бизнес-процессы, обогащенный организационный интеллект и динамические организационные структуры. При этом наличие IT технологий, знаний и данных является необходимым, но не достаточным для того, чтобы оказывать воздействие на эффективность бизнеса. Именно наличие четырех конкретных результатов воздействия IT технологий на организационные процессы является необходимым и достаточным условием увеличения прибыльности и акционерной стоимости бизнеса, которые тем более растут, чем больше возникает новых и улучшенных продуктов и услуг, а также трансформированных бизнес процессов. Предполагается также наличие необходимой и достаточной связи между компетенциями управления IT и влиянием IT: чем выше уровень компетенций, тем больше влияние IT. Таким образом, согласно данной модели, без исходных составляющих невозможно влияние IT, чем выше компетенции управления IT, тем выше влияние IT. Более сильное влияние IT приводит к более высокой эффективности бизнеса (Soh and Markus, 1995).

Модель Реймонда и Бергерона (Raymond, Bergeron, 2008) содержит 5 основных компонентов. Первый компонент — возможности (формы) е-бизнеса (e-business capabilities). В модели выделяются четыре формы е-бизнеса: 1) е-коммуникация: продвижение продукции и услуг фирмы, в том числе он-лайн каталогов, а также других типов Интернет использований (т.е. Интранет и Экстранет) и веб-сайтов, предназначенных для общения с клиентами и сотрудниками; 2) е-интеллект («e-intelligence»), который означает использование доступной в Интернете информации для сканировать технологической, коммерческой и конкурентной среды фирмы в поисках путей и средств улучшения ее операций и принятия решений, а также новых возможностей ее продукции на рынке (Hill and Scott, 2004); 3) е-коммерция (покупка и продажа товаров и услуг через Интернет) и 4) е-сотрудничество (обмен информацией через Интернет и Экстранет, осуществляемый между деловыми партнерами) (Raymond, Bergeron, 2008). Второй компонент — стратегическая ориентация (strategic orientation) фирмы, то есть ее бизнес-стратегии. В модели заимствована типология бизнес-стратегий, разработанная Майлсом и Сноу (Miles, Snow, 1978), согласно которой выделяются 3 бизнес-стратегии: 1) стратегия изыскателя (prospector): фирма является инновационной в плане введения новых технологий и поиска новых рынков; 2) стратегия защиты (defender): фирма инженерно ориентирована и направлена на поддержание своей позиции на относительно устойчивом рынке; 3) стратегия анализа (analyzer): фирма принимает ориентацию, основанную на компромиссе между минимизацией риска и максимизацией возможностей бизнеса. Эти стратегии рассмотрим подробнее, так как они изучаются и в проведенном нами эмпирическом исследовании (Raymond, Bergeron, 2008).

«Фирмы-изыскатели» (prospectors) имеют следующие характеристики (Daft and Weick, 1984; Hambrick, 1983; O’Regan and Ghobadian, 2005; Raymond, Bergeron, 2008). Они инвестируют в исследования и разработку новой продукции; часто меняют свою линейку продукции, постоянно обновляя и регулярно запуская новые продукты и услуги; сфокусированы на поиске новых рынков; конкурируют, прежде всего, путем овладения новыми рыночными возможностями; адаптируются к бурной деловой среде, делая акцент на сканировании окружающего контекста; экспериментируют с большим количеством технологий и соответственно задействуют более сложные механизмы координации и коммуникации; полагаются на децентрализованное принятие решений.

«Фирмы-защитники» (defenders) инвестируют в оборудование и инфраструктуру (Hambrick, 1983; Doty et al., 1993; Raymond, Bergeron, 2008). Они как правило, мало или совсем не участвуют в разработке новых продуктов и услуг; сосредоточивают свои усилия на относительно безопасных нишах в своей отрасли; мало или совсем не участвуют в поиске рынков; они конкурируют, прежде всего, за счет экономии и оперативной эффективности, обеспечивая низкую стоимость и высокое качество продукции, а также быструю доставку и хорошее качество сервиса; ограниченно используют технологии; использование ими технологий скорее ориентировано на интеграцию интери интраорганизационных производственных процессов с целью рационализации своего производства и распределения затрат, повышения уровня удовлетворенности своих клиентов и роста продуктивности.

«Фирмы-анализаторы» (analyzers) имеют некоторые общие с двумя другими типами организаций характеристики (Beach et al., 2000; Raymond, Bergeron, 2008; Slater and Narver, 1993). Они ориентированы на операционную эффективность и увеличение производства как на стабильных рынках (как «фирмы-защитники»), так и в некоторой степени в бурной деловой среде (как «фирмы-изыскатели»); пытаются оптимизировать свою деятельность за счет анализа своего рынка, своей прошлой и прогнозируемой производительности, а также путем минимизации риска; менее, чем «фирмы-изыскатели», и более, чем «фирмы-защитники», агрессивны и активны; с одной стороны, должны поддерживать полную и эффективную линейку продуктов, оказавшуюся успешной на рынке, на котором требуется внутрии межрегиональная организационная интеграция; а с другой стороны, они также пытаются извлечь выгоду из случайных или возникающих возможностей продукта или рынка. Их потенциально конфликтующие потребности в конкурентоспособности и операционной эффективности будут заставлять анализаторов использовать технологии, повышающие гибкость их процессов производства и распределения и, таким образом, позволят им извлечь выгоду из возросшего спроса на их продукцию.

Третий компонент модели — окружающий контекст (промышленность, энергетика клиентов) Промышленные эффекты частично объясняют неоднородность предприятий с точки зрения производительности и стратегического поведения, а также с точки зрения возможностей е-бизнеса. В качестве конкурентной силы выступают также клиенты, так как крупные подрядчики или важные клиенты могут навязывать определенное стратегическое поведение фирмам. Четвертый компонент — организационный контекст (размер и возраст фирмы). Поскольку размер организации может играть потенциально детерминирующую роль в развитии е-бизнеса, он включен в модель в качестве контрольной переменной. Возраст фирмы также учитывается, так как более молодые фирмы обычно имеют больше финансовых ограничений и сталкиваются с более высокими затратами на получение информации, что также может влиять на их возможность инвестировать в е-бизнес. Пятый компонент — организационная эффективность, которая измеряется с помощью двух проксимальных показателей — роста и продуктивности, прямо связанных с возможностями е-бизнеса, а также с помощью одного дистального индикатора — рентабельности. Таким образом, согласно модели, разные возможности е-бизнеса (е-коммуникация, е-интеллект, е-коммерция и е-сотрудничество) будут наиболее соответствующими для определенных бизнес-стратегий (изыскания, защиты, анализа). Организации, в которых есть такое адекватное соответствие, будут менее уязвимыми к их внутренней неэффективности, а также к изменениям, происходящим в их бизнес контексте. Такие организации также должны работать лучше, так как Интернет и веб-технологии предоставляют системы и поддерживают процессы, необходимые для успешной реализации их бизнес-стратегии, ориентированной на развитие сетей, продуктов и рынков.

В качестве сравнения, можно привести модель, разработанную М. Грабовски и С. Ли (Grabowski, Lee, 1993), в которой также присутствует компонент стратегического типа организации (определяемого по типологии Майлса и Сноу), сопоставляемый с двумя другим компонентами модели: структурой расходов (внутренних и внешних затрат на координацию) и портфелем приложений информационных систем. При наличии плохого соответствия между этими тремя компонентами организационная эффективность будет уменьшаться. Однако, хорошее соответствие между этими тремя компонентами является необходимым, но не достаточным, условием для благоприятной организационной эффективности фирмы, так как существует возможность того, что конкуренты могут легко имитировать портфель приложений информационных систем и ликвидировать имеющиеся у фирмы преимущества. В этом случае даже при наличии данного соответствия может не вырасти организационная производительность (Soh, Markus, 1995).

Таким образом, модели ситуационного подхода исследуют, какие внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность введения IT приложений.

Итак, если сопоставить основную суть рассмотренных групп моделей влияния е-бизнеса на деятельность предприятий, то каузальные модели констатируют, что при наличии необходимых и достаточных условий обязательно будет иметь место некоторый результат (Soh, Markus, 1995). Процессуальные модели также являются по своему характеру причинно-следственными. Однако, их особенность заключается в том, что они описывают роль информационных технологий в деятельности предприятия через процесс последовательного возникновения их взаимосвязанных эффектов. При этом предполагается, что причинность выражена необходимыми условиями, возникающими в определенной последовательности, в рамках которой играют роль изменение и случайные события (Soh, Markus, 1995). Модели сбалансированных картотек показателей делают акцент на многообразии размерностей деятельности предприятия при оценке влияния на них информационных технологий. Эти три группы моделей основываются на принципе возможности одного лучшего варианта решения вопроса для разных ситуаций (Reinking, 2012). Ситуационный подход основывается на том, что существует несколько лучших способов создания эффективных с точки зрения бизнеса IT. В рамках этого подхода есть особая группа моделей, подчеркивающая необходимость анализа соответствия IT стратегий с внешними и внутренними организационными условиями и бизнес-стратегиями.