Анализ кадрового состава ресторана Бирстайн

Для каждого состояния межличностных отношений, достигнутого уровня самоорганизации, достоверности оценки общественно-полезного эффекта существует оптимальный уровень самоорганизации или прав самоуправления, при наличии которых предприятие получает максимальный общественно-полезный эффект.

Ресторан «Берстайн» в этом бизнесе уже не первый год, поэтому его кадровая политика доведена до совершенства.

Структура управления персоналом в ресторане «Берстайн» включает в себя следующие направления деятельности:

• · планирование ресурсов — разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
• · набор персонала — создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
• · отбор — оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
• · определение заработной платы и компенсации — разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
• · профориентация и адаптация — введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
• · обучение — разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
• · оценка трудовой деятельности — разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;
• · повышение, понижение, перевод, увольнение — разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
• · подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе — разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
• · трудовые отношения — осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;
• · занятость — разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает ресторан «Берстайн» более прибыльным и конкурентоспособным, особенно если учитывать тот факт, что стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

В ресторане «Берстайн» работает только высококвалифицированный персонал.

Целями управления персоналом ресторана «Берстайн» являются:

повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т. п.;

согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Структура персонала в ресторане «Берстайн» представлена рабочим и управленческим персоналом.

С целью повышения квалификационного уровня персонала в Компании постоянно ведется работа по повышению квалификации, подготовке и переподготовке. Практика внутрифирменного и целевого обучения в 2002;2003 годах подтвердила свою необходимость и целесообразность.

В результате постоянного приема и увольнения работников состав кадров предприятия все время изменяется. Это изменение называется оборотом кадров.

Для небольшой организации с численностью персонала до 100 человек, какой является «Берстайн» основная задача оценки персонала — отбор «правильных» людей в компанию. Причем в этом случае основной акцент делается не столько на профессиональные качества, сколько на умение «вписаться» в коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями компании.

Для подбора персонала на уникальные позиции на основании профессиональных профилей разрабатывается список требований к должности. Если какое-либо из них является абсолютно необходимым, оно указывается в объявлениях или заявках при поиске кандидатов.

В ресторане «Берстайн» используется трехуровневая система обучения.

Первый базовый раздел предполагает освоение рабочих навыков и методов, а также достижение соответствия общим компетенциям. Как правило, этот этап проходят все сотрудники. Основные задачи: научить выполнению конкретных операций, сформировать представление об основах сервиса и данного бизнеса в целом.

Второй уровень управления также направлен на обучение конкретным операциям, но ориентирован на развитие способности побуждать подчиненных к действию. Основные задачи: научить конкретным приемам осуществления контролирующих и управленческих функций.

Третий переходный уровень содержит элементы предыдущего в части освоения конкретных навыков и умений, также он направлен на формирование управленческого подхода. Иначе говоря, в этом случае целью обучения является умение понимать задачи управления и контроля, а также изменение отношения к действиям. Но это накладывает определенные ограничения. Считается, что обучать необходимо только тому, что может быть реально использовано в работе.

Повышение уровня знаний и навыков проводится по трем основным направлениям: общее обучение; обучение специальным рабочим навыкам; обучение операционного резерва. Для каждой компетенции составлен перечень конкретных умений и навыков, основанный на методах деятельности и инструментах, применяемых в компании. Этот список постоянно адаптируется и расширяется. В соответствии с ним разрабатываются обучающие программы и тренинги: групповые с отрывом от производства и в процессе работы, а также самостоятельные (с проверкой результата).

Большое внимание уделяется формированию навыков и умений в области обучения. В операционных отделах сформированы группы тренеров, основной задачей которых является выработка рабочих навыков у новичков, а также периодическое повышение уровня знаний постоянного персонала.

К настоящему моменту у предприятия имеется всего два случая продвижения работников из резерва, поэтому говорить о сложившейся практике еще рано. Однако общий принцип достаточно прост: для повышения в должности человеку нужно уметь показать, что он знает, умеет, делает и, главное, доказать, что достигает результатов. Обучение операционного резерва необходимо из-за высокой текучести кадров гостиничной индустрии. Основная задача — обеспечить резерв работников (внешний и внутренний) для должностей, подразумевающих высокую квалификацию. К примеру, если сотрудник был принят в организацию в качестве мойщика посуды, но у него есть желание занять более высокую позицию, а также потенциал для этого, его учат на официанта.

Существующая система оценки квалификации персонала ресторана «Берстайн» является достаточно эффективной, однако, используя существующий опыт подобных систем, можно рекомендовать мероприятия по совершенствованию данной системы.

Основными этапами создания централизованной системы регулярной оценки персонала в компании должны быть: постановка целей, составление индивидуального плана развития, оценка сотрудника.

Процесс оценки персонала должен продолжается непрерывно. Как показывает практика, двух встреч в год для обсуждения рабочих процессов и развития персонала явно недостаточно. Поэтому в ресторане «Неаполь» после официальной формулировки целей и плана развития сотрудник должен приступить к активной работе над выполнением рабочих задач. Роль менеджера, руководителя при этом состоит в том, чтобы обеспечить сотруднику обратную связь. Руководитель также должен быть готов поддержать работника в трудных ситуациях, помочь ему найти эффективный способ решения проблемы.

При создании системы оценки работников руководство компании должно поставить задачу сделать ее максимально объективной и связать оценку за полугодие с размером премии по результатам труда. Система оценки персонала в ресторане «Берстайн» может работать следующим образом:

• — сотрудник и руководитель выделяют специальное время и встречаются для обсуждения поставленных целей (этот процесс называется оценочным собеседованием, и к нему готовятся обе стороны);
• — в ходе собеседования работник самостоятельно оценивает свои результаты;
• — руководитель предлагает свое видение этих результатов, а также уровня компетенции;
• — руководитель обсуждает с подчиненным перспективы его профессионального развития;
• — сотрудник получает сообщение об итоговой оценке от руководителя за полугодие через электронную систему;
• — данные об оценках в виде консолидированного файла поступают в отдел льгот и компенсаций для дальнейшей работы.

Регулярная оценка персонала позволит компаниям оптимизировать бизнес-процессы. Стоит обратить внимание и на некоторые трудности, возникающие при разработке и использовании системы оценки персонала. Важно сделать ее комплексной и применимой для развития сотрудников, понятной и легкой в использовании. Надо обеспечить максимально объективное использование системы при оценке сотрудников, а ее статистических данных — при планировании бюджета на премирование и обучение. Система оценки персонала должна стать частью корпоративной культуры.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В ресторане «Берстайн» вопросами кадровой политики занимается менеджер по работе с персоналом.

Успешная реализация процесса улучшения деятельности компании зависит от поддержки всего руководства высшего звена. Поэтому, прежде чем решать, сделать ли этот процесс частью системы управления в организации, высший руководитель должен потребовать реального вклада со стороны руководителей основных подразделений.

Таким образом, в ходе проведения оценки руководства необходимо выяснить, как поведение и отдельные действия администрации и других руководителей вдохновляют, поддерживают и пропагандируют культуру Качественного Управления на всех уровнях компании.

При отборе кандидатов на работу в ресторан «Берстайн «применяются два основных инструмента проверки знаний и личных качеств кандидата, а именно:

В ресторане «Берстайн «разрабатывается список вопросов для интервью с кандидатами. Если претендентов много, мы просим их прислать ответы в виде небольшого «эссе». После анализа результатов проводится отсев тех, кто однозначно не подходит по критериям. Оставшиеся приглашаются на трехуровневое интервью, которое проводят руководитель кадровой службы, подразделения, где будет работать сотрудник, и непосредственный руководитель / супервайзер.

Для интервью используется один и тот же опросник, но с разными приоритетами и различной степенью детализации. Например, начальник службы персонала выясняет общие вопросы мотивации, представлений и знаний, глава подразделения — все, что касается профессиональной сферы, непосредственный руководитель — конкретные навыки, умения, действия. Каждый интервьюер самостоятельно принимает решение допустить кандидата на следующий уровень собеседования или нет. При любом результате отбора руководители собираются и делают окончательный вывод о том, принять кандидата или продолжить поиск.

При подборе сотрудников на массовые позиции используются только общие компетенции. Для первичного отбора необходимо соответствие кандидата формальным требованиям и определенная степень мотивации. В случае когда человек не подходит по нужным критериям, тем не менее, уровень его мотивации высок, она логична и структурирована, он приглашается на собеседование.

Интервью проводится двумя руководителями на основании опросника, разработанного для позиции. Кандидату задают вопросы с целью выявления типичных моделей поведения и предлагают описать его конкретные действия в той или иной ситуации.

Решение о возможности работы претендента в организации принимается путем обсуждения непосредственно после интервью. Если подходящих кандидатов на вакансию несколько, окончательный отбор делается на основе предпочтительности того или иного кандидата в соответствии с профессиональными компетенциями.

Использование результатов оценки для принятия решений о зачислении кандидатов в руководящий резерв.

• 1. Анализ анкетных данных по бланку заявления: уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок и др. Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой.
• 2. Собеседование, или интервью. Это заключительный этап проверки. Он применяется практически во всех фирмах и учреждениях западных стран. В собеседованиях должны фигурировать три главные темы:

Собеседования следует вести по заранее составленному плану (на основе специального вопросника-формуляра), а собранные сведения должны направляться в отдел (управление, службу) кадров, где они используются для выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров для управления продвижением работников и, наконец, для координации решений об увеличении зарплаты работникам в рамках общей политики в этой области.

В ресторане «Неаполь» разрабатывается список вопросов для интервью с кандидатами. Если претендентов много, мы просим их прислать ответы в виде небольшого «эссе». После анализа результатов проводится отсев тех, кто однозначно не подходит по критериям. Оставшиеся приглашаются на трехуровневое интервью, которое проводят руководитель кадровой службы, подразделения, где будет работать сотрудник, и непосредственный руководитель / супервайзер.

Для интервью используется один и тот же опросник, но с разными приоритетами и различной степенью детализации. Например, начальник службы персонала выясняет общие вопросы мотивации, представлений и знаний, глава подразделения — все, что касается профессиональной сферы, непосредственный руководитель — конкретные навыки, умения, действия. Каждый интервьюер самостоятельно принимает решение допустить кандидата на следующий уровень собеседования или нет. При любом результате отбора руководители собираются и делают окончательный вывод о том, принять кандидата или продолжить поиск.

При подборе сотрудников на массовые позиции используются только общие компетенции. Для первичного отбора необходимо соответствие кандидата формальным требованиям и определенная степень мотивации. В случае когда человек не подходит по нужным критериям, тем не менее, уровень его мотивации высок, она логична и структурирована, он приглашается на собеседование.

Интервью проводится двумя руководителями на основании опросника, разработанного для позиции. Кандидату задают вопросы с целью выявления типичных моделей поведения и предлагают описать его конкретные действия в той или иной ситуации.

Решение о возможности работы претендента в организации принимается путем обсуждения непосредственно после интервью. Если подходящих кандидатов на вакансию несколько, окончательный отбор делается на основе предпочтительности того или иного кандидата в соответствии с профессиональными компетенциями.

В ресторане «Берстайн «применяется также система вознаграждений и премий лучшим работникам.