Принципы и методы управления персоналом

Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Познавая принципы, люди открывают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

• · научности;
• · демократического централизма;
• · плановости;
• · первого лица;
• · единства распорядительства;
• · отбора, подбора и расстановки кадров;
• · сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
• · линейного, функционального и целевого управления;
• · контроля исполнения решений и др.

В условиях становления рыночной экономики в российских организациях активно осуществляется переход от «управления кадрами» по-советски к управлению персоналом. Поэтому актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных организациях. Современные зарубежные концепции и подходы к управлению персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом:

• · ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;
• · подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации;
• · экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;
• · социальное партнерство и демократизация управления;
• · обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;
• · непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
• · профессионализация управления персоналом.

Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

• ? административные;
• ? экономические;
• ? социально-психологические.

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию производственного и правленческого процессов и включает в себя:

• ? организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);
• ? организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т. д.);
• ? организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т. д.).

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания — руководителями подразделений.

Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.

Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата. Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т. д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т. д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические.

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т. д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты.

Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т. д.

Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета).

По этому признаку выделяются методы:

• ? обеспечения организации персоналом;
• ? оценки персонала;
• ? организации оплаты труда;
• ? управления карьерой;
• ? профессионального обучения;
• ? управления дисциплинарными отношениями;
• ? обеспечения безопасных условий труда.

Мотивация как важнейший элемент управления персоналом Персонал и его потенциал является самым ценным ресурсом большинства компаний. Именно поэтому одной из основных составляющих эффективного управления предприятием является применение системы мотивации персонала. И не секрет, что каждая организация нуждается в своей собственной, продуманной системе, учитывающей особенности и специфику компании.

Цели и задачи проекта по созданию системы мотивации сотрудников компании.

• · Повысить результативность и эффективность компании путем разработки и внедрения комплексной системы мотивации сотрудников. Повысить эффективность, прибыльность бизнеса и снизить затраты путем достижения поставленных целей и задач, повышения результативности и качества работы подразделений и каждого сотрудника.
• · Повысить результативность и эффективность каждого сотрудника путем разработки и внедрения системы мотивации персонала на результаты работы.
• · Создать Команду эффективных менеджеров.
• · Сформировать знания и навыки по системе управления результативностью и стратегическому планированию в области управления персоналом.
• · Создать регламентную и «информационную базу» для упрощения администрирования процесса постановки, согласования и получения фактических данных об исполнении стратегических и операционных показателей.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы мотивации:

• o Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.
• o Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда.
• o Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации.
• o Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения).
• o Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым.
• o Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Как воплотить эти принципы на практике? В мировой практике наработан ряд «кирпичиков», которые позволяют добиться оптимальной мотивации персонала. Итак:

• · Постоянная часть мотивации, иначе говоря, оклад. Выплачивается сотруднику независимо от того, каких результатов он добился. Часто формируется на основе грейдов: особой шкалы, чем-то напоминающей разрядную сетку, которая и по сей день существует в госучреждениях. Каждую должность относят к тому или иному грейду, причем делают это на основании таких объективных критериев, как «количество подчиненных», «материальная ответственность» и т. п. Грейды создают у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения. Но трудно ожидать, что человек будет сильно стараться работать ради получения оклада. Поэтому зачастую вводится:
• · Переменная часть вознаграждения (проценты, бонусы, премии и т. п.). Их получение, как правило, напрямую связано с результатами труда работника. То есть должно быть связано, если Вы хотите, чтобы работник работал хорошо. Есть три основных способа определять переменное вознаграждение:

«С барского плеча». Такой способ нередко применяет в небольших компаниях, когда владелец хочет поощрить отличившегося сотрудника. Может работать в компаниях семейного типа. В больших компаниях неэффективен, т.к. на его основе трудно выстроить систему.

На основе компетенций, таких как «ответственность», «лояльность», «работа в команде» и т. п. Их измеряют, как правило, путем опроса смежных сотрудников, и по результатам определяют размер вознаграждения. Этот способ хорош для «поддерживающих» подразделений и должностей: HR, юристы и т. п.

На основе ключевых показателей эффективности (KPI's). Для подразделений и должностей определяют численно измеримые показатели эффективности их работы. Например, для продавца это может быть объем продаж, количество новых клиентов и объем дебиторской задолженности по клиентам. Потом показатели регулярно измеряют, и на их основе строго математически вычисляют размер бонуса. KPI’s обычно определяют для должностей, участвующих в основном бизнес-процессе компании, то есть приносящих компании доход. Система полностью прозрачна и понятна как самому сотруднику, так и компании.

· Нематериальная мотивация, которой часто пренебрегают. А зря, т.к. с одной стороны, она позволяет сэкономить компании существенные средства, а с другой — дает сотруднику то, что не купишь ни за какие деньги. Вы можете зайти в ближайший McDonalds, чтобы убедиться в правоте этих слов. К нематериальной мотивации относится и идеология, и корпоративная культура, и система карьерного роста, и всевозможные конкурсы, и совместные занятия спортом, и система наставничества и т. д. и т. п.

Что важно, система мотивации, может как поднять у сотрудников эту самую мотивацию, так и уронить вплоть до развала компании, чему есть немало примеров. Поэтому здесь важно быть осторожным, и разрабатывать и внедрять систему обоснованно, по итогам диагностики. Также важно, чтобы в компании были разработаны стратегия, описаны бизнес-процессы, оптимизирована оргструктура, внедрено управление на основе показателей эффективности. То есть фактически, система мотивации — вершина формализации работы компании.

кадровый политика мотивация газпром.