Анализ жизненного цикла организации на примере компании Apple

В начале 70-х годов А. Чендлер, изучив 70 крупнейших американских корпораций, пришел к выводу, что структурные изменения в них тесно связаны с их стратегиями развития. Вместе с тем, эти изменения не наступают до тех пор, пока корпорация закономерно не созреет для них в силу накопившихся оперативных проблем и общего падения эффективности своей деятельности.

Во всех случаях была явно видна определенная периодичность в жизненном цикле корпораций: развитие корпорации вело к появлению у нее новой стратегии; первые же шаги по реализации новой стратегии наталкивались на новые административные проблемы; обострение этих проблем вызывало уменьшение результативности и падение прибыли корпорации; затем осуществлялся переход корпорации к более подходящей для новых условий организационной структуре, за которым наступал период восстановления ее дееспособности. Эта последовательность этапов может повторяться много раз на протяжении всего срока жизни корпорации, причем число повторений говорит о способности корпорации к выживанию, о тех ее внутренних ресурсах, которые обеспечивают ей устойчивость в постоянно изменяющихся внешних условиях.

Любой бизнес, как правило, развивается от небольшого по размерам монопродуктового вида производственно-коммерческой деятельности в направлении образования сложного вертикально интегрированного комплекса. Географическая экспансия приводит к диверсификации организационной структуры по продуктовому или рыночному принципам. С увеличением масштабов бизнеса меняется и система управления им. На первых порах бизнес успешно управляется теми, кто его организовал — предпринимателями. Затем возникает необходимость в специализированных функциональных подразделениях управления компанией. Дальнейший рост влечет за собой децентрализацию функций управления на уровень отдельных производственно-коммерческих подразделений. Все эти изменения могут занимать относительно короткий или, наоборот, продолжительный промежуток времени в жизни компании, могут проходить гладко или же сопровождаться конфликтами.

Другой американский исследователь Л. Грейнер считает, что в «кривой роста» бизнеса можно выделить 5 фаз, каждая из которых заканчивается организационным кризисом, а каждый из таких кризисов в свою очередь может быть преодолен только посредством смены формы управления и организационной структуры компании.

В силу цикличности организационного развития, основанного на действии закона нарастания организационной энтропии, организации создаются, развиваются, достигая зрелости, а затем ослабевают и перестают существовать на рынке в качестве самостоятельных субъектов хозяйственных отношений. Однако, протяженность жизненного цикла (ЖЦ) организаций различна, некоторые из них существуют десятилетия и даже столетия, другие весьма недолговечны. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Анализ динамики состава крупнейших организаций (по статистике США) за несколько десятилетий, показал, что около 60% компаний, входивших в список 500 ведущих компаний США, по которым рассчитывался индекс Доу-Джонса в 1970 году, сегодня не существует. Тот же список, опубликованный в 1980 году, сегодня не содержит около 40% компаний. Из 12 самых процветающих крупнейших компаний США в 1900 году сегодня существует только одна — General-Electric. Ушедшие компании либо распались, либо были поглощены другими, более успешными организациями.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, соответствие этому этапу реализуемой в данный момент стратегии развития. Рассогласование этих факторов неминуемо приведет организацию к краху. В силу того, что решается стратегически важная для предприятия проблема, а именно — обеспечение долгого существования организации на рынке, понятие ЖЦ социально-экономической системы, которой является любая производственная организация, модель её ЖЦ оказались востребованными как инструмент повышения определенности в организационном развитии, позволяющий прогнозировать изменение состояния организации во времени.

Одним из распространенных описаний жизненного цикла организации, с разбивкой его на соответствующие временные этапы, является следующее:

Рождение. На этом этапе основатели организации выявляют потребности, актуальные на рынке, которые они могли бы удовлетворить лучше других. Их усилия направлены на создание нового продукта (или услуги) и запуск его в производство. Основная задача организации на этом этапе — выживание на рынке. Организацию в этот временной период характеризует высокий предпринимательский дух, самоотдача и преданность делу. Отношения между участниками, как правило, носят неформальный характер. Для дальнейшего развития очень важно организовать стабильное обеспечение ресурсами.

Первый этап роста. Это опасный период, так как каждые две из четырёх вновь созданных организаций перестают существовать в первые два года своей деятельности. В это время организация растет быстро, её цели определены. Сотрудники испытывают воодушевление от очевидных успехов. Структуры по прежнему неформальные, хотя растущие объемы производства уже требуют определенных процедур. Основная задача — не потерять темпы развития. Нередко весь коллектив организации работает на пределе физических возможностей.

Второй этап роста. Организационный рост расширение объемов производства требуют увеличения числа работающих. В фирму приходят новые люди. Неизбежно возникает необходимость в четком разделении функций между руководителями и исполнение их на высоком профессиональном уровне. Если основатели организации требуемыми качествами не обладают, то они вынуждены принимать на работу профессиональных менеджеров. Так было и в известной компании Apple. Её основатели Стив Джобс и Стефан Возняк на этом этапе организационного развития, осознавая, что не обладают необходимыми знаниями и навыками управления, пригласили в качестве руководителя А. Марккула. Структура организации всё более формализуется. Основной задачей является рациональное распределение задач, полномочий и ответственности по возникающей управленческой иерархии. Крайне важно организовать согласованное функционирование всех подразделений фирмы. В повседневный обиход входит исполнение основных функций менеджмента, в том числе — планирования и прогнозирования. Налаживаются формальные коммуникации. Высшее руководство всё большее внимание уделяет стратегически важным проблемам организационного развития. Контроль, распорядительство осуществляется средним звеном управления. Начинают работать механизмы мотивации эффективной деятельности работников. Фактически набирает силу процесс «обюрокрачивания» организации. Снижается её уровень предпринимательства, инновационности. Нарастает неудовлетворенность работой в фирме руководителей с высоким предпринимательским потенциалом. Именно на этой стадии развития компании Apple из неё ушел её основатель С.Джобс.

Зрелость. На этой стадии определены виды деятельности организации, рынки сбыта продукции и их характеристики, основные рыночные доли и т. д. В организации сформирована и оттачивается формальная структура. Основная задача этого периода не потерять, наращивать конкурентное преимущество, жесткий контроль за производственными издержками, исключение не целевого использования всех видов ресурсов. Координация деятельности подразделений осуществляется на высоком уровне. Формальные процедуры разработаны, но в ряде случаев, что называется «для пользы дела», их исполнение не требуется (если только стоящие задачи решаются эффективно). Этот период может характеризоваться некоторой степенью благодушия высших руководителей, ведь организация работает стабильно, приносит доход и прибыль. Однако, темпы роста замедляются. Возникают и нарастают, пока ещё не многочисленные, негативные тенденции, которые часто руководством игнорируются.

Старение. На этом этапе своего развития организация неминуемо окажется лишь в том случае, когда высшее руководство не осознает необходимости перемен, не предпринимает необходимых усилий для перестройки организационной деятельности, реструктуризации фирмы, а возможно и смены её миссии. В этом случае фирма неуклонно теряет свои доли на рынке, руководство лихорадочно ищет виновных, финансовых средств на обновление не хватает, системы мотивации, «работавшие» раньше дают сбои. В силу отсутствия альтернатив или средств для их освоения, организация продолжает деятельность в областях, показавших свою низкую актуальность. Все вместе приводит к нарастанию признаков банкротства организации. К управлению может придти внешний управляющий, назначение которого инициируется кредиторами. Его первоочередной целью является погашение имеющихся задолженностей перед кредиторами, до санации предприятия дело может и не дойти.

Возрождение. Однако, как показывает мировая практика развития организаций, пятый этап в их жизненном цикле не обязательно последний. Известно, что любая организация, достигая этапа зрелости, может оказаться во временном упадке и ей потребуется обновление, реструктурирование. Потребность в такой реструктуризации в среднем возникает через 10−20 лет [5 с.384]. Связано это с серьезным рассогласованием внутренних условий функционирования и динамично меняющимся её внешним окружением, существенным ростом организационной энтропии. К руководству приходят, как правило, новые люди, способные реализовать стратегию обновления, часто используя «не популярные» методы и приемы, такие как сокращение штатов, ужесточение режима и т. п. На этом временном отрезке предлагается новая стратегия развития организации, её исполнение жестко контролируется. Организация выходит на новый виток развития, закладывается новая кривая её жизненного цикла. Так в середине 1997 года в компанию Apple вернулся Стив Джобс. За годы своего отсутствия он приобрел необходимый управленческий опыт и предложил компании новую стратегию её развития, позволившую решить накопившиеся проблемы. Он быстро реорганизовал компанию, избавился от непрофильных и неэффективных видов деятельности, сосредоточив внимание на инновационных её направлениях. На рынок был выдан новый продукт — компьютер iMac. Однако, хотя компания и вышла из кризиса, но рынки высоких технологий, на которых она оперирует, меняются весьма быстро, с такой же скоростью (или несколько большей) должна меняться и компания.