Диагностика кризисной ситуации

Мало признавать, что компания находиться в кризисной ситуации; на первом этапе менеджеры должны провести его глубокую диагностику. Необходимо определить, что стало причиной этого состояния и оценить, на сколько серьезно положение. Сделать это непросто уже потому, что на показатели эффективности и моральное состояние коллектива воздействует слишком много факторов. В еще большей мере ситуацию может осложнить уверенность руководства в том, что оно и так знает, чем больна организация. На самом же деле, чаще всего менеджеры отделены от рутинных процессов и эмоциональных проявлений всевозможными барьерами, в частности системой прямых отчетов, в которых проблемы компании и факты неизбежно интерпретируются и модифицируются на каждом уровне. Интерпретация не обязательно бывает злонамеренной; менеджеры могут полагать, что справятся с проблемами на своем участке самостоятельно, и не видят основания для втягивания босса.

Лучшие результаты при диагностике дает анализ информации трех видов: количественной информации, внешней и внутренней качественной (эмоциональной) информации.

Существует масса разнообразной количественной информации, которую необходимо собрать и переварить. Численные показатели наглядно характеризуют объемы операций, реализацию, прибыль, прибыльность вложений и т. д. Эти показатели очень важны, но никогда не дают полной картины.

Чтобы собрать информацию об эмоциональном состоянии, необходимо прислушиваться к людям. Иногда лучше начать с расспросов аутсайдеровклиентов, партнеров, поставщиков сырья и компонентов, поставщиков профессиональных услуг, дистрибьюторов и экспертов в данной отрасли, которые хорошо представляют конкурентную позицию компании. Их отзывы помогут менеджерам сформулировать вопрос и проблемы, которые пригодятся при работе с инфраструктурами.

Сторонний наблюдатель нередко имеет точное представление о том, что происходит внутри. Например, у поставщика, работающего с множеством компаний одной отрасли, есть возможности для сравнительной оценки. Подрядчик, соприкасающийся со многими подразделениями организации, может иметь более широкое и полное представление о работе компании в разрезе отдельных функций и департаментов. Поскольку взгляды аутсайдеров в меньшей мере подвержены влиянию внутренней культуры, они лучше видят сильные и слабые стороны, настоящие и фальшивые ценности. Важно, чтобы менеджеры не позволяли деликатничать с ними и не боялись задавать трудные вопросы.

• · Вам нравиться работать с нами? Если да/нет, то почему?
• · Видите ли, вы в нашем продукте/услуге неотъемлемую часть вашего бизнеса?
• · Представляем ли мы для вас уникальную ценность или наши конкуренты привлекательны в равной мере?
• · Как изменилось ваше отношение к нам за последние Х месяцев/лет? Что именно мы могли бы изменить, чтобы ваше отношение к нам изменилось кардинально?
• · Как бы вы описали нашу компанию вашему коллеге/другу?
• · Могли бы вы сравнить нас с вашим идеалом?

Очень важно знать настроение персонала. Существует много путей сбора информации о мнениях и взглядах сотрудников. В настоящее время широко используются структурированные подходы, например, опросы персонала и фокусные группы, организация совещаний и презентаций, прислушивание к тому, что говорят в кулуарах, беседы с рабочими прямо на производственных объектах, обеды вместе с ними в столовых; анализ информационных потоков между сотрудниками, чтобы оценить уровень энергии, склонности и общее настроение.

Менеджеры должны корректно интерпретировать опросы и объявить свои намерения относительно полученной информации. Менеджеры должны понимать, что отношение людей нельзя считать безразличным, что люди обычно имеют четкое представление о происходящем. Поэтому, необходимо, чтобы менеджеры донесли до всех работников: обстоятельства изменились, надо к ним адаптироваться; то, что когда-то было рецептом успеха, стало рецептом краха, а то, что было хорошей работой, более недееспособно. Но все же главное на первом этапе — первоочередность сдвигов в мировоззрении ключевых игроков.