Общая информация. 
Разработка управленческого решения создания службы управления персоналом ЗАО "Цветник" в соответствии с технологией применения системного анализа к решению сложных задач

• 1. ЗАО «Цветник».
• 2. Дата создания 01.07. 2005 г.
• 3. Калужская область, г. Калуга, ул. Московская, д. 238, тел.47−09−63 Факс 47−09−64.
• 4. Руководство:
  • — Сухина Галина Александровна — генеральный директор;
  • — Маркова Мария Ивановна — директор в сфере продаж;
  • — Матвеев Андрей Александрович — специалист — флорист;
  • — Медведева Карина Петровна-; специалист в сфере флористики.

Предприятие

• 1. Цветочный магазин ОАО «Цветник» проводит для всех клиентов (по желанию) бесплатные консультации флориста по уходу за растениями и их выращиванию, а также здесь можно приобрести различные цветы.
• 2. Основные виды продукции: в магазине предлагается широкий выбор продукции, а также новые сорта и экзотические виды растений.
• 3. Основные потребители: основными потребителями товарами нашего магазина являются граждане, преимущественно со средним или высоким доходом.

Разработка службы управления персоналом

Данная организация спокойно существует уже несколько лет без службы персонала, так как численность персонала невелика. Оформлением трудовых книжек занимается бухгалтерия; поиск новых сотрудников ведется исключительно через знакомых; собеседования с претендентами на открытые вакансии проводят непосредственно руководители подразделений. Казалось бы, система, в определенном смысле, отлажена, и, вроде бы, даже все довольны.

Однако, в какой-то момент обнаруживается, что самые высококвалифицированные специалисты постепенно уходят, а найти им адекватную замену не удается: резерв «по знакомым» давно исчерпан; текучка усиливается и на менее значимых позициях; понятие «трудовой дисциплины» постепенно растворяется в дыму бесконечных перекуров; между подразделениями и отдельными сотрудниками то и дело вспыхивают конфликты. Нередко, к сожалению, именно в такой, уже до предела накаленной ситуации руководство предприятия и принимает, наконец, решение о создании службы персонала.

В первую очередь необходимо определить численность будущего подразделения. Количество специалистов по управлению персоналом на предприятии зависит от системы разделения обязанностей в самой службе персонала.

Но если в соответствии с изначально большой численностью работников планируется создание целого подразделения по управлению персоналом, перед руководителем предприятия на первом же этапе возникает два традиционных вопроса: сколько менеджеров должно быть в составе подразделения и кто должен стать главным менеджером по управлению персоналом (обладатель диплома психолога, менеджера или юриста). Разницу во мнениях по этому поводу можно обнаружить, заглянув в текст объявлений о вакансиях для менеджеров по персоналу: в одном случае требуется работник со строго психологическим образованием, в другом — обладателей подобной специальности просят не беспокоиться.

На первоначальном этапе численность будущего подразделения определяется исходя из финансовых возможностей предприятия и общего количества работников. При этом, отталкиваться можно от того, что по нормативам ведения кадровой документации в сфере учета одного инспектора по кадрам должно находиться не более 25 личных дел. Окончательное решение по комплектации кадрового подразделения принимается уже после утверждения руководителя этой структурной единицы.

Можно принять такое вероятное разделение обязанностей. На предприятии с общей численностью порядка 15−25 человек и службой персонала 3 человека — функциональные задачи между менеджерами по персоналу могут распределяться следующим образом:

• 1) руководитель, осуществляющий общий контроль за работой подразделения и стратегическое планирование кадровой работы в целом;
• 2) менеджер, отвечающий параллельно за подбор нового персонала и организацию обучения сотрудников;
• 3) инспектор, в ведении которого находится оформление кадровой документации.

Что же касается изначальной специализации и, соответственно, профессионального образования потенциального руководителя кадрового подразделения имеет смысл исходить из того, какие непосредственные задачи в первую очередь будут поставлены перед ним на данном предприятии. Если первоочередной акцент делается на быстрый количественный рост предприятия следовательно планируется оперативный набор новых работников, создание индивидуальных схем поощрения, прогноз возможных кадровых перемещений, наверняка, наилучшим образом с этим справится человек с психологическим или социологическим образованием. Если же речь идет, прежде всего, о постановке кадрового учета и делопроизводства, а для ведения обучающих мероприятий и подбора новых сотрудников на данном этапе привлекаются внешние консультанты, то для организации документооборота лучше пригласить человека с базовым юридическим или экономическим образованием.

Следующий вопрос относится к практической категории: где найти будущих сотрудников, и кто этим будет заниматься. На сегодняшний день существуют специализированные печатные издания по поиску персонала, общедоступные сайты в Интернете, и рекрутинговые агентства.

Руководитель предприятия должен не только самым пристальным образом рассмотреть кандидатуру будущего руководителя подразделения, но и лично побеседовать с каждым менеджером по персоналу. При этом поиск и подбор специалистов по персоналу имеет смысл возложить уже непосредственно на самого руководителя отдела персонала.

Работа службы (отдела) управления персоналом может быть оценена по ряду ключевых показателей эффективности:

• 1) производительность труда в компании;
• 2) затраты на содержание персонала;
• 3) удовлетворенность персонала;
• 4) уровень текучести кадров;
• 5) время исполнения заявок на подбор персонала;
• 6) время выполнения всех типовых операций кадрового учета — от приема на работу до увольнения;
• 7) затраты на управление персоналом;
• 8) многие другие показатели.

Среди этих показателей выявим наиболее значимые:

• — производительность труда в компании;
• — затраты на содержание персонала;
• — точность оценки персонала;
• — удовлетворенность персонала.

Выявим эффективность по данным критериям для данной модели СУП.

1. Производительность труда в компании. Сравним производительность труда до появления СУП и после внедрения её в модель управления организации.

Табл. 1.

2. Затраты на содержание персонала. Рассмотрим ниже приведенную таблицу.

Табл. 2.

Табл. 3. Рентабельность инвестиций в персонал.

Также эффективность можно рассчитать по следующей формуле:

Е= Э/З.

Е= 2 000 000/1700000.

Е=1,17.

Таким образом, с внедрением СУП доход предприятия вырос на 300 000 рублей или на 1,17.