Конфликты в управлении персоналом

Существуют люди с ярко выраженной потребностью обратить на себя внимание окружающих. Признание окружающих может быть позитивным или негативным (если позитивное по различным причинам оказывается недоступным).

Оптимально решение состоит в том, чтобы дать таким сотрудникам позитивное признание, так редко ими до того получаемое.

4. Прогнозируйте возможное развитие событий, заранее планируйте ответные действия.

Это позволит, во-первых, предугадать появление неблагоприятных тенденций и избежать областей потенциального возникновения конфликтов; во-вторых, становится возможным заранее подготовить план действий в конфликтных ситуациях.

5. Добивайтесь разумного компромисса, желательно на предконфликтной стадии.

Бессознательные психологические защитные механизмы приводят к углублению и обострению конфликта, а также способствуют формированию стереотипов нежелательных межличностных отношений.

Для предотвращения таких последствий существует только одна альтернатива — своевременный, взвешенный компромисс, учитывающий баланс интересов.

8. Роль руководителя в разрешении конфликта Главное средство в разрешении конфликтов — это действия руководителя.

Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.

Любой руководитель при возникновении конфликтной ситуации обязан принять меры к его, поскольку развитие конфликта проходит по следующей схеме: сначала межличностный конфликт становится межгрупповым конфликтом, а затем — общеколлективным.

Это является следствием привлечения каждой стороной сочувствующих.

Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;

отличить повод конфликта от его предмета — непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;

определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта;

установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой — особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;

выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.

Для этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, что позволит предвидеть результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на конфликт.

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо прежде всего устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта.

Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения.

Руководитель может влиять на развитие конфликта, во первых, путем переговоров с оппонентами (для достижении компромисса).

Во-вторых, руководитель имеет возможность изменить предмет конфликта, а, значит, и отношение к нему.

Если речь идет о групповых оппонентах, то в результате изменения организационной структуры управления один из оппонентов может влиться в структуру другого или, наоборот, выделиться из состава данного коллектива.

Если руководитель имеет дело с эмоциональным конфликтом, то возможны два выхода:

разъединение оппонентов, чтобы взаимодействие между ними было невозможно;

полная психологическая перестройка.

Руководитель должен взять ситуацию под свой контроль как можно раньше (до того как конфликтная ситуация перерастет в конфликт).

Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия мер может поставить руководителя в еще более сложное положение, т.к. после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохранится.

Конфликт в этом случае затухает, но может вспыхнуть с новой силой.

Простое прерывание конфликта (например, административное вмешательство) таит в себе две опасности.

Во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько новых микроконфликтных ситуаций.

Во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляются чувство неприязни, отношения вражды, при которых даже объект разрешения конфликта может изменить отношений оппонентов.

С ростом численности подчиненных для руководителя наступает порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля, что приводит к хаотическому или пассивному управлению.

Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, образуются группировки — возникает конфликтная ситуация.

В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключается в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности.

Менеджер имеет юридические права, которые позволяют ему вмешиваться в развитие конфликтной ситуации на любом этапе.

Не стоит забывать также, что в действиях руководителя этика поведения имеет очень большое значение.

Заключение

Конфликтом называют столкновение людей, групп или организаций, причиной которого являются противоречия в целях и ценностях или желание получить ресурс, имеющийся в ограниченном количестве.

Конфликты являются составной частью любого производственного процесса. Основой любого конфликта является несовпадение фактического положения с ожиданиями.

Конфликт — неизбежное явление социальной жизни. В связи с этим, любой менеджер должен знать, какие причины приводят к конфликтам, как конфликт протекает, какие последствия он имеет в жизни организации и каким образом можно разрешать конфликты.

В любой конфликтной ситуации выделяют участников конфликта и объект конфликта.

Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации: внутриличностный; межличностный; конфликт между личностью и группой; межгрупповой.

Причины, которые либо в одиночку, либо в сочетании приводят к конфликту: распределение ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; плохие коммуникации.

Любой конфликт — это в первую очередь процесс, развивающийся в определенной последовательности.

Выделяют пять стадий развития конфликта: скрытая стадия; формирование конфликта; инцидент; активные действия сторон; завершение конфликта.

Любой конфликт имеет последствия: он приводит к определенным изменениям ситуации и атмосферы в коллективе. Хотя конфликт принято рассматривать скорее как негативное явление, иногда он приводит и к положительным (функциональным) последствиям. Однако в большинстве случаев последствия конфликта негативны, то есть дисфункциональны.

Существует множество способов разрешения конфликта, которые используются в зависимости от особенностей конкретной конфликтной ситуации, психологических особенностей «арбитра» — лица, разрешающего конфликт, а также от других факторов.

В сфере управления конфликтами большое значение имеет их предупреждение. Существуют правила профилактики конфликтов.

1. Контролируйте и совершенствуйте свой стиль поведения в конкретных ситуациях.

2. Учитывайте личностные особенности и функциональное состояние оппонента.

3. Дайте людям позитивное признание, повышайте их самооценку.

4. Прогнозируйте возможное развитие событий, заранее планируйте ответные действия.

5. Добивайтесь разумного компромисса, желательно на предконфликтной стадии.

Главное средство в разрешении конфликтов — это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права. Любой руководитель при возникновении конфликтной ситуации обязан принять меры к его, поскольку развитие конфликта проходит по следующей схеме: сначала межличностный конфликт становится межгрупповым конфликтом, а затем — общеколлективным.

Список использованной литературы Волкова К. А. Управление персоналом. — М.: Экзамен, 2008. — 304 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 407 с.

Костина Л. А. Управление трудовыми ресурсами. — М.: Экономика, 2008. — 524 с.

Липатов В. С. Основы менеджмента. — М.: ТОО «Люкс-арт», 2007. — 326 с.

Моисеева Е. А. Конфликты в организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 281 с.

Смирнова Е. Н. Основы конфликтологии. — М.: Экзамен, 2008. — 263 с.

Смирнова Е. Н. Основы конфликтологии. — М.: Экзамен, 2008. с. 25.

Смирнова Е. Н. Основы конфликтологии. — М.: Экзамен, 2008. с. 34.

Смирнова Е. Н. Основы конфликтологии. — М.: Экзамен, 2008. с. 74.

Смирнова Е. Н. Основы конфликтологии. — М.: Экзамен, 2008. с. 52.

Моисеева Е. А. Конфликты в организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. с. 106.

Моисеева Е. А. Конфликты в организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. с. 107.

Моисеева Е. А. Конфликты в организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. с.

115.

Волкова К. А. Управление персоналом. — М.: Экзамен, 2008. с. 124с.

Моисеева Е. А. Конфликты в организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. с. 173.

Моисеева Е. А. Конфликты в организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. с. 205.

Костина Л. А. Управление трудовыми ресурсами. — М.: Экономика, 2008. с. 201.

Моисеева Е. А. Конфликты в организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. с. 227.

Моисеева Е. А. Конфликты в организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. с. 229.

Моисеева Е. А. Конфликты в организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. с. 231.

Моисеева Е. А. Конфликты в организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. с. 236.

Костина Л. А. Управление трудовыми ресурсами. — М.: Экономика, 2008. с. 205.

Костина Л. А. Управление трудовыми ресурсами. — М.: Экономика, 2008. с. 209.

Костина Л. А. Управление трудовыми ресурсами. — М.: Экономика, 2008. с. 214.

Липатов В. С. Основы менеджмента. — М.: ТОО «Люкс-арт», 2007. с. 209.

Липатов В. С. Основы менеджмента. — М.: ТОО «Люкс-арт», 2007. с. 218.

Липатов В. С. Основы менеджмента. — М.: ТОО «Люкс-арт», 2007. с. 227.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2007.

с. 254.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2007. с. 281.