Реинжиниринг деятельности банка

Работа началась с решением Совета директоров о начале работы по реинжинирингу бизнес-процессов. По его словам, были назначены ответственные менеджеры (руководители отделов) для этой работы, сформирована команда проекта ведущих специалистов соответствующих подразделений Банка. Ответственный были назначены бизнес-процессов, которые важны с точки зрения снижения затрат, качества данных, в том числе обеспечения многих участников.

Reingenieria команда Банка (РЦБ), состоящий из руководителей банка и внешними консультантами в ходе интервью, эксперты Банка составил карте процессов, документированных процессов, их анализ на предмет улучшения и определены 3 группы процессов:

основные бизнес-процессы Банка (кредитные операции, корпоративные финансы, индивидуальные сейфы, управление счетами и т. п.) Проблемная диагностика, проведенная РКБ, показала, что в банке имели место:

• — дублирование данных и низкое качество информации;
• — недостаточная прозрачность бизнес-процессов и сложность их отслеживания;
• — недостаточная координация между отделами, приводящая к существенным потерям, и др.

Далее процессы были оценены с помощью ABC-анализа с точки зрения потенциала изменений. В соответствии с этим процессы были распределены на:

• 1) имеющие очень большие возможности улучшения;
• 2) процессы со средними возможностями;
• 3) процессы с небольшими резервами улучшения.

РКБ провела оценку процессов с точки зрения времени выполнения операций с использованием инструмента ТВМ — управление на основе учета затрат времени (time-based ma-agement). Так, процесс обработки запроса на кредит включал в себя операции, показанные на рис. 2.

Во-первых, кредитный отдел был заполнен документ — заявление на получение кредита, правильность которого проверяется сотрудником кредитного отдела (время обработки составляет 0,5 часа, время подготовки этого документа до 0,8 часа, время ожидания составляет 1,5 часов). Далее, был отправлен запрос на работника и Департамента проверить платежеспособность клиентов (Время переключения 0,1 часа), чтобы оценить платежеспособность клиента. Здесь время обработки составляет 0,2 часа времени на подготовку 0,1 часа, в режиме ожидания 0,2 часа). Затем документы были отправлены к офицеру безопасности (время передачи 0,1 мин.), Который проверил их безопасности и поставить на контроль. Здесь время лечения было 1,5 часа, время приготовления 0,3 часа, в режиме ожидания 1,1 часа. После чего заключение о целесообразности выдачи кредита поступало сотруднику отдела проверки платежеспособности (время передачи 0,25 час), оформлявшего разрешение кредитного комитета. Время обработки — 0,1 час, время подготовки — 0,5 час, время ожидания — 1 час. Фактические временные затраты по данному процессу в табл. 4.

Таблица 4. — Фактические временные затраты.

Анализ процесса показал, что при его выполнении имеют место:

• — передача ответственности за прохождение документа от одних отделов другим;
• — разрывы в информационных носителях и др.

Это приводило к завышению длительности цикла выполнения процесса и увеличению его стоимости. Мозговая атака по поиску возможных путей решения проблемы неэффективности процессов привела к выработке таких предложений, как:

• — снижение стоимости работы персонала;
• — значительное сокращение времени выполнения процессов, за счет перепроектирования их;
• — сокращение времени принятия решений;
• — строгое разграничение зон ответственности;
• — стандартизация эффективных процессов;
• — сокращение объема бумажной работы и др.

Для реализации этих возможностей РКБ предложила ряд мероприятий:

• — упрощающих бизнес-процессы (сокращение времени передачи знаний, приоритет простых зависимостей, приоритет простых различий между вариантами процессов);
• — объединяющих функций (существенное сокращение функций координации, сокращение числа перемещений заданий и передачи информации т.д.);
• — уменьшающих функции контроля (установление четкой ответственности за выполняемую работу, минимизация ситуаций, требующих пересмотра действий).

На основе стандарта нового процесса был сформирован стандартных ролей / Операции сотрудника, который требуется для сбора и хранения информации первичного клиента, кредитный чек (финансовый анализ, оценку рисков, принятия решений об инвестициях, принимая решения о размещении ценных бумаг. Основе на стандартной роли / операции были разработаны требования к кредитной отдел:. профессиональные навыки в банковской (особенно в кредитной сфере), отличное знание бухгалтерского баланса, опыт оценки кредитного риска, хорошее знание инвестиционного менеджмента, знание компьютер новые параметры процесса позволило значительно увеличить долю основного технологического времени — обработка от 36% до 81%, уменьшить количество работников и расходов на оплату труда в процессе почти в 2 раза стоимость стандартов этого процесса в таблице 5…

Таблица 5. — Стандарты затрат роли/операций сотрудника.

Для успешного перехода к новому процессу требуется провести необходимые мероприятия по информированию сотрудников и создание мотивации к изменениям, переподготовку. Реальная трансформация бизнес-процессов в организации начинается с трансформации людей. Чтобы ускорить получение результатов от реинжиниринга, важно знать первые ростки эффективности, поэтому Банк активно используется: новая система поощрений за успехи в работе и проектах, на сайте постоянно цитируется яркие примеры хорошо результаты, работа руководителей было подчеркнуто, что топ-менеджеров в своих выступлениях на заседаниях. Особенности реинжиниринга в банке, что в таких организациях очень высокий, доля заработной платы и накладных расходов. Существующая система учета бухгалтерского учета несет накладные расходы пропорционально заработной плате, что приводит к очень большим искажениям в оценке деятельности подразделений Банка. В результате, руководство Банка не имеют точной информации об эффективности подразделений Банка. Чтобы решить эту проблему, необходимо вести процесс-ориентированный анализ (ABC-анализ). Только он может дать более точную картину об эффективности персонала. Поэтому ABC-анализ позволяет четко разбить операции на:

• 1) операции, которые создают ценность для клиента;
• 2) операции, без которых организация не может обойтись;
• 3) лишние операции, которые нельзя отнести ни к первой, ни ко второй категории.

Основной усилий тратится на устранение третьей категории операций, сведения к минимуму второй категории операций и повышение эффективности в выполнении первой категории операций. После reingenieria группа завершила свою работу на реинжиниринг бизнес-процессов, для работы подключенных специалистов в области информационных технологий, которые привели информационной системы до стадии прототипа. Затем начались реальные изменения в структуре управления, начал процесс переподготовки кадров. В результате (для приведенного выше примера) обновляется, и процесс полностью переехал в кредитный отдел, сотрудники которого постоянно выполнять операцию сбора и ввода данных, проверки кредитных пунктов, проверьте кредитный риск и кредитование. В рамках системы управления кредитными портфелями было обеспечено:

• 1) существенное сокращение времени выполнения процесса и его стоимости;
• 2) уменьшение расходов на оплату персонала;
• 3) исключение бумажного документооборота;
• 4) объединение ряда функций;
• 5) строгое разграничение зон ответственности;
• 6) минимизацию цикла принятия решений;
• 7) создание общих баз данных и ликвидацию дублирования информации.

Итог: реинжиниринг банка позволил выйти на заданные руководством параметры работы и существенно повысить собственную конкурентоспособность, реализовать потенциальные возможности повышения эффективности работы.