Основные направления совершенствования оценки финансового состояния коммерческого банка

Эффективность финансового состояния банка и пути ее улучшения

Прежде всего, отметим, что понятие эффективность имеет довольно много разных значений. Примечательно, что русскому слову эффективность в английском языке соответствуют такие эквиваленты, как effectiveness, efficiency или effectuality, которые, если верить словарям, считаются синонимами. Однако, в финансовой литературе можно встретить вполне определенные трактовки каждого из них, а именно:

effectiveness — способность достигать поставленные цели (независимо от того, какой ценой это было сделано);

efficiency — оптимальное соотношение затраченных ресурсов и полученных результатов (независимо от того, была ли достигнута поставленная цель или нет);

effectuality — сочетание effectiveness и efficiency.

Таким образом русскому слову эффективность в английском языке соответствуют сразу три понятия, каждое из которых имеет свое значение. Но и это еще не все: есть еще один английский термин, совершенно не похожий по звучанию, но, тем не менее, тоже переводящийся на русский язык как эффективность (видимо, за неимением лучшего варианта). Это — термин performance, обозначающий общее состояние организации, включая как финансовые, так и нефинансовые параметры, характеризующие как достигнутый уровень развития, так и перспективы. Таким образом, термин эффективность можно понимать как в узком, так и в широком смысле (отдельная операция, группа операций, деятельность в целом), а также по отношению к разным областям деятельности — финансы, производство, оборудование, персонал.

Для того чтобы оценить эффективность деятельности банка надо рассчитать следующие показатели (см. Таблицу 12):

Оценить эффективность работы активов помогает коэффициент R эф исп раб активов. За анализируемый период прибыль на тенге активов снизилась на 5,4% и составила — 4,68%. По сравнению с 2011 годом удельный вес прибыли в тенге доходов снизился на 34%, что составляет — 26,23%. Доход с каждого тенге активов составил на конец 2009 года 12,24%, но к концу 2011 года данный показатель увеличился на 5,61%. Коэффициент Rк показывает, что за анализируемый период 2009 — 2011гг. произошло довольно значительное сокращение эффективности использования стержневого капитала, т. к он снизился на 37,7%. Мультипликатор показывает степень покрытия активов за счёт акционерного капитала; характеризует объем активов, получаемых с каждого тенге собственного капитала, по данным таблицы видно, что происходит снижение данного показателя в 2011 году по сравнению с 2009 годом в 2,4 раза.

Таблица 12 — Анализ эффективности деятельности АО «Цеснабанк».

Для более тщательного анализа можно воспользоваться дополнительными показателями эффективности и детализировать факторы, влияющие на эффективность деятельности банка (см. Таблицу 13).

Таблица 13 — Дополнительные показатели эффективности.

Рассмотрим таблицу 13 — коэффициент, характеризующий работу доходных активов, является эффективным, т.к. уровень чистого процентного дохода от доходных активов на конец 2011 года 3,4%. За исследуемый период происходит небольшое снижение этого показателя, но всё же он больше оптимального значения.

Процентные доходы покрывают процентные расходы в 146,6 раз. Это на 21,6 раз больше критериального значения в 125 раз. Следовательно, банку нужно увеличить долю процентных расходов.

Причины изменения основных показателей эффективности можно определить с помощью финансовых коэффициентов (см. Таблицу 14).

Таблица 14 — Финансовые коэффициенты.

К 2 свидетельствует о неэффективной процентной политике, т.к. К 2, равное 31,4%, превышает максимально допустимый уровень (18%). Размер процентного дохода на тенге активов 17,6 отражает уровень достаточной эффективности вложений. К 4 показывает, что на конец 2011 года, на тенге капитала приходится 6,5 тиын доходных активов, что отражает неэффективность направления использования капитала, т.к. этот показатель не входит в диапазон оптимальных значений. Итак, можно сделать вывод, что в 2011 году банк работал менее эффективно, чем в2010, 2009 годах. Для повышения эффективности деятельности банка, необходимо проводить оздоровительные мероприятия. В настоящее время эта проблема актуальна.

Несмотря на различие проблем, с которыми сталкиваются компании как финансового, так и реального сектора, решение сводится к одному — повышать эффективность бизнеса. Одним из важных элементов этого процесса является программа сокращения затрат, которая особенно востребована после периода бурного роста, когда эффективностью часто жертвуют ради двузначных показателей роста, а заработанная прибыль покрывает издержки, связанные с не всегда правильными управленческими решениями и неэффективной деятельностью персонала.

В настоящее время мы подошли к точке, когда банки из «мотора», который «гоняет кровь» по всей экономике и зарабатывает значительную прибыль (например, В США последние пять лет финансовый сектор зарабатывал до 40% всей «корпоративной» прибыли), превращаются на ближайшие три-пять лет в классический «центр затрат». Таким образом, главной оценкой работы банков на период до 2012 года будет исключительно их эффективность, способность работать и развиваться при минимальных издержках. Но первое, что надо сделать уже сейчас и как можно быстрее, — это разобраться с «наследством бурного роста».

Традиционно первым направлением снижения затрат становилась статья, связанная с расходами на персонал. И это понятно, ведь ее доля в операционных расходах, как правило, составляет 50−55%.

Наступает момент задуматься над вопросом эффективности работы как персонала, так и используемых технологий и процессов. Для измерения эффективности бизнеса принято использовать показатель «Cost to Income Ratio» (СIR), который имеет несколько методик расчетов, но, как правило, равен доле операционных расходов в операционных доходах банка. Значение данного показателя варьируется в зависимости от размера банка и региона, в котором он работает.

Несмотря на неоспоримость тезиса о необходимости проведения мероприятий по оптимизации и повышению эффективности бизнеса банков, проведение подобных программ таит в себе много опасностей и ограничений. Например, известно, что одной из самых популярных мер по оптимизации неоперационных расходов является сокращение персонала.

Однако нередки случаи, когда финансовые институты сокращали сотрудников, но через несколько месяцев были вынуждены их нанимать снова для поддержания своей текущей деятельности. Западные банки уже поняли, что сокращение персонала и повышение производительности труда не находятся в прямой связи, и тем более не являются соседними звеньями в причинно-следственной цепочке.

Для того чтобы при разработке и реализации программы сокращения издержек избежать возможных ошибок, можно использовать следующие основные принципы.

Принцип 1. Первым этапом при разработке программы должен стать шаг, который на первый взгляд не имеет никакого отношения к затратам. Этот шаг заключается в подтверждении акционерами, с учетом произошедших изменений, основных целей и направлений развития банка на ближайшие два-три года. Например, если акционеры банка видят перспективу развития корпоративного бизнеса, то запущенный несколько лет назад розничный проект или готовящийся к запуску проект «малый и средний бизнес» станут первыми пострадавшими при реализации программы сокращения затрат. В то же время если все-таки будущее банка лежит в области предоставления банковских услуг физическим лицам, то целевая территория и акценты для оптимизации смещаются на другие направления бизнеса банка.

Итак, первый принцип предусматривает жесткую увязку программы с поставленными акционерами целями.

Принцип 2. Несмотря на значительную долю затрат на персонал в операционных расходах, не стоит фокусироваться только на данной статье. Стоит оценить эффективность использования площадей офисов банка. Здесь может помочь показатель, который активно используется сетевыми ритейлерами, а именно «выручка на квадратный метр». В приложении к финансовым институтам данный показатель может выглядеть как «операционный доход на единицу площади точки присутствия банка» или «активы/пассивы точки присутствия на единицу площади».

Не стоит оставлять без внимания и расходы, связанные с рекламой, IT и закупкой офисных расходных материалов. Не исключено, что анализ расходов и меры по их сокращению могут привести к пересмотру и значительным изменениям в операционной модели бизнеса банка, и топ-менеджеры банка должны быть готовы к тому.

Принцип 3. Успех реализации программы по сокращению затрат во многом зависит от решительности топ-менеджмента и его готовности принять изменения. Поэтому для ее успешного внедрения необходимо ответственное лицо из руководства банка, которое будет нести персональную ответственность за достижение результата.

В идеальном случае возможно назначение двух-трех менеджеров, каждый из которых будет играть свою роль в реализации изменений: один выступает в роли «дипломата», стараясь довести до всех заинтересованных лиц информацию о необходимости проведения изменений; второй должен быть хорошо знаком с деталями функционирования данного банка и выступать в роли «эксперта», подтверждая, что предлагаемые изменения возможны и реализуемы; третий выступает в роли «проводника» данных изменений, осуществляя постоянный контроль за исполнением поставленных задач.

Совмещение всех этих ролей в одной должности возможно, но случается довольно редко. Итак, третий принцип говорит о необходимости создания команды топ-менеджеров, несущих персональную ответственность за осуществление утвержденной программы (см. Рисунок 10).

Рисунок 10. Разработка комплекса мер по снижению издержек.

При постановке целей можно руководствоваться двумя подходами.

Первый подход предусматривает постановку целей исходя из показателей, которые демонстрируют наиболее успешные банки, использующие аналогичную бизнес-модель.

Второй подход строится на внутреннем анализе банка и поиске возможностей по сокращению затрат на основе собственного понимания ситуации, без привлечения «мудрости рынка» и конкурентов. Основные направления работы, мероприятий и возможный эффект от их внедрения приведены в таблице 15.

Важно также понимать, что программа сокращения затрат может быть эффективно разработана лишь при адекватном учете и отнесении затрат на подразделения банка. Без этого элемента принятие каких-либо управленческих решений в данном направлении и сравнение показателей конкретного банка с рынком просто невозможны.

Таблица 15 — Основные направления работы по снижению затрат.