Предложения, рекомендуемые для улучшения работы ОАО «Уралсиб» в сфере обслуживания клиентов

Любой банк в одинаковой степени заинтересован в привлечении средств физических лиц. Большинство из них уже выбрали «свой банк». Стремление копить деньги в нашей стране присуще в основном людям старше сорока лет. Молодые люди в возрасте до тридцати лет обычно редко создают накопления вследствие либо низкого дохода, либо больших трат. Возраст самой «экономически активной» части населения, имеющей самые высокие доходы для России, находится в пределах от тридцати до сорока лет. Рост доли частных вкладов в общем балансе зависит главным образом от роста свободного дохода населения и его стремления создавать денежные накопления, и в меньшей мере от усилий самих коммерческих банков.

Сегодня Салаватское отделение банка «Уралсиб» — «банк для клиента». Ему необходимо преодолеть ту ступень, когда банк является лишь продавцом финансовых услуг, и перейти на более высокую — когда банк становится партнёром для клиента. Это очень сложная работа. Но ведь именно средства граждан станут мощнейшим ресурсом для развития всей банковской системы, и чем больше вкладов будет привлечено, тем стабильнее будет источник формирования пассивов банка.

Изобразим графически динамику роста разрыва ликвидности по вкладам до востребования за январь 2005 года (см. рис. 4). Согласно графика определяем, что самый наилучший результат, положительно влияющий на ликвидность банка приходится на 31 января 2004 года, а самый отрицательный результат на 26 января 2004 года.

Таким образом, исследуя расчётные и графически представленные данные прогноза на январь 2005 года можно констатировать тот факт, что вклады до востребования оказывают огромное влияние на управление текущей ликвидностью, в приведённом выше примере они приносят определённые трудности, которые необходимо эффективно решать, применяя предложенную в дипломной работе методику.

В качестве итогов всего вышеизложенного в данной дипломной работе можно рекомендовать мероприятия, способствующие повышению ликвидности и платежеспособности банка, который оказался на пределе своей ликвидности, а это возможно из-за ошибок в его кредитной политике, недооценки рынка, недостатков в аналитической работе и других причин.

Во-первых, банку с неустойчивым положением можно рекомендовать улучшить организационную структуру банка, то есть уделить внимание:

• а) развитию менеджмента, в частности
• б) созданию службы внутреннего аудита, что позволило бы снизить злоупотребления внутри банка.

Во-вторых, банк должен определять потребность в ликвидных средствах хотя бы на краткосрочную перспективу. Как уже отмечалось, прогнозирование этой потребности может осуществляться двумя методами. Один из них предполагает анализ потребностей в кредите и ожидаемого уровня вкладов каждого из ведущих клиентов, а другой — прогнозирование объема ссуд и вкладов. Оба рассмотренных метода имеют недостаток: они опираются на средний, а не предельный уровень ликвидности. Это может быть достаточным для оценки ликвидности банковской системы в целом, но оно не подскажет руководству отдельного банка, какова должна быть его кассовая наличность на следующей неделе, чтобы покрыть изъятие вкладов и заявки на кредит. Только анализ счетов отдельных клиентов банка позволят ему определить потребности в наличных деньгах на данный момент.

В решении этой задачи поможет также предварительное изучение хозяйственных и финансовых условий на местном рынке, специфики клиентуры, возможностей выхода на новые рынки, а также перспективы развития банковских услуг, в том числе, открытие новых видов счетов, проведение операций по трасту, лизингу, факторингу и т. д. Причем, кроме местных факторов, необходимо учитывать также и общенациональные. Например, изменения в денежно-кредитной политике, в законодательстве и т. д.

Основными направлениями дальнейшего развития банка, на наш взгляд, должны стать:

• — использование части кассовых активов для размещения в наиболее доходные инструменты финансового рынка;
• — исключительное положение государственных ценных бумаг в активах банка нарушает один из главных принципов сохранения финансовой устойчивости банка — принцип диверсификации активов и рисков; это обуславливает необходимость структурных изменений в активах банка в сторону повышения доли новых наиболее доходных финансовых инструментов;
• — привлечение дополнительных денежных ресурсов и развитие клиентской базы.

В проектной части дипломной работы рассматривается совершенствование работы со вкладами населения. Их выплаты производятся в основном в налично-денежной форме, хотя за рубежом практикуется безналичное оформление выплат, к чему, на наш взгляд, нужно стремиться и нашей банковской системе. Таким образом, необходимо разработать методику текущего управления налично-денежной ликвидностью по следующей схеме:

• 1) на анализируемый период определяются величины платежей и поступлений банка в форме наличных денег. Такое определение производится обычно на 1−3 дневной период («прогнозный период») не позднее, чем за 2−3 дня до его наступления. Продолжительность прогнозного периода колеблется в зависимости от наличия достоверной информации от банковских клиентов о взносе наличных денег в кассу банка;
• 2) оценивается величина платежей банка по его обязательствам. Потребность банка в наличных деньгах, подлежащая удовлетворению в прогнозном периоде складывается из следующих статей:

платежей в виде возврата вкладов граждан с истекающими сроками;

возврата средств по проданным гражданам ценным бумагам (сберегательным сертификатам и облигациям);

выдачи денег хозяйственным органам на оплату труда и на хозяйственные нужды.

При этом в управлении активами банку следует обратить внимание на следующие моменты:

Управление наличностью должно быть более эффективным, то есть необходимо планировать притоки и оттоки наличности и разработать графики платежей.

Сроки, на которые банк размещает средства, должны соответствовать срокам привлеченных ресурсов. Не допустимо превышение денежных средств на счетах актива над денежными средствами на счетах пассива.

Акцентировать внимание на повышении рентабельности работы в целом и на доходности отдельных операций в частности. Так в управлении кредитным портфелем необходимо:

контролировать размещение кредитных вложений по степени их риска, форм обеспечения возврата ссуд, уровню доходности. Кредитные вложения банка можно классифицировать с учетом ряда критериев (уровень кредитоспособности клиента, форма обеспечения возврата кредита, возможность страхования ссуд, оценка надежности кредита экономистом банка я др.) Доля каждой группы кредитов в общей сумме кредитных вложений коммерческого банка и ее изменение служат основой для прогнозирования уровня коэффициента ликвидности, показывают возможности продолжения прежней кредитной политики банка или необходимость ее изменения. Группировка ссуд по отдельным заемщикам, осуществляемая при помощи ЭВМ, позволяет ежедневно контролировать уровень коэффициентов ликвидности и анализировать возможности дальнейшей выдачи крупных кредитов самостоятельно банком или путем участия в банковских консорциумах;

• б) анализировать размещение кредитов по срокам их погашения, осуществляемый путем группировки остатков задолженности по ссудным счетам с учетом срочных обязательств или оборачиваемости кредитов на шесть групп (до 1 мес.; от 1 до 3 мес.; от 3 до 6 мес.; от б до 12 мес.; от 1 до 3 лет: свыше 3 лет), которое служит основой для прогнозирования уровня текущей ликвидности баланса банка, раскрытия «узких» мест в его кредитной политике;
• в) анализировать размещение кредитов по срокам на основе базы данных. В частности, разработан метод анализа предстоящего погашения и предстоящей выдачи кредитов в ближайшие 30 дней по отдельным клиентам и видам ссуд (на основе кредитных договоров и оборачиваемости кредитов), который позволяет контролировать высвобождение ресурсов или возникновение потребности в них. Такой анализ можно делать ежедневно, а также с учетом данных кредитных договоров, находящихся на стадии проработки. Результаты анализа могут использоваться коммерческими банками для оперативного решения вопросов по покупке или продаже ресурсов. Такой анализ раскрывает глубинные, скрытые процессы, выявляет те тенденции, которые при прочих неизменных обстоятельствах могут вызывать падение уровня ликвидности и платежеспособности коммерческого банка, дает возможность предупредить эти последствия путем внесения коррективов в политику банка.
• г) необходимо тщательнее изучать кредитоспособность заемщиков;
• д) ограничить размер кредита, предоставляемого одному заемщику частью собственных средств;
• е) выдавать кредиты возможно большему числу клиентов при сохранении общего объема кредитования;
• ж) повысить возвратность кредитов, в том числе за счет более надежного обеспечения;
• з) принять меры по взысканию просроченной ссудной задолженности и начисленных процентов за пользование кредитами;

Применять методы анализа группы расчетных счетов клиентов и интенсивности платежного оборота по корреспондентскому счету банка. Результаты такого анализа служат основой для аргументированной перегруппировки активов баланса банка.

Работать над снижением риска операций. При этом необходимо помнить, что срочные меры, предпринимаемые кредитными институтами для поддержания своей ликвидности и платежеспособности, как правило, связаны с ростом расходов банка и сокращением их прибыли. Управление рисками несбалансированности баланса и неплатежеспособности банка снижает возможные убытки банков, создает прочную основу для их деятельности в будущем. Система управления рисками несбалансированности баланса и неплатежеспособности банка ориентируется на требования Национального банка страны о соблюдении коммерческими банками установленных норм ликвидности и платежеспособности. Для распознавания рисков несбалансированности ликвидности баланса и неплатежеспособности коммерческого банка требуется создание специальной системы ежедневного контроля за уровнем приведенных выше показателей ликвидности, анализа факторов, влияющих на их изменение. Для этого целесообразно создание базы данных, позволяющей оперативно получать всю необходимую информацию для выполнения аналитической работы, на основе которой будет формироваться политика банка. В качестве источников для формирования базы данных нами рассматриваются заключенные и прорабатываемые кредитные и депозитные договора, договора о займах у других банков, сведения о потребности в кредите под товары отгруженные, срок оплаты которых не наступил, ежедневная сводка оборотов остатков по балансовым счетам, ежедневная ведомость остатков по лицевым счетам, сведения по внебалансовым счетам, сведения об оборачиваемости кредитов и т. п.

В управлении пассивами банку можно порекомендовать:

Применять метод анализа размещения пассивов по их срокам, который позволяет управлять обязательствами банка, прогнозировать и менять их структуру в зависимости от уровня коэффициентов ликвидности, проводить взвешенную политику в области аккумуляции ресурсов, влиять на платежеспособность.

Разработать политику управления капиталом и резервами.

Следить за соотношением собственного капитала к привлеченному.

Проанализировать депозитную базу банка:

обратить внимание на структуру депозитов: срочные и сберегательные депозиты более ликвидны, чем депозиты до востребования;

• б) определить стратегию поддержания устойчивости депозитов. Частью такой стратегии выступает маркетинг — повышение качество обслуживания клиентов, с тем чтобы они оставались верными банку и во время кризисных ситуаций. Повышение срока сберегательных депозитов, их средней суммы также смягчает колебания депозитов во время кризисов.
• в) учитывать не только стабильность, но и источник депозитов, то есть депозиты физических лиц более надежны, чем депозиты юридических лиц, в силу различий в размерах вкладов.
• г) привести в соответствие учет кредитных ресурсов;
• д) оценивать надежность депозитов и займов, полученных от других кредитных учреждений.
• е) сократить обязательства до востребования при помощи перегруппировки пассивов по их срокам.

В целом же, для распознавания рисков несбалансированности ликвидности баланса и неплатежеспособности коммерческого банка требуется создание специальной системы ежедневного контроля за уровнем приведенных в первой и второй главах показателей, анализа факторов, влияющих на их изменение. Для этого целесообразно создание базы данных, позволяющей оперативно получать всю необходимую информация для выполнения аналитической работы, на основе которой будет формироваться политика банка. В качестве источников для формирования базы данных банком могут рассматриваться заключенные и прорабатываемые кредитные и депозитные договора, договора о займах у других банков, сведения о плановой потребности в кредите, ежедневная сводка оборотов остатков по балансовым счетам, ежедневная ведомость по лицевым счетам, сведения по внебалансовым счетам, сведения об оборачиваемости кредитов и т. п.

На основе базы данных банком ежедневно должны раскрываться значения показателей платежеспособности и ликвидности и проводиться анализ перспектив развития операций банка с учетом норм платежеспособности и ликвидности. Это позволяет взаимоувязать решение вопросов по размещению средств, привлечению ресурсов, увеличению собственных средств банка, расширению участия банка в других предприятиях и банках, по поиску источников дополнительных доходов и развитию новых операций коммерческого банка с требованиями соблюдения его ликвидности и платежеспособности. Рассмотренный анализ дает возможность предвидеть различные изменения уровня ликвидности и платежеспособности коммерческого банка и своевременно принять необходимые меры по их стабилизации.

В международной практике менеджеры по управлению ликвидности банков разработали ряд практических рекомендаций по улучшению этого вида деятельности. Первая из них состоит в том, что менеджеры по управлению ликвидностью должны контролировать деятельность всех отделов банка, отвечающих за использование и привлечение средств, и координировать свою деятельность с работой этих отделов.

Вторая рекомендация заключается в том, что менеджеры по управлению ликвидностью должны предвидеть когда наиболее крупные вкладчики и пользователи кредитов банка планируют снять средства со счета или увеличить вклады. Это позволяет управляющим планировать свои действия в случае возникновения дефицита или излишка ликвидных средств.

В соответствии с третьей рекомендацией, менеджеры по управлению ликвидностью в сотрудничестве с высшим руководством и руководителями отделов должны быть уверены, что приоритеты и цели управления ликвидными средствами очевидны. В недавнем прошлом при размещении средств ликвидность банка часто имела высший приоритет. Сегодня управлению ликвидными средствами в общем отводится роль вспомогательного механизма. Банк должен предоставлять любые выгодные займы, ставя перед управляющим ликвидными средствами задачу изыскания достаточных денежных средств для обеспечения кредитов.

Суть четвертой рекомендации состоит в следующем: потребности банка в ликвидных средствах и решение относительно их размещения должны постоянно анализироваться в целях избежания и излишка, и дефицита ликвидных средств. Излишние ликвидные средства, которые не реинвестируются в тот же день, ведут к потерям доходов банка, в то время как их дефицит должен быть быстро ликвидирован во избежание неблагоприятных последствий поспешных займов или продаж активов, также ведущих к потерям доходов.

Таким образом, каждый коммерческий банк должен самостоятельно обеспечивать поддержание своей ликвидности на заданном уровне на основе как анализа ее состояния, складывающегося на конкретные периоды времени, так и прогнозирования результатов деятельности и проведения в последующем научно обоснованной экономической политики в области формирования уставного капитала, фондов специального назначения и резервов, привлечения заемных средств сторонних организаций, осуществления активных кредитных операций.

Для того, чтобы стать «партнёром для клиента» нужно развивать кадровый потенциал как основное условие для выполнения очень сложных задач. В качестве приоритетных направлений кадровой политики в отделении необходимо выделить:

• — повышение эффективности системы подбора, подготовки и расстановки кадров;
• — совершенствование системы мотивации персонала;
• — развитие корпоративной культуры.

Основное внимание необходимо уделить подготовке и вводу в штат персонального менеджера. Следует отметить, что в Салаватском отделении банка «Уралсиб» нет финансовых ресурсов для обучения данной профессии. Поэтому должен быть выход — использование собственного потенциала банка, а именно привлечение собственных опытных сотрудников.

Персональный менеджер должен заниматься эффективным ведением переговорных процессов. Важность этого вызвана необходимостью использования индивидуальных подходов к обслуживанию клиентов. Это полезно для сохранения и развития долгосрочного сотрудничества с ними в условиях усиливающейся конкуренции на региональном рынке банковских услуг.

Следует признать, что деятельность банков в условиях конкуренции характеризуется сложностью работы по сохранению имеющихся клиентов и привлечению новых.

Необходимо решить эту задачу за счёт внедрения банком эффективной формы обслуживания по типу персональных менеджеров. Во-первых: установить партнёрские отношения с клиентами (частными вкладчиками) за счёт максимального удовлетворения их потребностей в банковском обслуживании. Во-вторых: обеспечить своевременное решение, возникающих у клиента вопросов.

В результате получаем:

• — повышение информированности клиента о банке и банковских услугах;
• — возникновение идей относительно новых банковских продуктов и услуг; необходимых клиентам;
• — составление и реализацию планов развития долговременного сотрудничества.

Персональный менеджер должен в полной мере обладать:

• 1) профессиональными качествами, позволяющими им принимать эффективные решения, направленные на удовлетворение потребностей клиентов в банковских услугах;
• 2) высокой самодисциплиной, творческими способностями, самостоятельностью, настойчивостью, быть представительным и надёжным.

Особый упор нужно делать на консультационный характер процесса взаимодействия с клиентом. Думается, что существует две причины умения управлять временем менеджера:

• — необходимо владеть информацией о каждом своём клиенте;
• — большую часть времени при продаже банковских продуктов он тратит на 20% клиентов, дающих банку наибольший доход, не игнорируя при этом и 80% клиентов с небольшими оборотами денежных средств.

Предлагается установить пять этапов любой деловой встречи:

• 1) установление контакта с клиентом;
• 2) постановка цели встречи;
• 3) обмен информацией;
• 4) разработка вариантов решения;
• 5) выбор решения.

Но, даже соблюдая этапы переговорного процесса, возникнут трудности, не дающие достичь желаемого результата, которые необходимо будет преодолеть. Разумеется, для эффективной работы с возражениями, которые возникнут, как следствие, необходимо уметь убеждать клиента. Рекомендуются следующие правила убеждения:

• — нужно самому верить в то, в чём убеждаешь;
• — иметь хорошие знания о продуктах и услугах банка, их ценностях и преимуществах;
• — хорошо знать своих конкурентов и их продукты;
• — любить банк, в котором работаешь.

Целесообразно, в течение недели после деловой беседы отправит письмо клиенту, проследить за реализацией предложенной услуги, выяснить, удовлетворён ли ею клиент. Если, возникнут какие либо проблемы, замечания, то следует их быстро устранить, сообщив при этом клиенту. Хорошее обслуживание — основа получения положительных рекомендаций, которые можно представить новым клиентам. Лучший источник таких рекомендаций — довольные клиенты.

Введение

персонального менеджера в банке позволит в условиях конкуренции на региональном рынке банковских услуг сохранить доверие вкладчиков, повысить уровень их обслуживания, а также качество работы самого банка. Всё вышеизложенное создаст основу для развития долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества с клиентами.

Последствия социально-политической и экономической нестабильности и инфляционные ожидания серьёзно затрудняют проблему выбора населением эффективных форм сбережений. Высокий уровень доверия населения к работе отделений банка «Уралсиб» в сочетании с доступностью и привычностью используемых форм хранения средств способствует постепенному преодолению склонности хранить сбережения в наличной форме. По мере замедления темпов инфляции, ускорения роста производства, сокращения сумм задолженности по выплате заработной платы и пенсий, снижения ставок налогообложения доходов граждан, возможности Салаватского отделения банка «Уралсиб» по привлечению средств населения будут расти.

Политика банка в области привлечения средств должна быть направлена на сохранение лидирующего положения на рынке вкладов физических лиц. Сбережения населения должны являться основой ресурсной базы. Необходимо предложить новые финансовые продукты для физических лиц, разработанные на основе оценки макроэкономических параметров, регулярно проводимого мониторинга региональных рынков вкладов и услуг, уровня востребованности, определённых условий по вкладам. Предлагаемые банком вклады должны учитывать потребности всех социальных и возрастных групп граждан — работающих и пенсионеров, молодёжи и людей среднего возраста, рассчитанных, как на малообеспеченные слои населения, так и на людей со средним и высоким уровнем дохода. Многолетний опыт работы банка подтверждает, что формирование клиентской базы банка происходит в основном за счёт граждан пенсионного возраста. Учитывая социальную миссию, необходимо сохранить приоритетные ценовые условия по вкладам для данной группы клиентов. Следует рассматривать как целевую группу потенциальных клиентов экономически активное население и молодёжь. Разработать и внедрить комплекс мер, направленных на привлечение для обслуживания данной группы клиентов, стимулирование их сберегательной активности. Предложить соединение вкладных продуктов с кредитными и страховыми, разработать продукты, направленные на удовлетворение потребностей вкладчиков в жилье, крупных покупках, оплате образования, туризма и отдыха. Наряду с предложенными банковскими продуктами внедрить индивидуальное обслуживание и новую систему вкладов для состоятельных клиентов.

Так как Салаватское отделение является неотъемлемой частью банка «Уралсиб», то данные мероприятия следует разрабатывать на вышестоящем уровне.

Проблема страхования банковских вкладов решается в России уже более шести лет. Однако пока не только не принят Закон «О гарантировании вкладов граждан в банках», но и не получил одобрения Закон «О государственных чрезвычайных мерах по защите вкладов населения в банках Российской Федерации». Такое положение дел связано, прежде всего, с проблемой нахождения источников средств, для создания страхового фонда, заинтересованностью банков в отчислении страховых выплат, наделением фонда функцией по контролю за деятельностью банков.

Поэтому всем отделениям банка «Уралсиб» необходимо активизировать свою работу с вкладчиками, так как произойдёт существенный отток вкладов, поставить её на совершенно новый уровень. Необходимо разработать положение о льготах вкладчикам (например, по социальным группам), предоставить наиболее удобные формы обслуживания, свести к минимуму потери времени.

Что выше всего ценит клиент, доверяя свои денежные средства или заключая сделку с финансово-кредитным учреждением? — конечно, надёжность.

В сложных ситуациях каждый частный вкладчик или предприниматель ищет защиты своих финансовых интересов в надёжном банке.

Таким образом, в рамках всего вышеперечисленного и предложенных в дипломном проекте методов и рекомендаций банку целесообразно разработать определённые направления деятельности банка по вопросам привлечения средств населения, позволяющих наиболее полно учесть потребности клиента и банка в процессе формирования и реализации его депозитной политики. Необходимо дальнейшее развитие и совершенствование кредитных связей банка «Уралсиб» на основе изучения отечественного и зарубежного опыта.

В комплексе мер, обеспечивающих эффективность труда в сфере управления, важная роль отводится рационализации рабочих мест и созданию благоприятных условий труда. От них зависит работоспособность и производительность труда, степень использования творческого потенциала, сохранение здоровья и продолжительности жизни работников управленческого труда.

Под рабочим местом работника управленческого труда понимается зона его трудовой деятельности, оснащённая необходимыми средствами труда.

Общим требованием рациональной организации рабочих мест является создание работникам максимального удобства для осуществления их деятельности, освобождение от нерациональности перемещений и движений, снижение на этой основе затрат труда на выполняемую работу. Следовательно, экономия времени и сил работника — главные критерии рациональности организации рабочих мест.

Устройство служебных помещений предполагает выбор для отдельных структурных подразделений или отдельных работников помещений рациональных форм, габаритов и размеров, а также планировку этих помещений и рабочих мест в них. Планировка служебных помещений включает в себя распределение структурных подразделений по комнатам и такое размещение в них мебели и различного оборудования, которое предотвращает потери времени на лишнее перемещение, обеспечивает экономное использование площади и сохранение здоровья работающих.

Наряду с традиционными рабочими местами работников управленческого труда всё большее распространение получают в настоящее время автоматизированные рабочие места (АРМ). Организация их имеет свои особенности в отношении планировки служебных помещений и компоновки рабочих мест, их оснащения и обслуживания. АРМ различаются по их функциональным возможностям, структуре и техническому оснащению. По этим признакам выделяют три типа АРМ, строящихся на базе микроЭВМ: одно-аппаратные, много аппаратные (ЭВМ с развитым составом устройств) и классы микроЭВМ группового пользования.

МикроЭВМ служат основой образования персонально профессиональных ЭВМ (ППЭВМ), позволяющих реализовать автоматизированное выполнение широкого набора управленческих задач. На базе ППЭВМ могут быть созданы АРМ экономистов, нормировщиков, бухгалтеров и других работников функциональных служб.

Таким образом, соблюдение всех норм по организации благоприятных условий труда работодателями в сфере управления будет способствовать здоровым и полноценным кадрам, которые будут энергично решать все проблемы, возникающие в процессе деятельности. Сегодня это возможно.