Организационная культура на предприятии на примере ООО «БелЕвроСтрой»

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы изучения организационной культуры предприятия
• 1.1 Понятие организационной культуры предприятия
• 1.2 Методы исследования организационной культуры
• 1.3 Способы формирования организационной культуры
• Глава 2. Диагностика организационной культуры в ООО «БелЕвроСтрой»
• 2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «БелЕвроСтрой»
• 2.2 Исследование организационной культуры в ООО «БелЕвроСтрой»
• Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры в ООО «БелЕвроСтрой»
• Заключение
• Список литературы
• Приложение 1
• Приложение 2

Культура — это социальный феномен, зависящий от поступков людей и их взаимодействия и проявляющийся прежде всего на уровне поведения. Поэтому две организации, даже работающие в одинаковых условиях, могут иметь разные культуры.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, — это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Культура свойственна любой форме человеческого существования в качестве его характерного и обязательного признака, необходимого атрибута всякого общества. При этом культура выступает как специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, духовных ценностей.

Актуальность темы исследования связана с тем, что знания, которые мы получаем в процессе обучения, в большей степени направлены на изучение теоретических аспектов, а их, в свою очередь, не достаточно для применения на практике. Поэтому большую часть навыков мы получаем уже в процессе трудовой деятельности.

Объект исследования — ООО «БелЕвроСтрой» .

Предмет исследования — организационная культура в ООО «БелЕвроСтрой» .

Цель исследования — на основе современных подходов и методов провести исследование организационной культуры предприятия на примере ООО «БелЕвроСтрой» .

Задачи исследования:

1. Провести теоретический анализ литературы по проблеме исследования.

2. Изучить особенности организационной культуры в ООО «БелЕвроСтрой» .

3. На основе полученных данных разработать пути формирования идеологической основы в ООО «БелЕвроСтрой» .

Методологическая база. В зарубежном менеджменте впервые постановка проблемы организационной культуры и систематическое её изучение началось в начале 80-х годов XX века. Наибольший вклад в развитие теории организационной культуры, среди зарубежных учёных, внесли М. Армстронг, Э. Браун, П. Вейлл, К. Голд, Б. Гунтер, П. Добсон, Д. Дреннан, Б. Карлофф, Р. Килманн, Э. Маер, А. Мак-Лин, Ж. Маршалл, Д. Мацумото, Г. Морган, У. Оучи, М. Пакановский, Н. О’Доннел-Тружиллио, Т. Питерс, М. Сакстон, В. Сате, Л. Смирсич, X. Трайс, А. Уильямс, М. Уолтерс, А. Фурнхам, Р. Уотермен, Г. Хофстедс, Э. Шейн, К. Шольц.

Зарубежными учёными накоплен огромный материал исследований. Однако, объективные особенности нашего менталитета, глубоко укоренённые в традициях, истории национальной культуры, накладывают ограничения на непосредственное использование результатов ряда теоретических и особенно эмпирических исследований.

В отечественном менеджменте проблема организационной культуры начала обсуждаться только в 1990;х. До 1990 года понятие организационной культуры упоминается в отдельных работах, при этом достаточно широко рассматривалась её проблематика, особенно вопросы совершенствования культуры производства, социально-психологического климата. Среди таких работ можно назвать труды М. В. Алиева, Н. П. Аникеева, А. П. Астафьева, В. В. Бойко, А. Ф. Гольдштейна, Р. А. Золотникова, А. Г. Ковалева, Л. Н. Когана, Ю. Е. Козловского, Н. И. Лапина, В. Н. Панферова, С. С. Паповяна, Б. Д. Парыгина, Г. Б. Рыбина.

Методы исследования:

§ Наблюдение

§ Анкетирование

§ Анализ данных

§ Качественная и количественная обработка данных.

Экспериментальной базой исследования является ООО «БелЕвроСтрой» .

В исследовании принимал участие персонал в количестве 30 человек.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

организационная культура формирование диагностика

Глава 1. Теоретические основы изучения организационной культуры предприятия

1.1 Понятие организационной культуры предприятия

Организация (от позднелат. organize" - сообщаю стройный вид, устраиваю) — объединение индивидов в единое целое для совместного труда. Данный термин часто употребляют для обозначения:

совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

внутренней упорядоченности автономных частей целого.

Понятие организации применяется и в отношении биологических, социальных и технических объектов:

промышленных или малых предприятий;

фирм, компаний, корпораций, конгломератов;

заводов;

автоматизированных или автоматических производств;

подразделений предприятий (цехов, отделов, секций и др.);

групп исполнителей каких-либо работ;

систем управления и др.

Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т. д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей).

В более узком смысле — сфера духовной жизни людей. Такое определение приводится в энциклопедическом словаре и принято в социологии. В конце XX века этим понятием стали пользоваться менеджеры и исследователи организаций, обозначающие этим понятием общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и ее кредо.

Культура предприятия в целом представляет собой достаточно широкое понятие, охватывающее практически все аспекты деятельности самого предприятия и ее менеджмента. Культура определяет не только формы управления и организации труда, но и осознание организацией своей миссии и целей. Культура — не объект манипулирования. Она создается людьми и управляет порой руководителем даже в большей степени, чем он ею. Это особенно важно потому, что большинство элементов эффективного управления в каждой организации до определенной степени определяется культурой.

Организационная культура взаимосвязана и взаимообусловлена с общественной культурой и в то же время имеет относительную замкнутость в своем развитии. Ее развитие (развитие организационного культурного продукта) проявляется также в двойственной форме — материальной и нематериальной. При этом необходимо подчеркнуть, что организационная культура — это явление, которое выделяет организацию среди других организаций и социальных объединений. Организационная культура не только помогает организации выжить, расти и развиваться, но и определяет возможности оптимальной интеграции, адаптации к изменяющимся условиям внешней социальной среды. Организационная культура интегрируется из недр общественной культуры и активно влияет на ее формирование.

Множественность подходов к определению организационной культуры объясняется тем, что данное социологическое явление сложно проявляется и, как правило, имеет много уровней оценки в рамках культурного пространства общества. Необходимо отметить, что одна из главных причин существующего плюрализма во взглядах на организационную культуру состоит в том, что разные ученые, говоря о культуре, имеют в виду различные ее аспекты. Анализируя различные определения организационной культуры, можно выявить ряд компонентов, являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми:

1. Организационная культура — совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

2. В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

3. Наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

4. Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

5. В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова.

На наш взгляд, наиболее полное определение культуры дал Эдгар Шейн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в данной области. Э. Шейн рассматривает организационную культуру как набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность; эти правила, приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе работниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений; члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные.

Эдгар Шейн подчеркивает, что организационная культура определяется совокупностью основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.

Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела. Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке стратегии предприятия. Эти барьеры выражаются в сопротивлении новому и отсутствии контактов. Организационная культура — это основной компонент в выполнении миссии компании и достижении ею основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями.

Как считает А. А. Погорадзе, применительно к предприятию в качестве самостоятельных правомерно выделять: культуру условий труда; культуру средств труда и трудового процесса; культуру межличностных отношений; культуру управления; культуру работника (нравственную и трудовую).

В понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы. К субъективным относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем, поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов культуры. Так, под организационными ценностями, системой которых должна обладать каждая преуспевающая организация, понимаются свойства тех или иных предметов, процессов или явлений, позволяющие им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения организации в целом и ее участников и признаваемые в качестве таковых большинством из них.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплина, исполнительность, новаторство, инициатива, степень конформизма, трудовая, профессиональная этика и пр. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как послушание, власть, централизм, и все большее: коллективизм, ориентация на потребителя, личное творчество, умение идти на компромиссы, децентрализация, служение обществу.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении ее управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.) и создают основу ее имиджа, то есть представления о ней у окружающих.

Обряд это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов. Ритуалы могут быть связаны с принятием в члены организации, проводами на пенсию и пр., но иногда они превращаются в самоцель.

Образы, легенды и мифы являются элементом знаково-символической подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы — портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания.

Обычай, как элемент культуры, есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов — их отношения друг к другу, внешним контрагентам, осуществлению управленческих действий.

Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, то есть призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Они бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной — печально известную дедовщину.

1.2 Методы исследования организационной культуры

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:

? интервью;

? косвенные методы;

? анкетирование;

? изучение устного фольклора;

? изучение документов;

? изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

? изучение сложившейся практики управления.

Рассмотрим каждый метод подробнее.

1. Интервью — один из способов, которым можно начать изучение культуры, — опросить работников организации. Можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?» Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:

a. ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

b. организационные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?

c. «Герои» организации: Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?

d. правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

e. организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

2. Косвенные методы — очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся организационной культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Как показывал опыт, использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.

3. Анкетный опрос — наиболее распространенный способ изучения организационной культуры. При изучении организационной культуры конкретной компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.

В данном случае разрабатываются различные анкеты для письменного опроса сотрудников.

4. Изучение устного фольклора — в любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.

Истории про «героев» организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:

? показывают достижимость (возможность) успеха;

? дают образцы для подражания (ролевые модели);

? устанавливают стандарты работы;

? мотивируют исполнителей.

При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про «героев», добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про «антигероев» — людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации.

Организационную культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном) общении также является одной из характеристик данной организационной культуры.

5. Анализ документов — культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства — причем реальные, а не декларируемые — относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом, между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию организационной культуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой организационной культуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

6. Изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний, ритуалов — жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный — руководитель, одежды, профессионального жаргона и т. п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т. п., были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, — показать заботу предприятия о «человеке труда». Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

7. Изучение сложившейся практики управления — сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации — все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:

Первая задача — ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача — прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача — оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

1.3 Способы формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры начинается в момент возникновения организации. В процессе планирования организационной культуры возможно использование следующих подходов:

1) внутренний подход — предполагает выбор миссии, принципов подбора персонала, направленности культуры на удовлетворение потребностей ее членов;

2) когнитивный подход (обеспечение знаниями) — ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по совершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;

3) символический подход — предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т. д.;

4) побуждающий подход — привлекает особое внимание организации к системе мотивирования работников. Вознаграждение за достигнутые результаты может выражаться в форме предоставления обучения, развития деловых и личностных качеств персонала на основе разработки специальных программ профессиональной и управленческой карьеры в организации.

С позиций управления организационной культурой, основным принципом ее формирования должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления. На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению.

Об управлении процессом формирования организационной культуры можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Традиционно на предприятиях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров.

Другим субъектом управления процессом формирования организационной культуры является менеджер по управлению персоналом. Служба управления персоналом оказывает непосредственное влияние на внутриорганизационную культуру через функции подбора и отбора персонала, выстраивание систем мотивации, развития, повышения квалификации, оценки персонала, консультационно-методической поддержки топ-менеджмента и функции обеспечения эффективной коммуникации между персоналом и руководителями высшего и среднего звена.

Третьим субъектом формирования организационной культуры является сам персонал. Персональная культура каждого сотрудника оказывает то или иное воздействие на организационную культуру. Чем выше значимость данного человека для организации, тем выше уровень влияния на организационную культуру. Причем значимость в данном случае определяется не столько статусом, сколько лидерскими качествами, опытом, возможностью влиять на лицо, принимающее решения. Неформальные лидеры оказывают существенное влияние на процессы адаптации и передачи ценностей, традиций, мифов организации.

Э. Шейн выделил две главные проблемы, сопровождающие процесс формирования организационной культуры: внешняя адаптация (что должно быть сделано организацией и как должно быть сделано) и внутренняя интеграция (как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы).

По Э. Шейну, процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данный процесс вовлечены вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т. п. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации.

Формирование организационной культуры происходит в определенной экономической и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов посредством реализации собственных интересов организации. Невозможно обеспечить устойчивое развитие организации, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды и не будет располагать приемами гибкого реагирования на ее изменения. С другой стороны, невозможно представить организацию без своего собственного внутреннего пространства, своих принципов и законов взаимодействия, внутриорганизационного климата и собственного подхода к решению задач внутренней интеграции и сплоченности. Однако учет проблем только внешней адаптации и внутренней интеграции, как это было рекомендовано Э. Шейном, был бы слишком упрощенным подходом к такому сложному, многоаспектному явлению, как организационная культура.

Томилов В.В. предлагает следующие основные этапы процесса планирования культуры предприятия:

§ сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретного предприятия;

§ качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры предприятия, их соответствие признакам прогрессивной культуры предприятия;

§ установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данного предприятия;

§ обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;

§ обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры предприятия;

§ реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;

§ анализ эффективности предложенных мероприятий.

В данной модели основное внимание уделяется анализу соответствия организационной культуры признакам прогрессивности. Данная модель также может быть эффективной, если при ее использовании будут учтено влияние внешней и внутренней среды.

Таким образом, прежде чем начинать исследовать состояние организационной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование.

Вывод: таким образом, культура это социальный феномен, зависящий от поступков людей и их взаимодействия и проявляющийся прежде всего на уровне поведения. Поэтому две организации, даже работающие в одинаковых условиях, могут иметь разные культуры.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, — это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Обобщая материал по способам формирования организационной культуры, отметим, что отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу формирования культуры организации в целом, стихийное развитие организационной культуры (то есть решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия — несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

Глава 2. Диагностика организационной культуры в ООО «БелЕвроСтрой»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «БелЕвроСтрой»

ООО «БелЕвроСтрой» — строительное предприятие, за плечами которого более 5 лет плодотворной работы с крупнейшими Заказчиками, не только Белгорода, но и Белгородской области.

Сейчас на рынке недвижимости огромный спрос на новое жилье. И руководство ООО «БелЕвроСтрой» вернулось к лучшим традициям строительной политики активно осваивать новые микрорайоны. Примеры этому — строительство коттеджей в Таврово и Никольском. Здесь возводятся современные коттеджи повышенной комфортности и интересной планировкой в районах с развитой инфраструктурой: детские и спортивные площадки, тротуары, парапеты и многое другое. Эти коттеджи как нельзя лучше подходят для жизни.

Строительная компания ООО «БелЕвроСтрой» — пример современного и эффективного руководства, проверенного делами. Строитель создает материальные ценности, порождая мультипликативный эффект: одно рабочее место в строительстве создает двадцать рабочих мест в промышленности (в первую очередь в производстве строительных и отделочных материалов), приносящих доходы в бюджет.

На предприятии применяется линейно-функциональная структура управления. Как показывает практика линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Именно так и обстоит ситуация на исследуемом объекте.

Основными преимуществами управленческой структуры ООО «БелЕвроСтрой» являются освобождение высшего руководства от выполнения тех задач, которые могут быть решены на низших уровнях управления, и также освобождение от глубокого анализа проблем. Недостатками же являются невосприимчивость к изменениям, замедление процесса управленческих решений и недостаточно четкая ответственность в связи с тем, что готовящий решение сотрудник, как правило, не участвует в его реализации.

В настоящее время, несмотря на сложное экономическое положение нашего государства, ООО «БелЕвроСтрой» сохраняет стабильное положение.

Это обусловлено тем, что предприятие приспосабливается к современным условиям, переходя на новые технологии, расширяя ассортимент продукции и используя для ее реализации услуги отдела маркетинга.

Объектом исследования является организация ООО «БелЕвроСтрой» .

Предметом исследования является организационная культура в ООО «БелЕвроСтрой» .

Цель данного исследования на основе современных подходов и методов провести анализ организационной культуры предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере ООО «БелЕвроСтрой» .

Исходя из этого, организационную культуру мы рассмотрим на примере организации ООО «БелЕвроСтрой» .

2.2 Исследование организационной культуры в ООО «БелЕвроСтрой»

Для исследования организационной культуры на конкретном предприятии мы использовали:

§ авторскую методику по модели Г. Хофстейда — определение уровня организационной культуры.

§ авторскую анкету «Определение уровня ОК»

Методика по модели Г. Хофстейда представляет собой тест, состоящий из 10 вопросов, каждый из которых имеет по 3 варианта ответа (см. Приложение 1). Эта методика позволяет выявить вид направленности личности по главным параметрам организационной культуры:

ь Дистанция власти (ДВ)

ь Индивидуализм — коллективизм (ИК)

ь Мужественность — женственность (МЖ)

ь Стремление к избеганию неопределенности (ИН)

ь Долгосрочная — краткосрочная ориентация (ДО)

Так, дистанция власти (ДВ) характеризует ту степень, в которой различные культуры поощряют или поддерживают различия в статусе и власти между взаимодействующими индивидами. Культуры с высоким показателем ДВ разрабатывают правила, механизмы и ритуалы, которые служат поддержанию и усилению иерархических отношений между ее членами. Культуры же с низким показателем ДВ содержат в себе минимальное количество правил и обычаев, игнорируя, если не сказать, вовсе устраняя подобные различия.

Индивидуализм — коллективизм (ИК) применяется для объяснения, понимания и предсказания культурных различий во множестве контекстов. ИК характеризует степень, в которой культуры поощряют индивидуалистические тенденции в противоположность групповым или коллективистским тенденциям. Индивидуалистические культуры поощряют развитие автономных, уникальных и независимых индивидов. В таких культурах потребности, желания, вожделения и цели отдельного человека могут превалировать над групповыми или коллективными целями. Коллективистские культуры же, наоборот, толкают людей на то, чтобы жертвовать личными целями ради общего блага.

Мужественность — женственность (МЖ). Биологические различия между мужчиной и женщиной существовали всегда. Вопрос же в том, как-то или иное общество, культура или индивид относится к тому, что эти биологические различия транслируются (или должны транслироваться) в практические различия социальных ролей, функций или положения. Традиционно в западноевропейской и американской культуре от мужчины ожидают, что он будет более агрессивным, настойчивым и доминантным, будет добытчиком в семье, а женщина должна быть более воспитанной и заботливой, заниматься прежде всего семьей и воспитанием детей.

Параметр избегания неопределенности (ИН) характеризует степень развитости в различных обществах и культурах механизмов, позволяющих справиться с тревогой и стрессом, вызванных неопределенностью. В культурах, обладающих высоким показателем ИН, возникают тщательно разработанные правила и ритуалы, которые все прекрасно знают и которые становятся составной частью имени компании и нормальным способом действий в ее пределах. Компании в рамках таких культур можно назвать ориентированными на правила.

Долгосрочная — краткосрочная ориентация (ДО). Ценности, связанные с долгосрочной ориентацией, определяются расчетливостью и напористостью; ценностями, связанными с краткосрочной ориентацией, являются уважение к традициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять своего лица

Данная методика является авторской и была впервые апробирована в ООО «БелЕвроСтрой» .

Методика «Определение уровня ОК» содержит в себе 29 суждений, собранных в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления в ООО «БелЕвроСтрой». Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.

Также данная методика содержит в себе показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса «ОК» в целом.

Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор (направленность) в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора (широта охвата и сила влияния) можно оценить на основе показателей секций (см. Приложение 2).

Данная методика является авторской и была впервые апробирована на ООО «БелЕвроСтрой» .

Анкетирование проводилось на работниках ООО «БелЕвроСтрой» и непосредственно его руководителя. В исследовании принимали участие 30 человек, из них 20 мужчин и 10 женщин. Возрастной состав испытуемых составляет от 30 до 57 лет.

Обработка данных производилась следующим образом:

Методика № 1 — в каждой переменной ответить на 2 вопроса, сложить баллы, стоящие в скобках, и разделить на 2 (т.к.2 вопроса). Таким образом, мы получим средний балл по каждой переменной (см. интерпретацию к Приложению 1);

Методика № 2 — сложить показатели всех ответов и подсчитать средний балл по секциям, узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций (см. интерпретацию к Приложению 2).

Исследования, проводимые с помощью 2-х методик, привели к следующим результатам.

Рассмотрим сначала результаты первой методики по модели Г. Хофстейда, которые занесены в таблицу 2.1.

Таблица 2.1

На основе результатов таблицы 2.1 построим гистограмму 2.1.

Таким образом, в результате исследования было выявлено, что индекс дистанции власти составляет 10% - это низкая степень параметра. Предполагает меньшую зависимость между подчиненными и начальниками. В организации с низким индексом дистанции власти лидеру нужно заслужить уважение. Низкий показатель дистанции власти означает, что этот разрыв между менеджерами и подчиненными гораздо меньше.

Индекс избегания неопределенности составляет 22% - это так же низкая степень этого параметра, которая характеризует работников данной организации — спокойные и постоянные сотрудники. При низкой степени избегания неопределенности персонал готов жить сегодняшним днем, они надеются на успех.

Самым высоким показателем параметров является индекс коллективизма, который составляет 36% - из этого следует, что сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что предприятие будет защищать их интересы. Работа в команде признается благоприятной средой, в которой каждый член организации может максимально реализовать свои индивидуальные способности и таланты. Вместе с тем работа в команде рассматривается как одно из основных профессиональных качеств современного специалиста и предполагает владение рядом важных коммуникативных умений. Среди них — умение вносить вклад в решение общей задачи; слушать; анализировать проблему; консультироваться; принимать решение; адаптироваться к ситуации; оказывать влияние; оказывать поддержку.

Индекс мужественности составляет 17%, это говорит о том, что в данной организации доминирует мужчина. Из этого следует, что сотрудникам данной организации свойственно преобладание образцов поведения, присущих мужскому полу: жить для работы, всегда быть лучше, независимость, деньги и хорошие материальные условия, уважать тех, кто добился успеха. Но нужно отметить, что исследование проводилось на коллективе, в котором 20 мужчин и 10 женщин, поэтому и преобладает уровень мужественности.

Последний показатель долгосрочность ориентации имеет, она составляет 15%. Это говорит о том, что в данном коллективе преобладает краткосрочность ориентации — уважение к традициям, выполнение социальных обязательств и стремление не терять своего лица.

В ходе нашего исследования было выявлено, что в данном коллективе доминирующим параметром является коллективизм. Это говорит о том, что сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что предприятие будет защищать их интересы, присутствует чувство долга и лояльность сотрудников, продвижение по службе будет идти исключительно внутри организации в соответствии со стажем, руководство здесь использует традиционные формы мотивации. Самым низким показателем является краткосрочность ориентации, говорит о том, что в коллективе относятся с уважением к традициям, выполнению социальных обязательств и стремятся не потерять своего истинного лица.

Рассмотрим теперь результаты методики, определяющей уровень организационной культуры, которые занесены в таблицу 2.2.

Таблица 2.2

На основе результатов таблицы 2.2 построим диаграмму 2.2.

Таким образом, в результате данного исследования было выявлено, что большинство сотрудников (76,6%) ООО «БелЕвроСтрой» считают, что организационная культура на предприятии находится на среднем уровне. Это говорит о том, что в организации имеются четкие инструкции и по возможности правила поведения всех категорий работников, деятельность четко организована (за исключением некоторых ситуаций), практически всегда заработная плата не вызывает нареканий работников, за проявление инициативы работники поощряются, редко происходят конфликтные ситуации, т.к. сотрудники между собой стараются найти общий язык.

На втором месте по количеству процентов (16,6%) находится высокий уровень организационной культуры. Для некоторых работников данный уровень является высоким, т.к. трудовая нагрузка кажется оптимальной, предприятие постоянно нацелено на нововведения, сама работа является интересной, проявляется внимание к индивидуальным различиям работников, все желающие без исключения могут приобрести новые специальности и вообще работники испытывают гордость за свою организацию.

6,6% испытуемых считают, что организация, в которой они работают, имеет тенденцию к деградации, работа им не интересна, рабочие места не обустроены и взаимоотношения с руководством никак не складываются.

Наконец самый низкий результат — 0%. Никто из испытуемых не считает, что данная организация имеет очень высокий уровень организационной культуры.

Рассмотрим результаты данного исследования по секциям, которые занесены в таблицу 2.3.

Таблица 2.3

В результате данного исследования было выявлено, что уровень организационной культуры в организации средний (174 балла). Следовательно, за годы существования ООО «БелЕвроСтрой» сумела организовать такой уровень организационной культуры, при котором все процессы нормально функционируют, но при этом персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях.

По результатам таблицы 2.3 построим гистограмму 2.3.

Исходя из полученных результатов, можно сказать, что работа на предприятии хорошо организована, существуют основные принципы работы. Этот процесс жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявляются и иные требования (коммуникабельность, корпоративность, умение работать в команде и т. п.).

Общение, как между сотрудниками, так и между руководством проходит безконфликтно. Если планируется расширение производства, то производится набор новых сотрудников извне, что говорит о хорошем взаимодействии предприятия с внешней средой.

Сотрудники ООО «БелЕвроСтрой» доверяют своему руководителю, но в некоторой степени опасаются предоставлять ему право на принятие рискованных управленческих решений.

В организации не существует системы материального наказания (только в особых случаях), а существуют публичные выговоры. Также в конце месяца некоторые сотрудники, отличившиеся выполнением работы, получают премию.

ООО «БелЕвроСтрой» за время своей работы достаточно хорошо организовал систему корпоративного управления и корпоративное поведение работников. Стремясь к благосостоянию и внутреннему комфорту для работников организации, не стоит забывать и об ответственности, которую организация несет в социальном плане перед обществом. Предприятие имеет сильный сплоченный коллектив, обеспечивающий высокий уровень обслуживания клиентов. Также сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что предприятие будет защищать их интересы.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры в ООО «БелЕвроСтрой»

В ходе проведенного нами исследования были выявлены проблемные зоны в ООО «БелЕвроСтрой» и даны соответствующие рекомендации по совершенствованию организационной культуры.

Первой проблемной зоной на ООО «БелЕвроСтрой» был выявлен низкий показатель дистанции власти, предполагающий меньшую зависимость между подчиненными и начальниками. Преобладает демократический стиль. В соответствии с этим можно предложить следующие рекомендации:

1) руководитель должен иметь ясное представление о своих подчиненных. Стараться понять их внутренний мир. Принимать их такими, какие они есть;

2) руководитель должен осознавать свои границы как управляющего. Он может оказывать определённое влияние на поведение сотрудников, но оно никогда не абсолютно. По мере карьерного роста демократическая власть должна уступить место чему-то новому;

3) руководитель должен научиться доверять своим подчиненным и их способностям. Он должен быть способен выслушать мнение сотрудников и посмотреть на их работу со стороны, как наблюдатель;

4) руководитель должен объяснять, что именно он ждёт от подчиненных. Его объяснения должны быть поняты всем, так же как и побудительные мотивы. Рабочим надо также знать, какие последствия их ждут, если они решат не соблюдать эти правила. Важно дать возможность самим высказаться, что они думают по поводу установленных правил и последствий их нарушений.

Еще одной проблемной зоной в ООО «БелЕвроСтрой» является высокая степень «коллективизма». Доминирование в культуре коллективизма означает особую приверженность членов организации к качеству взаимоотношений. Обычно руководители и члены организации большое внимание уделяют существующему климату, который и включает в себя характер этих отношений. Определяемый климатом психологический комфорт является весьма значимой ценностью. Однако важно заметить, что серьезным препятствием на пути развития организации является представление психологического комфорта как самоцели. Сотрудники ожидают (рассчитывают), что организация будет заниматься их личными делами и защищать их интересы. Как правило, это выливается в то, что руководитель находится в курсе почти всех личных и профессиональных проблем. Но это не всегда хорошо: у руководителя итак много забот, зачем его нагружать еще и проблемами сотрудников.

Также в организациях с высоким уровнем коллективизма очень большое значение придается климату, качеству отношений между членами организации. Обязательно совместно празднуются Новый год, 8 Марта, 23 февраля и так далее. Это безусловно оказывает позитивное влияние. Однако существуют и негативные моменты. Если хорошие отношения приоритетны в организации, то становится неудобным, например, сделать замечание за какую-либо профессиональную ошибку, так как это разрушает созданный теплый климат. Наши наблюдения показывают, что хороший климат не всегда сопутствует эффективности организации. При этом следует отметить, что организации с большим уровнем коллективизма могут быть легче и быстрее мобилизованы для решения каких-либо конкретных неотложных задач. На основе этого руководству ООО «БелЕвроСтрой» стоит предложить провести некоторые мероприятия, которые позволят уровнять уровень коллективизма и индивидуализма:

§ руководителю и сотрудникам не стоит общаться на основе личных взаимоотношений;