Виды и особенности классических конкурентных стратегий роста М. Портера

В рамках рассмотрения данного вопроса остановимся на общем определении понятия «стратегия». Итак, стратегия - это долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции в окружающей среде, приводящей организацию к достижению поставленной цели.

Таким образом, можно сказать, что конкурентная стратегия — это стремление организации занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются противники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей организации противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.

Изучением стратегии предприятий, принципами и закономерностями их развития занимались многие исследователи, в этой части работы мы рассмотрим подход и классификацию стратегий по Майклу Портеру.

В своей книге «Конкурентная стратегия» (1998) М. Портер выделил три варианта базовых стратегий, направленных на противодействие 5 конкурентным силам и достижению лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли: ансофф стратегический менеджмент.

• 1) стратегия лидерства в снижении издержек;
• 2) стратегия дифференциации;
• 3) стратегия фокусирования (концентрации). [7]

Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) — стратегия лидерства за счет экономии на затратах, издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ.

Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены.

Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, сбыт, реклама и т. д. К тому же, все это требует большого внимания к контролю со стороны менеджмента организации. [7].

Данная стратегия подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — более низкие затраты по сравнению с конкурентами.

Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.

При массовом производстве она может минимизировать свои средние издержки и продавать товар по относительно низким ценам. Это позволяет получать более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Такая стратегия применима на рынках стандартизированных товаров и услуг.

Для разработки комплекса мероприятий направленных на разработку стратегии «лидерства по издержкам», необходимо проанализировать работу компании на каждом этапе основной, либо вспомогательной деятельности. Например, взяв раздел логистики, необходимо досконально изучить все маршруты, по которым доставляется продукция, способы хранения и доставки, используемый транспорт, стоимость топлива, стоимость обслуживания транспорта, итоговую стоимость этих составляющих, и на основе полученных данных предложить способы оптимизации этого процесса, т. е. снижения издержек на данный вид деятельности. Аналогично прорабатываются все остальные виды деятельности компании, итоги сводятся воедино. На основе этого создается комплекс мероприятий, который направлен на стратегию лидерства по издержкам.

Стратегия дифференциации означает, что организация нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который является в своем роде уникальным, выделяющимся (по дизайну, качеству и т. п.). Это позволяет сформировать потребительские предпочтения, не являющиеся сильно зависимыми от цены. Эта стратегия предпочтительна на рынках дифференцированных товаров. [7].

Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблем издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять власть покупателей, т.к. они лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам.

Стратегия дифференциации заключается в привлечении покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Т. е. это та ситуация, когда компания не фокусируется на каком-то одном товаре или одном типе товара, а использует политику расширения товарного ряда компании, разработке новых или изменении имеющихся товаров. Цель — захватить как можно большую нишу рынка. Преимущество перед конкурентами в данном случае — разнообразие предложений для покупателей. [7].

Стратегия фокусирования предполагает, что организация сосредоточивает свое внимание на узком рынке или рыночном сегменте (на определенной группе покупателей, определенном виде продукции или услуг, на определенном регионе).

Существуют два варианта стратегии фокусирования. При первом из них организация в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках, при втором — усиливает дифференциацию продукта, пытаясь тем самым выделиться среди других аналогичных предприятий. Выбор варианта зависит от характера продукта и целевого рынка. [7].

Каждой из трех стратегий присуши свои достоинства и недостатки, так как все они являются в той или иной степени рискованными.

Опасности, сопряженные с дифференциацией, следующие:

• * разрыв в издержках организации, дифференцирующей свою продукцию, и конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим, для того чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная организация может предложить своим покупателям;
• * потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться из-за роста их информированности;
• * имитация продукции, что характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости. [7]

Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании «гнаться за всеми зайцами», т. е. использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями — быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией — рискует застрять на полпути. Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно или если и все остальные фирмы находятся в подобном положении.