Организационные структуры управления и тенденции их развития

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ Кафедра антикризисного управления

2 курс очного отделения специальность 80 502

Комплексный анализ организационных структур управления и тенденций их развития

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Менеджмент»

На тему

Организационные структуры управления и тенденции их развития

Исполнитель

Ковешникова М.В.

Научный руководитель

проф. Москвитин Г. И

Москва 2010 г.

Содержание Введение

1. Глава № 1 Структура управления и организационные полномочия

§ 1. Организационная структура управления

§ 2. Организационные полномочия

§ 3. Требования к формированию организационной структуры

§ 4. Этапы организационного проектирования

§ 5. Факторы, определяющие организационную структуру предприятий

§ 6. Принципы формирования организационных структур

§ 7. Методы проектирования организационных структур

2. Глава № 2. Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки

§ 1. Виды организационных структур управления

§ 2. Механистические структуры управления

§ 3. Линейная структура управления

§ 4. Функциональная организационная структура

§ 5. Линейно-штабная организационная структура

§ 6. Линейно-функциональная структура

§ 7. Дивизиональная структура

§ 8. Адаптивные организационные структуры

§ 9. Проектная организационная структура

§ 10. Матричная организационная структура

§ 11. Бригадная (кросс — функциональная) структура управления

3. Глава № 3 Современные тенденции развития организационных структур управления Заключение Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы определяется тем, что в современном менеджменте рассматривается множество самых разных организаций, представляющих собой совокупность людей, объединенных для достижения какой-либо цели или решения какой-либо задачи на основе принципов распределения обязанностей и разделения труда. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия.

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура.

Каждая организация имеет систему управления, которая также является объектом исследования.

Любой вид управленческой деятельности связан с управлением людьми, объединенными в рамках предприятия в отделы, подразделения, службы и т. д. Следовательно, управленческая деятельность — это, прежде всего, управление социальными коллективами людей, которые должны рассматриваться как социально управляемые системы. В качестве социально управляемой системы может рассматриваться организация любого уровня: министерство, научно-производственное объединение, предприятие, цехи, холдинги и отдельные компании.

Целью данной курсовой работы является изучение организационных структур управления и тенденций их развития.

Для этого нужно выполнить следующие задачи:

1. рассмотреть общее понятие структуры управления и организационных полномочий.

2. дать характеристику основных видов структур управления, их преимуществ и недостатков.

3. изучить современные тенденции развития организационных структур управления.

Объектом исследования в данной курсовой работе являются организационные структуры управления.

Предметом исследования являются теоретические и методические аспекты формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

В Главе № 1 под названием «Структура управления и организационные полномочия» были рассмотрены такие понятия, как: организационная структура управления; горизонтальные и вертикальные связи; линейные связи; функциональные связи; организационные полномочия. Также были рассмотрены требования к формированию организационной структуры управления; этапы организационного проектирования; факторы, определяющие организационную структуру предприятий; принципы формирования организационных структур; методы проектирования организационных структур.

В Главе № 2 под названием «Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки» были изучены виды организационных структур (линейная; функциональная; линейно-штабная; линейно-функциональная; дивизиональная; проектная; матричная и бригадная (кросс — функциональная) структуры управления), их достоинства и недостатки.

В Главе № 3 «Современные тенденции развития организационных структур управления» были рассмотрены тенденции развития организационных структур; причина их совершенствования; основные направления совершенствования организационных структур управления; новые типы структуры (сетевые и виртуальные).

Была рассмотрена технология и организационно-финансовая структура Business Unit ManagementBUM (Управление с помощью бизнес-единиц), её преимущества и недостатки.

Глава № 1 Структура управления и организационные полномочия

§ 1. Организационная структура управления Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Такими элементами являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи, необходимость в них возникает при иерархичности управления (при наличии нескольких уровней управления). Линейные связи отражают движение управленческих решений между так называемыми линейными руководителями (лицами, полностью отвечающими за деятельность организации, её структурных подразделений). Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по специальным вопросам (маркетинг, реклама, производство и т. д.). Менеджмент Лукашевич и Астахова с 94−95.

Рис. 1.1 связи, поддерживающие отношения между элементами оргструктуры

§ 2. Организационные полномочия Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия делегируются должности.

Полномочия передаются от высших к низшим уровням организации, являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены.

Линейные полномочия — передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Они предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

Необходимо отметить три типа административного аппарата (АП).

Рис. 2.1 Виды административного аппарата Консультативный аппарат. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. Обязанность этих специалистов — консультирование линейного руководства.

Обслуживающий аппарат. Функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг.

Личный аппарат (это разновидность обслуживающего аппарата). Формируется, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя.

Рекомендательные полномочия. Линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители могут решить проблему, не ставя аппарат в известность.

Обязательные согласования. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям аппарата.

Рис. 2.2 полномочия АП Параллельные полномочия. Цель — установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий такими полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Линейные полномочия персонализируют и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Лицо, у которого возникла проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней.

Рис. 2.3 Принцип единоначалия Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Вознаграждения. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации. http://lib.socio.msu.ru/l/library?e=d-000−00—-001ucheb—00−0-0−0prompt-10—-4———0−1l—1-ru-50—-20-help—-31−001−1-0windowsZz-1251−10&cl=CL1&d=HASH0108ae950d519a0e36050bf7.5.3&x=1

§ 3. Требования к формированию организационной структуры управления

1) четко формулируется цель предприятия;

2) достигается максимальная простота структуры. Чем проще построена структура, тем легче персоналу приспособиться к данной формы управления, активно участвовать в реализации целей предприятия;

3) обеспечивается четкая передача информации и обратная связь;

4) устанавливается единая подчиненность. Получение приказа или распоряжения только от одного начальника;

5) ограничивается количество подчиненных. Норма управления определяется диапазоном контроля, который зависит от типа производства, его сложности;

6) ограничивается количество звеньев управления: чем их больше, тем дольше идет информация снизу вверх и распоряжения сверху вниз, чем больше возможностей искажения их в процессе передачи;

7) четко различаются и координируются функции линейного руководства и функциональных служб;

8) высшим руководством координируется ответственность служб. http://gwyn.ru/14/1123.html

§ 4. Этапы организационного проектирования По классической теории организации, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007. с 112.

Рис. 4.1 Этапы организационного проектирования

§ 5. Факторы, определяющие организационную структуру предприятий

1. размеры производственной деятельности компании;

2. производственный профиль компании;

3. сфера деятельности компании;

4. особенности взаимодействия предприятия с партнёрами по бизнесу.

Функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой — рынками сбыта и ресурсов всех видов. Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий.

Внешняя среда предприятия формируется в результате взаимодействия массы связанных и не связанных с ним субъектов хозяйственной деятельности (покупателей, других предприятий, инвесторов, наемных работников, государства). Каждая группа, вступая в рыночные сделки, руководствуется определенными побуждениями — мотивами. В зависимости от того, насколько важны предприятию те или иные субъекты, оно должно на эти мотивы ориентироваться. Пересечение всех мотивов, прежде всего отражается на номенклатуре выпускаемой предприятием продукции. Более того, как правило, организационная структура любого предприятия «подстраивается» под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр.

Рис. 5.1 Факторы, определяющие организационную структуру предприятий Продукция, выпускаемая предприятием может быть предназначена для людей узкого круга со специфическими, отличными от других потребностями или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро изменяющихся потребностей. В зависимости от этого мотивы конечных потребителей можно разделить так: физиологическое выживание; социальные факторы потребления (традиция, мода, ажиотаж и т. п.); индивидуальные вкусы и предпочтения.

В зависимости от того, какие силы влекут работника на предприятие будет зависеть отношение работника к результатам свое труда, а также к результатам работы предприятия.

Существенное влияние как на функционирование предприятия, так и на формирование организационной структуры могут оказывать и внешние инвесторы. Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов. Набор их мотивов отличается от сложившейся стратегии тем, что инвесторы могут не выполнять функции предпринимателя, а просто участвовать в финансировании предприятия. Как правило, инвесторов интересует денежный результат. Поэтому наиболее типичными вариантами мотивации здесь могут быть: максимизация дохода в долгосрочном (краткосрочном) аспекте; приобретение контроля над предприятием.

В современных условиях хозяйствования высоко влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование оргструктуры. Для того, чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить: режим налогообложения; правовой режим; кредитно-денежную политику; уровень инфляции и неплатежей; условия внешнеэкономической деятельности.

Положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов. Данный фактор позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации и использовать благоприятное стечение обстоятельств.

Обычно оценка рыночных позиций предприятия происходит по следующим параметрам: степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей; устойчивость рынка; степень коммерческого риска; сила конкуренции со стороны других продавцов товара и продавцов товаров-заменителей; степень экономической зависимости от поставщиков (потребителей).

Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя.

Организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Если нет денег — нет оптимальной организационной структуры; в то же время нет оптимальной организационной структуры — нет инвестиций. http://www.aup.ru/books/m48/1.htm

§ 6. Принципы формирования организационных структур

· Системный подход.

· Управляемость.

· Соответствие субъекта (руководителя) и объекта управления (подчинённого).

· Адаптация.

· Специализация.

· Централизация.

· Правовая регламентация.

Таблица 6.1 Принципы формирования организационных структур

§ 7 Методы проектирования организационных структур Метод — последовательность или способ решения конкретной задачи. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих методов:

1) аналогий;

2) экспортно-аналитического;

3) структуризации целей;

4) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Два подхода. Первый — выявление значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход — типизация наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработка отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Рис. 7.1 Этапы метода структуризации целей Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с целью выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод имеет многообразные формы реализации: диагностический анализ особенностей, проблем; экспертные опросы руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Разработка и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод организационного моделирования — разработка формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Основные типы организационных моделей: математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур; графоаналитические модели организационных систем (сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей); натурные модели организационных структур и процессов, к ним относятся организационные эксперименты; лабораторные эксперименты; управленческие игры (действия практических работников); математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. http://www.vuzlib.net/beta3/html/1/4344/4443/

Глава № 2. Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки

§ 1. Виды организационных структур управления Организационные структуры управления на многих предприятиях построены в соответствии с общепринятыми принципами управления, сформулированными в начале ХХ в.:

· иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

· соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

· разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;

· формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач;

· обезличенность выполнения работниками своих функций;

· квалифицированный отбор (наём и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями).

Рис. 1.1 Организационные структуры управления

§ 2. Механистические структуры управления Механистические бюрократические структуры основаны на том, что в структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Руководство должно решать, насколько частные задачи соответствуют задачам всей организации.

§ 3. Линейная структура управления В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Достоинства:

1) единство и чёткость распорядительства

2) согласованность действий исполнителей

3) оперативность принятия решений

4) чётко выраженная ответственность

5) личная ответственность руководителя Недостатки:

1) высокие требования к руководителю

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

3) большая волокита в подписании документов

4) низкая живучесть функциональных связей между должностными лицами.

Рис. 3.1 Линейная структура

§ 4. Функциональная организационная структура Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т. е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.

Рис. 4.1 Функциональная организационная структура компании Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.

Преимущества:

1) высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

2) расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

3) возможность роста и развития.

4) отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

Недостатки:

1) трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;

2) длительная процедура принятия решений;

3) отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;

4) высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации;

5) снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия;

6) разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач. http://corpsite.ru/Encyclopedia/Consulting/Structure/%D0%90unctional.aspx

§ 5. Линейно-штабная организационная структура Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно — штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Рис. 5.1 Линейно — штабная структура управления Достоинства:

1) более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

2) некоторая разгрузка высших руководителей;

3) возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

4) при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки:

1) недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2) тенденции к чрезмерной централизации управления;

3) аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде. http://www.i-see.ru/articles/articles/lineyno-shtabnaya_struktura.htm

§ 6. Линейно-функциональная структура Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Достоинства:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождение руководителей отделов от решения специальных вопросов

3) стандартизация и формализация процессов в данной структуре.

Недостатки:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач в «своих подразделениях»;

2) трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными должностными лицами;

3) необходимо постоянно координировать деятельность структурных подразделений.

Рис. 6.1 Линейно-функциональная структура

§ 7. Дивизиональная структура Дивизиональная структура (от англ. Division — отделение). Ключевыми фигурами в управлении организацией с дивизиональной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения. При этом стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика входят в компетенцию высшего звена управления.

Рис. 7.1 Дивизиональная структура Образование дивизионов производится по одному из критериев:

· по выпускаемой продукции — продуктовая специализация;

· по ориентации на определённые группы потребителей — потребительская специализация;

· по обслуживаемым территориям — региональная специализация.

Специализация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счёт такой специализации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры.

При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений.

Потребительская специализация ориентирована на группы потребителей, имеющих определённые или специфические потребности.

Региональная специализация является целесообразной, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством и нуждами потребителей, упрощает связь организации с клиентами. Она связана также со снижением уровня издержек: выбор района для размещения предприятия может быть связан со стремлением снизить транспортные расходы, правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что может повлиять на получение заказов. Менеджмент Лукашевич и Астахова с 97−99

Достоинства:

1) относительно большая самостоятельность руководителя дивизионов;

2) быстрая реакция на изменение рынка;

3) снижение конфликтных ситуаций между должностными лицами;

4) быстрое и оперативное принятие решений;

5) освобождение высших руководителей фирмы от рутинных и оперативных решений задач.

Недостатки:

1) высокие затраты на организацию координации структурных подразделений (дивизионов);

2) высокая потребность в руководящих кадрах;

§ 8. Адаптивные организационные структуры С 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие по сравнению с бюрократией типы организационных структур. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями организации. В адаптивных структурах сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач организации в целом. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов — это скорее, консультации коллег, чем приказ начальника подчиненному.

Достоинства:

1) интеграция различных видов деятельности в рамках реализации конкретного проекта;

2) значительная активизация деятельности руководителей и работников в результате формирования проектных групп;

3) вовлечение руководителей и специалистов различных служб в сферу активной творческой деятельности;

4) сокращение нагрузки на руководителей;

5) достижение высокой гибкости и скоординированности работ с учётом изменения внутренней и внешней среды.

Недостатки:

1) длительная подготовка по управлению проектами;

2) нарушается принцип единоначалия;

3) борьба за власть;

4) дублирование функций управления;

5) неопределённость в занятости персонала в организации.

Рис. 8.1 Адаптивные организационные структуры

§ 9. Проектная организационная структура Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Для этого собирают в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации. Команда осуществляет сложный проект в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за установленные пределы затрат. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из этой организации.

Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. Руководителю проекта подчинены не только члены группы, но и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо крупномасштабных задач. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М с 116−117

Рис. 9.1 Проектная организационная структура. http://www.cfin.ru/press/management/1998;5/10.shtml

§ 10. Матричная организационная структура Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы). Такая схема широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям.

Рис. 10.1 Матричная организационная структура Быкова А. Организационные структуры управления

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная. Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления — его организационная структура — должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности. В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами президентом, вице-президентом) — совет фирмы (наблюдательный совет, совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого Совета. Считается, что важны следующие составляющие успеха бизнеса: хороший состав управленцев; хороший план дела; хорошие вкладчики; хороший совет директоров. Аппарат управления акционерной компанией включает линейную администрацию и весь персонал инженерно-технических работников, занятых в производственных подразделениях и службах. Линейное руководство предприятия: директор, управляющий производством, начальники и мастера цехов. Директор в системе управления крупной фирмы относится к среднему звену управляющих и отвечает перед фирмой за успех производства. http://www.aup.ru/books/m99/2₇.htm

§ 11. Бригадная (кросс — функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Её активное применение как структуры управления организацией началось с 80-х годов. Основными принципами такой организации управления являются:

1) автономная работа рабочих групп (бригад);

2) самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

3) замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

4) привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы (бригады), в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Рис. 11.1 Кросс — функциональная организационная структура

Рис. 11.2 Бригадная структура организации, состоящей из рабочих групп Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1) сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

2) гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

3) работа в группах создает условия для самосовершенствования;

4) возможность применения эффективных методов управления;

5) сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

1) усложнение взаимодействия;

2) сложность в координации работ отдельных бригад;

3) высокая квалификация и ответственность персонала;

4) высокие требования к коммуникациям.

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. http://www.i-see.ru/articles/articles/brigadnaya_struktura.htm

Глава № 3 Современные тенденции развития организационных структур управления Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими.

Любая, даже самая совершенная структура управления производством обречена на изменения и дальнейшее совершенствование.

Причина неизбежности новых организационных структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий). Важно, чтобы каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.

Опыт передовых предприятии России и успешно работающих, зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур.

Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур управления. В основе этого развития — переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры.

Основные направления совершенствования организационных структур управления:

1) децентрализация производственных и сбытовых операций;

2) нововведенческая экспансия; переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

3) отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

С развитием рыночных отношений и динамичным развитием внешней среды, вызвало к жизни новые типы структуры: сетевые и виртуальные.

Сетевые структуры — комплекс организаций, который заключает контракты на проведение любых видов хозяйственной деятельности.

Отличительные признаки:

1) многие сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм;

2) сетевые организации полагаются на рыночные механизмы (спрос, предложение и конкуренцию)

3) сетевые организации используют достоинства различных организационных структур.

Виртуальные структуры — их деятельность опирается на информационные технологии с широко распределёнными звеньями управления. Специализируются на продвижении товаров и услуг. К ним относятся интернет-магазины.

Отличительные признаки:

1) широкое применение интернет-технологий;

2) отсутствие инфраструктуры предприятия организации (склада, магазина);

3) большое количество партнёров по доставке, хранению и распределению грузов и товаров;

4) применение современных финансовых систем учёта и оплаты.

Современное развитие организационных структур характеризуется широким делегирование полномочий нижележащим структурным уровням и заменой административных методов управления экономическими, вплоть до внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней конкуренции на предприятии. Эта идея и лежит в основе многомерной организационной структуры, и в основе технологии и организационно-финансовой структуры Business Unit ManagementBUM (Управление с помощью бизнес-единиц). (Бизнес-единица — это относительно самостоятельное подразделение компании (направление бизнеса), имеющее отдельные задачи и стратегию, деятельность которого можно планировать независимо от других подразделений) Предприятия, внедрившие эту технологию, приобретают существенные конкурентные преимущества за счет создания эффективной системы мотивации, увязывающей личные интересы сотрудников с интересами собственника предприятия.

Система Business Unit Management в основном основана на дивизиональном принципе управления с созданием эффективной финансовой структуры предприятия с максимальным использованием системы бюджетирования для повышения рентабельности деятельности структурных подразделений и предприятия в целом, с введением полного внутреннего хозрасчета.

Финансовая структура делит организацию не функциям, а по центрам финансового учета. Это позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние организации.

Центр финансового учета (ЦФУ) — самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в бизнес-процессе и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат.

В зависимости от своих задач, принципов формирования своих бюджетов и характера воздействия на финансовый результат деятельности организации в целом каждый ЦФУ относится к одному из трех основных видов:

1) Профит-Центр — ЦФУ, непосредственно ведущий и развивающий один или несколько бизнес-проектов и обеспечивающий тем самым достижение своей главной цели — получение прибыли от их реализации.

Основным характерным условием рассмотрения ЦФУ как «профит-центра» является отсутствие к моменту его образования непогашенной задолженности перед корпорацией по произведенным затратам на организацию и развитие всех реализуемых им бизнес-проектов и его способность приносить текущую прибыль по ним. Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение, как дохода, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет большое внимание уделять страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться ими из собственного бюджета.

2) Центр Затрат — ЦФУ, обеспечивающий поддержку и обслуживание реализации одного, нескольких или всех бизнес-проектов. Главная финансовая задача «центра затрат» — снизить издержки без ущерба и угрозы срыва обслуживаемых им бизнес-проектов. Расходы центров затрат покрываются за счет продажи услуг по внутренним тарифам или путем отнесения их на другие ЦФУ в соответствии с определенным коэффициентом.

3) Венчур-Центр — ЦФУ, главная цель которого — организация и развитие новых бизнес-проектов, связанных с ожиданием прибыли от их реализации в будущем.

Кроме того, в виде отдельного структурного подразделения — профит-центра, создается Центральное казначейство.

Основными функциями центрального казначейства являются: поддержание общей ликвидности организации; внутри корпоративное перераспределение ресурсов; определение внутри корпоративной (трансфертной) цены ресурсов.

В системе BUM у каждого руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. Если бонус руководителя подразделения (определяемый из прибыли) не покрывает полученный аванс, он обязан вернуть разницу в кассу предприятия.

Система BUM не вводит никаких ограничений на систему мотивации, предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ). Поэтому руководитель выплачивает основную сумму заработка сотрудников в виде переменной части заработной платы, в зависимости от выполнения поставленных перед ними задач. Т. е. она используется как инструмент мотивации, учитывая вклад каждого сотрудника в общий результат подразделения. Однако, процент неудач при формировании бизнес-единиц очень велик.

В России систему бизнес-единиц начали вводить с начала 90-х годов. Но к 2000 году многие ушли от нее и вернулись к функциональной структуре.

Система BUM имеет как плюсы, так и минусы.

Преимущества:

1. Трансфертные цены носят менее субъективный характер, становятся рыночными, более объективными.

2. Структурные подразделения имеют большую свободу и могут быстрее приспосабливаться к динамике рынка. Они могут купить требуемый продукт/услугу как в пределах предприятия, так и вне ее. Они могут продать свой продукт/услугу на внешнем рынке и принести дополнительный доход как себе, так и предприятию.

3. При ограниченном финансировании они могут взять внутренний или внешний кредит, профинансировать свои проекты (под свою полную ответственность) и также принести доход и себе, и предприятию.

4. Повышенная реальная мотивация сотрудников и, в первую очередь, руководителя структурного подразделения за получение подразделением прибыли.

Недостатки:

1. Приоритет тактических целей перед стратегическими. Любое стратегическое планирование на предприятии существенно затруднено.

2. Для эффективной внутренней конкуренции требуется большое число конкурирующих подразделений с однотипной функциональностью, что возможно только для очень крупных предприятий.

3. Разобщенность структурных подразделений, у каждого своя цель, свой интерес, резкое обострение серьезных конфликтов на этой почве.

4. Сложность организации работ по продуктам, требующих участия большого числа самостоятельных бизнес-единиц.

5. Очень сильная зависимость результатов от личности руководителя структурного подразделения.

6. Требуется очень четкая регламентация системы, создание постоянно действующей конфликтной комиссии, твердое и решительное высшее руководство. http://corpsys.ru/Encyclopedia/Consulting/OrgStructure/BUM.aspx

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

организационный структура управление

Заключение

В данной курсовой работе было выяснено, организационная структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Отношения между элементами поддерживаются при помощи горизонтальных, вертикальных, линейных и функциональных связей.

Организационные полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставитьему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.