Организационные цели: классификация, требования к постановке, значение для деятельности организации

В жизни любой организации важнейшее значение имеют организационные цели. Они определяют основное направление деятельности организации на этапе её становления, мотивируют персонал, координируют деятельность организации на протяжении её существования.

Цель настоящей курсовой работы: раскрыть понятие организационной цели, её классификацию, требования к постановке, значение для деятельности организации.

В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи:

1) Раскрыть понятие цели, организационной цели и привести классификацию организационных целей.

2) Показать значимость цели в стратегическом планировании организации.

Глава 1. Понятие цели организации. Классификация целей

1.1 Понятие цели. Требование к постановке цели

Цель — идеальный или реальный предмет сознательного или бессознательного стремления субъекта; конечный результат, на который преднамеренно направлен процесс[1]; «доведение возможности до её полного завершения». 2]

Целевой функцией организации является миссия.

Миссия — это философия, смысл существования организации; важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях, принципах работы, целевых рынках. Значение миссии исключительно важно для организации, т.к. она является проекцией организации в сознании общественности, контрагентов, конкурентов, государства и т. д.

Цели — это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Требования, предъявляемые к целям:

— конкретность и измеримость;

— ориентация целей во времени (горизонт планирования);

— достижимость целей (исходя из ресурсов организации);

— взаимосвязь целей (цели должны быть взаимно поддерживающими).

Содержание целей организации зависит от стадии жизненного цикла организации.

1.2 Классификация целей

1) По уровням:

— низший уровень (объективная целесообразность);

— высший уровень (направленность технических и организационных структур на достижение высших социальных целей).

2) По источникам:

— заданные извне;

— сформированные внутри организации.

3) По комплексности:

— простые;

— сложные (разбиваются на подцели).

4) По степени важности:

— стратегические;

— тактические;

— оперативные.

5) По фактору времени (горизонту планирования):

— долгосрочные (свыше 5 лет);

— среднесрочные (1−5 лет);

— краткосрочные (до года).

6) По содержанию:

— личные (связаны с повседневной жизнедеятельностью людей);

— институциональные (цели производственно-хозяйственной деятельности):

1) технологические (внедрение новых технологий, в т. ч. информационных; автоматизация производства и управления);

2) производственные (выпуск определенной продукции нужного качества, в нужном объеме, в поставленные сроки, с использованием определенных ресурсов, с определенными затратами);

3) административные (по управляемости, коммуникациям);

4) маркетинговые (связаны со сбытом и продвижением);

5) научно-технические (совершенствование и разработка продукции, технологии;

6) социальные (по персоналу);

7) По приоритетности:

— необходимые;

— желательные;

— возможные;

8) По направленности:

— на конечный результат (например, выпуск определенного объема продукции);

— на осуществление деятельности (например, совершенствование технологии);

— на достижение определенного состояния (например, приобретение новой профессии). [5]

9) По форме выражения:

— описанные количественно;

— описанные качественно.

10) По особенностям взаимодействия:

— безразличные друг к другу (индифферентные);

— конкурирующие;

— дополняющие (комплементарные);

— исключающие друг друга (антагонистические);

— совпадающие (идентичные).

11) По степени обязательности:

— цели-задания;

— цели-ориентиры;

12) По масштабности:

— глобальные;

— общие;

— частичные.

13) По степени реальности:

— действительные;

— мнимые.

14) По уровню:

— миссия (философия; имеет общественный характер);

— генеральные (1−3; внутриорганизационные; получение прибыли; с миссией не совпадает);

— стратегические (долгосрочные 4−6; по важнейшим направлениям деятельности):

a) интегральные (решение общих задач);

b) функциональные (по функциональным подсистемам);

— специфические (среднеи краткосрочные; для подразделений):

a) операционные (для отдельного работника);

b) оперативные (для подразделения) Количество и разнообразие целей и задач настолько велики, что организация не может обойтись без системного подхода к определению их состава, размеров, специализации и т. д. В качестве удобного и апробированного инструмента эффективного и комплексного целеполагания используется дерево-граф, т.н. дерево целей, представляющее собой декомпозицию главной цели на подцели. 4]

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности целей, принятой в менеджменте иерархии и т. д.

1.3 Дерево целей

Целеполагание может осуществляться децентрализовано (сначала разрабатываются и утверждаются цели на нижнем уровне, потом на их основе определяются цели верхних уровней) или централизованно (цели нижних уровней определяются исходя из поставленных свыше целей) (рис.1)

Рис. 1. Дерево целей

Глава 2. Стратегия организации. Выбор стратегии исходя из целей организации. Стратегическая система ценностей

2.1 Стратегия организации. Выбор стратегии исходя из целей организации

Организация создается для достижения определённой цели. Ответственные исполнители определяют конечную задачу и направление деятельности, позволяющие её решить. Именно эти задачи и направление задают структуру организации и способ управления ею. Разработка направления деятельности и конструкции организации схематически представлена на Рис. 1. 3,7]

Рис 1. Разработка направления деятельности, конструирование и оценке деятельности организации.

2.2 Стратегическая система целей

И. Ансофф в книге «Стратегическое управление», рассматривая отличительные черты стратегии, приводит такое определение стратегии и ееориентира (видения): «Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели».

Но из теории систем известно, что средство для достижения цели есть система. Отсюда следует, что стратегия — это система достижения цели. Попробуем обосновать выдвинутый тезис путем анализа структуры целей организации.

В начале 1980;х гг. А. И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, выделил три вида целей, не связанных между собой иерархией: цели-задания, цели-ориентации и цели системы. Цели-задания должны были отражать внешнее назначение организации (миссия вовне). Цели-ориентации соответствовали общим интересам работников, которые могли быть реализованы через организацию (миссия вовнутрь). Цели системы реализовывали потребность структуры в равновесии, стабильности, целостности (точнее было бы сказать, цели по обеспечению системности организации, которая характеризуется прежде всего структурой, совокупностью связей между частями системы) и т. д. Отсюда следует, что система целей организации представляет собой «системный конфигуратор» — систему, состоящую из подсистем, представленных разными языками описания. Попытаемся представить себе модель состава системы целей стратегического управления, которую затем преобразуем в модель структуры. Однако предварительно необходимо сделать несколько замечаний, руководствуясь положениями системного анализа.

Любая деятельность носит целенаправленный характер. Видов деятельности у организации, как правило, несколько, поэтому и целей может быть несколько. Кроме того, различие целей приводит к разным определениям одних и тех же явлений (под определениями здесь понимается языковая модель какой-либо системы). 4,5]

Рис. 2. Структура системы целей Все сказанное свидетельствует о том, что цели организации могут лежать в нескольких пересекающихся плоскостях, причем точка (или линия) пересечения указанных плоскостей в общем виде будет в наибольшей степени отражать место нахождения совокупной (интегральной) цели организации. Под целью здесь понимается «субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему». Если теперь этот образ желаемого будущего спроецировать на среду, окружающую исследуемый объект, то проекция будет представлять собой совокупность элементов среды, использование свойств которых позволяет достигать цель. Подобная проекция — это средство достижения цели — система (совокупность взаимосвязанных элементов, обособленная от среды и взаимодействующая с ней как целое).

Рассуждая аналогичным образом и исходя из ранее данных определений, можно построить несколько подсистем, на разных языках описания характеризующих рассматриваемую цель (рис. 2).

Рис. 3. Графическая модель целевого конфигуратора Представленная система целей показывает, что видение, миссия, объективная цель, стратегия характеризуют одну и ту же цель, рассматривая ее в разных плоскостях (А, Б, В — см. графическую модель на рис. 3). Причем указанные характеристики цели занимают один и тот же (верхний) уровень иерархии.

Рис. 4. Распределение факторов, влияющих на формирование целей Таким образом, рис. 2 и 3 иллюстрируют взаимосвязи основных целевых характеристик организации и позволяют сделать следующие выводы:

1) стратегия есть система достижения цели организации;

2) содержание стратегии представляет собой отображение, проекцию видения и объективной цели организации на саму организацию и окружающую ее среду;

3) направленность стратегии определяется миссией, обращенной во внешнюю по отношению к организации среду и вовнутрь организации, в социальную структуру и структуру, обеспечивающую поддержание системных свойств организации;

4) стратегия лежит в одной плоскости с оперативным управлением организацией, которое состоит из элементов внешней среды и слабо структурировано;

5) цель организации — это система, подсистемы которой лежат в разных плоскостях, но объединены ею и через нее осуществляется связь между элементами разных подсистем; [2,6]

6) цели организации, как и любой системы, формируются под воздействием многих факторов, о чем свидетельствует рис. 4, из которого, в частности, следует, что цели могут быть различными по времени достижения и ориентации; по субъектам целеполагания и направленности в пространстве; объективными как свойства любой системы, и субъективными как образ, к которому стремится организация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения.

Глава 3. Важность целей для организации. Эффективность управления организацией

3.1 Важность целей для организации

Для организации важны и официальные и оперативные цели, однако они служат достижению весьма разных результатов. Официальные цели и миссия отражают систему ценностей организации, а оперативные — её первоочередные задачи. Официальные цели делают компанию легитимной; оперативные цели ясны и четко определены.

Оперативные цели служат достижению некоторых специфических целей.(рис.6). С одной стороны, цели дают работникам представление о направлении деятельности: люди должны знать, ради чего они трудятся. Это помогает мотивировать работников на достижение целей, особенно если они сами участвовали в их разработке. С другой стороны, цели служат ориентирами при принятии решений работниками. 5]

Рис 6. Типы целей и результатов Цели задают определённые рамки индивидуального поведения и действий. Они помогают определить уместные решения, касающиеся структуры организации, инноваций, благосостояния сотрудников или роста. Наконец, цели устанавливают стандарты оценивания. Показатель деятельности организации, будь то прибыль, число единиц продукции, степень удовлетворенности сотрудников, уровень инноваций или рекламаций, может быть оценён только при существовании исходных значений каждого показателя. Оперативные цели устанавливают такие стандарты измерения.

3.2 Эффективность управления организацией

Эффективность управления организацией прежде всего касается внутренних характеристик организации и их взаимоотношений с рынком и институциональными издержками, среди них: координация, система передачи и механизм принятия управленческих решений.

Для эффективной хозяйственной деятельности организации важны не только технологии, оборудование и материалы. Большое значение имеет процесс их применения, а также философия управления деятельностью людей.

Одним из способов решения проблемы критериев эффективности является упорядочение их с помощью фундаментальных характеристик организации. Такой подход связывает критерии с составными частями организации и, следовательно, вводит рациональную группировку, т. е. комбинацию критериев, касающихся исследованных ранее тем. Затем он помогает объяснить принцип иерархизации критериев, так как иерархизация в точности соответствует внутренней структуре организации.

Параметры функционирования системы также могут рассматриваться как параметры эффективности. Они позволяют оценить качество решения проблемы и достижение поставленных перед системой целей. Для экономической организации параметрами эффективности могут быть: стоимость и время создания, доход и прибыль за фиксированный период и т. д. Не случайно при выборе состава параметров эффективности учитывается то, для чего создается система, а также цель исследования.

Оценивая экономическую эффективность, рассчитывают и оптимизируют доход, прибыль, убытки, производительность труда и др. Сложности векторной оптимизации привели к большому распространению приемов линеаризации критериев, которые предусматривают переход от векторной формы критерия к одномерной линейной. Наиболее известными являются аддитивные и мультипликативные критерии.

Главный минус такого типа критериев состоит в том, что недостаток одних качеств компенсируется за счет избытка других. Это неверно прежде всего в теоретическом плане, поскольку различные качества системы несравнимы между собой. Более того, для определения коэффициентов веса применяется экспертный метод, что снижает полную объективность оценки.

Другим подходом к формированию критериев эффективности является отнесение одной части параметров эффекта, которые нужно улучшить, к числителю, а другой части параметров, которые нужно уменьшить, — к знаменателю. Основным его недостатком является то, что при уменьшении знаменателя, а также при незначительной величине числителя можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому для использования такого рода критерия необходимо применять ограничения или числителя, или знаменателя. Здесь наиболее известным является критерий «эффективность/затраты».

Еще один подход к формированию критериев эффективности заключается в максимизации или минимизации одного из параметров эффективности, а также в наложении ограничений на остальные.

Многофункциональные системы применяются на определенном фиксированном множестве условий. Для оптимизации всей системы оценивается эффективность вариантов в каждом из условий.

Признание характеристики успешности достижения целей как одной из мер результативности организации нередко считается экономистами нарушением основной аксиомы в традиционной теории эффективности производства, согласно которой эффективность должна измеряться лишь отношением результата (выхода) системы к примененным или затраченным ресурсам (входу). Описание функционирования системы в виде зависимости ее «выходов» от «входов», вне связи с внутренним устройством — это модель ее поведения по схеме «стимул — реакция». Такая модель поведения объектов самой различной природы в силу ее крайней абстрактности позволяет выявить единый для любой системы параметр эффективности (отношение «выхода» к «входу»). Обратной стороной такого обобщенного описания поведения систем является оставление в тени содержательных особенностей эффективности функционирования (и развития) целеустремленных систем.

Такие особенности становятся наиболее очевидными при переходе от схемы поведения целеустремленных систем к схеме их деятельности. Схема деятельности в качестве компонентов обязательно должна включать мотив, побуждающий к действию, цель, которая дает представление о будущем результате деятельности, и средство достижения цели. Для перехода от общей схемы деятельности к модели ее эффективности в последнюю необходимо включить фактический результат. Результативность функционирования и развития организации зависит от следующих факторов:

· качества целеполагания, т. е. соответствия планируемых целей требованиям внешней среды, интересам персонала и возможностям предприятия;

· адекватности выбранных стратегий поставленным целям;

· силы и направленности мотиваций, обеспечивающих достижение целей организации;

· объема и качества ресурсов, необходимых для развития. Первые три фактора дают представление о стратегическом аспекте эффективности производства, а последний — о тактическом.

Таким образом, нельзя сводить оценки эффективности деятельности предприятий и других социально-экономических систем лишь к отношению результата к затратам, поскольку это означает игнорирование критериев принятия стратегических решений, от которых зависит их качество.

В зависимости от перечисленных ограничений выделяются три семейства моделей эффективности управления экономической организацией (рис. 7).

1. Семейство моделей, сконцентрированных вокруг целей. Основная идея состоит в том, что эффективность экономической организации определяет ее способность достигать заранее намеченных целей. Такие модели покоятся на гипотезе, которую не так легко объяснить. Целевой подход предполагает рациональную деятельность тех или иных групп организации для достижения намеченных целей. Поэтому надо исходить из того, что цели могут быть установлены вполне определенно, а для определения эффективности необходимо, чтобы прогресс, достигнутый в этом направлении, мог быть точно зафиксирован и доступен измерению. Опыт же теории показывает, что в связи с этими гипотезами даже в случае достижения такой несложной цели, как максимизация прибылей, возникает много проблем.

2. Семейство моделей, где первенствуют системные критерии, т. е. критерии, которые навязаны экономической организации, поскольку такие модели способны обеспечить внутреннее единство организации и гарантировать ее выживание в изменяющейся среде. Избранные критерии дают представление о внутренних характеристиках организации.

Рис. 7. Три семейства моделей эффективности управления экономической организацией

3.3 Управление по целям (результатам)

Важным моментом целеполагания является не только иерархия целей, но и их динамика. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных, стратегических планов организации (рис. 8).

Процесс менеджмента по целям:

Рис. 8. Процесс организации менеджмента по целям Принципы управления по целям:

каждый руководитель должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязательств

— цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются с менеджером для максимизации эффективности их достижения

— менеджеры не только составляют планы, но и организуют структуры совместной эффективной работы

— менеджеры разрабатывают систему показателей, по которым контролируется степень достижения целей Достоинства и недостатки менеджмента по целям

· улучшение видения организации (своих и чужих целей, места) каждым руководителем

· повышение вовлеченности в управление и мотивации руководителей

· ограниченность эффективного применения в плохо управляемых централизованных организациях

· концентрация руководителей на текущих проблемах ограничивает долгосрочное планирование, сужает горизонт планирования в организаци

Заключение

Рассмотрев поставленную тему настоящей работы можно сделать следующие выводы:

1) стратегия есть система достижения цели организации;

2) содержание стратегии представляет собой отображение, проекцию видения и объективной цели организации на саму организацию и окружающую ее среду;

3) направленность стратегии определяется миссией, обращенной во внешнюю по отношению к организации среду и вовнутрь организации, в социальную структуру и структуру, обеспечивающую поддержание системных свойств организации;

4) стратегия лежит в одной плоскости с оперативным управлением организацией, которое состоит из элементов внешней среды и слабо структурировано;

5) цель организации — это система, подсистемы которой лежат в разных плоскостях, но объединены ею и через нее осуществляется связь между элементами разных подсистем;

6) цели организации, как и любой системы, формируются под воздействием многих факторов, о чем свидетельствует рис. 4, из которого, в частности, следует, что цели могут быть различными по времени достижения и ориентации; по субъектам целеполагания и направленности в пространстве; объективными как свойства любой системы, и субъективными как образ, к которому стремится организация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения.

цель организация стратегия

1. Доброхотов А. Л. Цель // Новая философская энциклопедия. — М.: Мысль, 2000. — ISBN 5−244−961−3.

2. Сергеев К. А., Слинин Я. А. Природа и разум: античная парадигма. — Л.: ЛГУ, 1991 — С.33−34

3. Лапыгин Ю. Н. Теория организаций. —М.: Инфра-М, 2007. — 311 с.

4. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ричард Л. Дафт; перевод с англ. Под ред. Э. М. Короткова; предисловие Э. М. Короткова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 736 с. — (Серия «зарубежный учебник»)

5. Меньков А. В. Острейниковский В. А. Формирование целей // Теоретические основы автоматизированного управления. — М.: Издательство Оникс, 2005. —SBN 5−488−129−8.

6. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации

Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002.

7. Мильнер Б. З. Теория организации. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2000. — 480 с.