Особенности управления предприятием общественного питания

1. Принципы хорошего менеджмента так же неподвластны времени как принципы ресторанного бизнеса? Или в них есть элементы, меняющиеся со временем?

ресторанный бизнес руководитель конкуренция Прежде чем ответить на этот вопрос, необходимо вспомнить основные принципы менеджмента и ресторанного бизнеса. Итак, начнем.

Основные принципы менеджмента на предприятии общественного питания:

1. Четкость организации. Все работы должны быть организованы на основе должностных инструкций, постоянного контроля, инструктажей и тренингов.

2. Непрерывность внимания. Каждый сотрудник должен ежедневно подвергаться какой либо форме воздействия со стороны руководителей в организационном плане. Это могут быть контроль, инструктаж, беседа о его обязанностях и т. п. Главное постоянство и разнообразие.

3. Научить, потом спросить. Ни в коем случае не может быть наоборот. Это не значит только рассказать об обязанностях или дать прочитать что-то напечатанное. Обязательным элементом является какое-либо испытание на проверку знаний и умений с выставлением оценки и дружеским указанием недостатков.

4. Твёрдость в принципах и гибкость в методах их реализации. Меняющаяся обстановка приводит к необходимости внесения изменений во многие стороны деятельности предприятия. Но они всегда должны соответствовать выбранным принципам этой деятельности во всех отношениях. Они могут меняться только со сменой стратегии. А вот, например, устаревающие или неэффективные положения инструкций должны меняться, но не очень часто. Эти изменения обязательно следует делать обоснованными и ясными для сотрудников.

Принципы управления предприятием общественного питания:

1. Принцип научности — любая управленческая деятельность должна носить умственный характер, инновации;

2. Принцип экономичности — обеспечение прибыльности предприятия, грамотное соотношение результатов и затрат;

3. Принцип комплексности — имеет смысл в том, что учитываются все факторы деятельности;

4. Принцип системности управления;

5. Принцип экономичности в оплате управленческого персонала;

6. Принцип эластичности;

7. Принцип самокорректировки;

8. Оперативность.

А теперь приступим к самому вопросу.

На мой взгляд, принципы менеджмента на протяжении длительного времени остаются неизменными, и такими же должны быть еще долгое время. Если подвести под ними итог, то можно сделать вывод, что основную мысль, которую они несут это: своевременное обучение менеджмента, передача новых умений линейному персоналу и контроль за их выполнением. Проще и гениальнее еще ничего не придумали. Без обучения персонал теряет заинтересованность к работе, появляется желание не работать, что невыгодно собственнику бизнеса, так как он теряет свою прибыль. А без контроля сотрудники начинают забывать про некоторые стандарты обслуживания, теряют свою компетенцию, проявляют халатность к работе, что в свою очередь негативно сказывается на гостях ресторана, возможно даже, что они не придут второй раз, а владелец бизнеса опять же теряет свою прибыль.

Что касается управления ресторанным бизнесом, то тут, пожалуй, можно тоже со всем согласиться, кроме пункта про экономичность в оплате управленческого персонала. На мой взгляд, должен быть принцип разумности в оплате управленческого персонала, а не экономичность, так как недостаточно оплачиваемый труд, будет тянуть за собой желание заработать больше, а способ может быть выбран разный, и как бы опять не пострадал от этого собственник. Тем более, именно от профессионализма управленцев зависит работа ресторана, от того какую команду они наберут для работы, какие способы выберут для привлечения гостей. Так что их труд должен быть наиболее ценен.

Из всего мною вышесказанного можно сделать вывод, что и принципы ресторанного бизнеса и хорошего менеджмента все-таки неподвластны времени, трактовка их может в каком-то смысле и меняется, но фундамент остается тот же.

2. Что бы я сделал, для вытеснения компании с рынка услуг, в условиях жесткой конкуренции Начнем с определения конкуренции Конкуренция — это борьба между экономическими субъектами за максимально эффективное использование факторов производства.

Конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды предприятия общественного питания, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования ресторана на рынке.

Чтобы предприятия осталось на плаву во времена жесткой конкуренции, надо обязательно проводить ряд мероприятий для привлечения гостей. Чтобы сделала я:

· введение карт лояльности или карт постоянных гостей, по которым посетитель получает какие-либо бонусы (например, скидки или баллы, которыми гость может потом оплатить заказанные блюда);

· снижение цен на алкоголь: делать на них минимальную наценку, что будет способствовать привлечению гостей для проведения небольших дружеских мероприятий или больших банкетов;

· дарить гостям на свадьбы или юбилеи торты при проведении банкетов;

· проводить званные дегустационные ужины, мастер-классы по вину и крепкому алкоголю для гостей;

· проведение детских праздников по выходным, а так же бесплатное меню для детей;

· организация доставки блюд на дом для гостей;

· кампания «плати сколько хочешь» — гость платит по счету на свое усмотрение, в зависимости от того понравилось ему или нет;

· привлечение иностранных именитых поваров;

· сезонное меню.

Я думаю, что предприятие, приняв хотя бы такие меры должно «выжить» в условиях жесткой конкуренции.

Что бы я сделал, для вытеснения компании с рынка услуг, в условиях жесткой конкуренции?

Конфликт — противоречие в мотивах, отношениях, действиях и поведении личностей, групп и других объединений.

Типология конфликтов

1. По типу структуры взаимоотношений:

· Горизонтальные конфликты — между сотрудниками равного статуса;

· Вертикальные — между сотрудниками находящимися в соподчиненном отношении.

2. По содержанию:

· Деловой конфликт;

· Эмоциональный конфликт.

3. По источнику:

· возникшие в результате столкновения субъективных проявлений;

· связанными с объективными условиями (тенденция среды, общества в целом);

· эмоциональные источники:

· эмоции, связанные с потребностью контролировать людей, влиять на них, добиваться желаемого статуса;

· эмоции, связанные с потребностью получать одобрение со стороны других людей;

· эмоции, связанные с потребностью справедливости, со стремлением к равенству, честности во взаимоотношениях;

· эмоции, связанные с самоиндефикацией — с потребностью автономии, самореализации, позитивном «образеЯ»

4. По степени значимости:

· для отдельных личностей;

· для общества в целом.

5. По форме выражения:

· скрытые;

· открытые.

· вербальные;

· невербальные;

· деятельные.

6. По социальной формализации:

· официальные;

· неофициальные;

7. По психологическому воздействию:

· утверждающие (активизирующие всех участников конфликта);

· самоутверждающие (активизирующие одну сторону конфликта).

8. От уровня противоречий:

· социальные (межличностные конфликты);

· внутриличностные.

Основные концептуальные модели конфликтов (Л. Понди)

1. Конфликт переговоров — является характерным для сторон, соперничающих за распределение ресурсов (финансирование, менеджмент).

2. Бюрократический конфликт — в отношениях между руководством и подчиненными (расхождения позиций между менеджером и подчиненными в отношении сферы контроля и автономии).

3. Системный конфликт — характерен для противоречий, возникающих между функционально взаимосвязанными группами или лицами, находящимися на одной иерархической ступени.

Причины возникновения конфликтов.

1) Люди преследуют свои эгоистические интересы в ущерб общественным. Стратегия выгодная индивиду, очень часто ведет к проигрышу коллектива. «Фирма не разорится, если я сделаю международный звонок»

2) Люди склонны объяснять свое собственное поведение ситуационными внешними факторами, а поведение других объясняется собственными установками (Он консервативен и не изменится, его лучше уволить).

3) Смена мотивов. Каждый из последующих мотивов вступает в противоречие с другим мотивом, а решение проблемы обычно видят в обвинении окружающих

4) Восприятие справедливости как баланса между индивидуальными вложениями (времени, средств, усилий) и внешней отдачей, вознаграждением (з/платой, оценкой, вниманием).Установить баланс очень сложно и вероятность конфликта возрастает.

5) Соперничество. Иногда соперничество влечет за собой агрессию, а конкуренция провоцирует вражду.

Меры по пресечению конфликтов.

Ш Сотрудничество — систематическое объединение усилий для достижения общей цели. Чем выше степень объединения, тем интенсивнее сотрудничество.

Ш Коллаборация подразумевает, что члены группы разделяют общую ответственность за результат работы.

Ш Координация предполагает прочную взаимосвязь между работниками, выполняющими отдельные части кокойлибо задачи.

Управление конфликтами

1. Уход от конфликтной ситуации имеет смысл, если один из оппонентов оценивает силы как неравные и не считает возможным изменение собственной позиции. Ведет к увольнению сотрудника или переход в другое подразделение.

2. Взаимные уступки, если ресурсы обеих сторон оцениваются как приблизительно равные, и конфликт не приобрел резко эмоциональной раскраски.

3. Открытое противоборство, если каждый из противников оценивает собственные ресурсы как значительные, видит резервные возможности и считает свою позицию усиливающейся.

В зависимости от степени эмоциональной вовлеченности в конфликт, используются следующие тактики:

ь тактика демонстрации силы — стремление показать всю мощь собственных ресурсов, чтобы заставить оппонента выйти из конфликта, оценив собственные ресурсы как слабые.

ь тактика принуждения — ставит противоборствующие стороны в жесткие рамки, не позволяющие активизировать ресурсы и мобилизовать дополнительные возможности. Этой тактике сопутствует прием занижения статуса противника, акцент на личности и эмоциональная включенность в конфликт.

ь тактика паузы — «если сделал паузу, держи ее, сколько сможешь». Тактическая пауза может сопровождаться скрытыми маневрами дезинформации.

ь тактика риска — серия максимально быстрых и эффективных действий, рассчитанных на неожиданность. Натиск и дефицит времени заставляет оппонента принимать скоропалительные решения, оборачивающиеся ошибкой.

Выход из конфликтных ситуаций:

1. Умение определять основные категории причин конфликта:

— коммуникативные барьеры (недостаток или избыток информации, искажение или задержка информации, различия в понимании и интерпретации информации);

— организационные причины (размер организации, нестабильный состав организации, система поощрений и наказаний);

— индивидуальнопсихологические факторы (черты личностиавторитарность, догматизм, низкая самооценка).

2. Преодоление за счет регулирования отношений и ограничения личных свобод.

Заключение

договоров, трудовых соглашений. Четкое регулирование отношений и обязанностей. Частыми причинами являются несогласованность распоряжений со стороны руководителей. Ситуация выбора приоритетов ведет к напряжению персонала.

3. Общение. Обсуждение проблемы и взаимных претензий позволяет лучше понять чужую позицию, тогда как глухая стена молчания и взаимное избегание лишь обостряют противоречия. Обсуждение ведет к выработке общей стратегии деятельности организации.

4. Взаимодействие. Совместная деятельность, объединенная общей целью, порождает симпатию и сотрудничество. Можно использовать метод «мозаики», чтобы противоборствующие стороны обладали лишь частью знаний, необходимых для достижения общих целей, а другие составляющие они должны получить из рук своих «противников» .

5. Сохранение взаимоотношений. Основной целью преодоления конфликта является, по сути, сохранение взаимоотношений. Для улаживания конфликта необходимо, чтобы все участники признали, что каждый из них ценен сам по себе как личность, что в позициях оппонентов могут быть свои достоинства. Конфликты, возникающие как противоречие потребностей, интересов и ценностных ориентаций, должны в перспективе преодолеваться за счет умения общаться и опору на разум. Честность — идеальная основа для улаживания конфликта. Никакой конфликт не может быть преодолен, пока не будут сняты «маски», пока не проявятся истинные мотивы людей, а не их претензии.

6. Партиципация и кооптация.

7. Организационные мероприятия. Обеспечение дисциплины, порядка, четкой деятельности сохраняет целостность организации. Равномерная, продуманная загруженность сотрудников не оставляет времени на конфликты.

8. Активизация творческих процессов.

9. Ситуация внешней угрозы. Два противника объединяются перед лицом третьего, более сильного.

10. Посредничество. Нейтральное третье лицо помогает снизить напряжение, проанализировать проблему и выдвинуть рациональные предложения, которые позволяют «сохранить лицо» обеим сторонам.

11. Эффективным приемом преодоления конфликта является метод объективизации конфликта. Преодоление осуществляется в два этапа. На первом этапе оппоненты снимают эмоциональное напряжение, высказываясь о содержании конфликта, своем отношении друг к другу и оценивая происходящее. В преодолении конфликта обязательно должен участвовать третейский судья. Контролирующий процесс и направляющий его в нужное русло. На втором этапе запрещаются все оценочные характеристики и обсуждение строится на беспристрастном анализе проблемы, выделении ее составляющих, очерчивании границ интересов. Конфликт переходит в русло деловой деятельности, что существенно снижает остроту и позволяет найти приемлемые решения.

12. «Объявление перемирия». Одна из сторон заявляет о своем стремлении снизить напряжение и готовности сделать конкретный шаг, доказывающий желание преодолеть конфликт. Инициатор продолжает сохранять собственные интересы и оставляет противнику свободу в выборе ответных действий. Каждый раз конфликтующие стороны жертвуют немногим, но постепенно складывается картина доверия, открывающая возможности для более серьезных переговоров. Искаженные представления о противнике меняются под влиянием собственных позитивных шагов. Простейшая формула «услуга за услугу» является первым этапом сотрудничества.

13. Снизить частоту конфликтов в организации позволяет учет или устранение субъективных условий их возникновения. Определенный отпечаток на особенности отношения сотрудника к различным организационным проблемам накладывают его возраст и пол. Так, для женщин характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личными потребностями, такими как материальный поощрения, временной режим, отпуска. Мужчины в большей степени предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью, т. е. с вопросами организации труда, содержанием непосредственных обязанностей. По мере увеличения возраста сотрудника большая часть конфликтов возникает на фоне проблем, связанных с целевыми характеристиками деятельности.

14. Кардинальный прием «взрыва» конфликта, который должен использоваться крайне редко, осторожно, профессионально. Причем только при условии зрелости коллектива и некоторой доли юмора участников процесса. Метод заключается в формировании всеобщего возмущения и осуждения противоборства, т. е. вынесения конфликта на общественный суд. Личное достоинство участников не должно пострадать.

3. Компетенция руководителя предприятия общественного питания как залог успешного бизнеса Компетенция — это профессиональные, деловые и личностные качества работника, используемые им в процессе работы и проявляющиеся в виде рабочего поведения. Я думаю, что не стоит делить качества на профессиональные, деловые и личностные, так они неразлучны между собой.

На мой взгляд, в первую очередь, руководитель должен обладать следующими качествами:

1. Лояльность, как по отношению к гостям, так и к сотрудникам, все люди разные и подход нужно найти ко всем.

2. Умение обучаться самому и обучать других, так как именно руководитель, мне кажется, несет ответственность за профессиональную подготовку своих сотрудников.

3. Нацеленность на результат, без нее никуда, красивые слова не приведут к желаемому итогу, надо подтверждать их конкретными действиями.

4. Умение работать в команде.

5. Наставничество, помогать сотрудникам по мере необходимости, делиться с ними профессиональным опытом.

6. Чувство время, понять что необходимо гостю именно в сложившейся окружающей экономической и социальной ситуации.

7. Толерантность, гости и сотрудники бывают разные.

Подводя итог данному вопросу, можно сказать, что руководитель должен быть примером для своих сотрудников, чтобы они старались равняться на него, стараться соответствовать заданному им уровнем. Нельзя сказать, что все зависит только от руководителя, но именно он должен быть стимулом к работе. Персонал должен гордиться, что они работают именно с этим человеком.

Список источников

1. Интернет-ресурс http://www.pitportal.ru

2. Федцов В. Г., Культура ресторанного сервиса, Дашков и К, 2012 год

3. Анцупов А. Я., Конфликтология, 1999 год