Оценка качества и эффективности работы персонала на примере Государственного Учреждения «Объединенная металлургическая компания»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

На тему: «Оценка качества и эффективности работы персонала на примере Государственного Учреждения «Объединенная Металлургическая Компания»

1. Теоретические основы оценки персонала

1.1 Понятие, факторы и критерии оценки персонала

1.2 Современные методы, принципы и порядок оценки работы персонала

2. Анализ системы оценки персонала и результатов трудовой деятельности на предприятии ГУ «Объединенная Металлургическая Компания»

2.1 Общая характеристика и структура предприятия ГУ «ОМК»

2.2 Анализ действующей системы оценки работы персонала

3. Мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы оценки работы персонала

3.2 Потенциальные выгоды от применения предлагаемой системы оценки работы персонала Заключение Перечень терминов Список литературы Приложения

Перечень сокращений

ГУ «ОМК» (ОМК) — Государственное Учреждение «Объединенная металлургическая компания»

ЛПК — литейно-прокатный комплекс

ЧМЗ — Чусовской металлургический завод

ВМЗ — Выксунский металлургический завод

ЩМЗ — Щелковский металлургический завод

ЕТС — единый тарификационный справочник

КЗоТ — Кодекс законов о труде

ТЭК — топливно-энергетический комплекс

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем и поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия. Первоочередные задачи повышения эффективности управления персоналом и оценки труда его ключевых категорий выдвигают новые требования к существующим системам оценки работы персонала с учетом повышения качества рабочей силы, роста его профессионализма, мотивации на высокопроизводительную работу. При этом разработка системы оценки работы персонала становится одной из важнейших составляющих общей системы управления. Изучение теории и практики оценки качества и эффективности работы персонала является актуальной задачей.

Оценка работы персонала — это «процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства». Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала.-М.:ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2005., с. 14 Оценка работы персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации.

Цель дипломного проекта — исследовать и предложить конкретные мероприятия по совершенствованию системы оценки работы персонала.

Для реализации поставленной цели в дипломной работе последовательно решены следующие основные задачи:

— на основе анализа учебной литературы проведено теоретическое исследование основных принципов и методов оценки работы персонала;

— проанализированы деятельность организации ГУ «ОМК», данные о наличии и движении персонала, основные управленческие принципы организации работы с персоналом и рассмотрены существующие на данном предприятии методы оценки труда;

— сделаны конкретные предложения по совершенствованию системы оценки персонала, направленные на повышение эффективности труда в современных условиях;

— рассчитаны общие показатели эффективности системы оценки работы персонала в организации.

Объектом исследования в настоящей работе является система методов, принципов и порядок оценки персонала в ГУ «ОМК»

Предметом рассмотрения являются возможности совершенствования работы с персоналом для повышения качества его работы.

Структурно дипломный проект состоит из введения, трех разделов с подразделами, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Во введении к настоящей работе рассматривается актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи настоящего исследования. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты, общие определения понятий и суть рассматриваемой темы. Во втором разделе дана общая характеристика и структура предприятия, рассмотрен анализ действующей системы оценки работы персонала в ГУ «ОМК». В третьем разделе разработаны мероприятия по совершенствованию существующей системы и изложены потенциальные выгоды от использования предложенной системы оценки работы персонала исследуемой организации, а также экономическая эффективность возможной реализации предлагаемой системы.

В заключении подводятся основные итоги настоящего исследования.

1. Теоретические основы оценки персонала

1.1 Понятие, факторы и критерии оценки персонала

Центральное место в теории управления персоналом занимает такая категория, как персонал организации.

Персонал организации — это такая совокупность объединенных людей, на которых производится целенаправленное воздействие для достижения поставленных организацией целей и задач.

Персонал организации может рассматриваться в различных аспектах, что позволяет наиболее полно охарактеризовать его с точки зрения его многомерности. Неоднозначность трактовки категории «персонал» обусловлена сложностью человека как органического так и психологического феномена. Выработка и применение различных методологий воздействия на персонал обусловлены многоаспектностью, ситуативностью и относительностью основополагающих качеств персонала вообще и конкретной личности в частности.

Под оценкой персонала понимается деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (сотрудников службы персонала) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.

Правильная оценка качеств человека возможна в том случае, когда четко сформулированы требования к ним. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными экспертами.

Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, которые образовывают единую систему, т.к. объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода. В случае отсутствия четкости и конкретности в подходах, одни и те же качества могут трактоваться с разных позиций.

Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями — пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются ориентирами для оценки). Показатели оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими. Жесткие показатели, в отличие от мягких, должны выражаться количественно, быть легкими для расчета и не зависеть от субъективного мнения оценщика. К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, обеспечение сопоставимости с другими лицами, соответствие цели организации и т. п.

К основным факторам оценки относятся:

1. Деятельность и ее результаты:

* сложность, качество труда;

* достижение цели;

* качественные и количественные характеристики индивидуального результата;

* вклад в общий итог подразделения и организации в целом;

* знание работы, понимание ее проблем и возникающих ситуаций;

* оперативность действий;

* комплексность, масштабность, технологическая сложность выполняемых заданий;

* творческий подход к делу.

2. Деловые качества работников:

* дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок заданий;

* готовность к дополнительной работе;

* умение преодолевать трудности, доводить дело до конца;

* отношение к обучению и самообучению;

* инициативность;

* способность принимать решения;

* умение оптимизировать деятельность, рационально использовать свое время;

* количество ошибок;

* особенности поведения в конфликтной ситуации (ориентация на сотрудничество, компромисс, соперничество, устранение конфликта любыми способами);

* организаторские способности;

* потенциал профессионального и служебного роста;

* общительность, коммуникабельность;

* стиль руководства, подчинения, взаимодействия и т. д.

3. Профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности):

* уровень интеллектуального развития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных тестов дарований);

* способность к анализу и обобщениям;

* обладание теоретическими и специальными знаниями, навыками, умениями;

* логика, четкость мышления;

* стремление к поиску.

4. Моральные качества:

* трудолюбие;

* принципиальность;

* честность;

* ответственность, добросовестность;

* обязательность;

* самокритичность;

* мотивы побуждения к труду.

5. Потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей:

* концентрация и переключаемость внимания;

* агрессивность;

* эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

* самостоятельность, решительность;

* самоконтроль, самообладание;

* тревожность;

* подвижность или уравновешенность нервных процессов;

* быстрота реакции и проч.

К дополнительным факторам оценки относятся:

* способности планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели, распределять и контролировать ресурсы);

* способность организовывать работу подчиненных;

* способность управлять в критических ситуациях (выявлять таковые, выбирать курс действий, обнаруживать отклонения в работе подчиненных, своевременно принимать решения);

* лидировать;

* работать с документами (разрабатывать, согласовывать проекты решений контролировать их выполнение, поддерживать документооборот);

* делегировать полномочия (обеспечивать подчиненных четкими указаниями, рационально распределять обязанности, определять и контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую помощь);

* мотивировать (использовать материальные и нематериальные стимулы, учитывать и нейтрализовать факторы, негативно влияющие на мотивацию, воодушевлять своим примером);

* развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы, организовывать обучение и повышение квалификации);

* оказывать внимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие отношения в коллективе, демонстрировать внимание к личным проблемам подчиненных);

* осуществлять коммуникации (участвовать в обмене деловой информацией, обеспечивать работников и высшие инстанции необходимыми сведениями, поддерживать контакты с клиентами и общественностью).

При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка. «Критерий — это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые „стандарты совершенства“, которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели». Schneider В. & Schmitt N. Staffing Organizations. HarperCollinsPublishers, 1986, p. 7.. Проще говоря, критерии — это те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу.

Существуют объективные и субъективные критерии оценки рабочих показателей:

1. объективные критерии — стандарты, нормативы качества и производительности, которые устанавливаются для любого вида деятельности;

2. субъективные критерии это такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов.

Ниже в табл. 1 приведены примеры некоторых критериев, которые используются на практике при оценке работы персонала.

Таблица 1. — Критерии, используемые при оценке персонала

Критерии, используемые при оценке персонала должны отвечать трем основным требованиям:

1. Валидность — самое важное требование к критериям оценки работы персонала Критерий оценки является валидным, если с его помощью можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категорий персонала.

2. Надежность — критерий оценки работы, обеспечивающий постоянство результатов измерения.

3. Достаточная различительная способность — это такой показатель, который позволяет выявлять различия в уровне профессиональной успешности сотрудников. Важнейшими требованиями к системе оценки являются ее действенность и практичность. Система оценки считаться действенной, когда в результате ее применения обеспечивается четкая связь результатов труда и его оплаты, высокий уровень мотивации и максимальная отдача от работников. Требование практичности к системе оценки — это удобство использования системы оценки на практике людям, производящим оценку и тем, кто оценивается.

В следующей главе рассмотрим теоретические основы современных методов и принципов системы оценки персонала.

1.2 Современные методы, принципы и порядок оценки работы персонала

Оценка работы персонала позволяет обеспечивать нормальное функционирование всей организации и успешно решать производственные задачи с помощью следующих методов оценки работы персонала:

1. Установление стандартов и нормативов: оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов с последующим сравнением рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства.

2. Оценка на основании письменных характеристик обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

3. Оценочные шкалы дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

4. Методы ранжирования — методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Эти методы характеризуются тем, что они просты в использовании, позволяют легко разделить хороших и плохих работников, дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).

Существует несколько разновидностей ранжирования: прямое ранжирование, чередующееся ранжирование, парное сравнение.

5. Заданное распределение — форма сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.

6. Оценка рабочего поведения используется в том случае, когда оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей.

7. Управление по целям как метод оценки эффективности, основан на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др. Основными элементами управления по целям являются: постановка целей, планирование работы, текущий контроль, оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

Учитывая, что при разработке системы оценки работы персонала, недостаточно только описать те методы оценки, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение, но необходимо выбрать наиболее эффективную систему оценки.

Сопоставим разные методы оценки с точки зрения принятия административных решений (А), развития работников (Р), предоставления обратной связи (ОС), контроля качества управленческой деятельности (КУ), совершенствование процесса управ-ия персоналом в целом (УП) в виде табл. 2.

Таблица 2. — Сравнительная характеристика различных методов оценки работы персонала

Как видно из данных представленных в табл. 2 наиболее полно целям организации удовлетворяет метод управления по целям. Этот метод, как один из наиболее важных будет рекомендован для ГУ «ОМК» и представлен более подробно в главе «3. Мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала». Метод управления по целям необходим при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва, при назначениях на должность и перемещениях сотрудников внутри организации. Однако, поскольку цель, прежде всего, выявление индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании навыков сотрудников, предполагаю, что плановая аттестация должна сочетать в себе самооценку сотрудника (новый элемент в процедуре оценки), оценку руководителями разного уровня (то, что используется в компании в данный момент), а также аттестацию сотрудника представителями взаимодействующих подразделений (также новый элемент).

Все вышеназванные элементы реализованы в форме аттестационного листа (Приложение 1), состоящего из пяти разделов. Каждый раздел содержит перечень вопросов с предлагаемыми вариантами ответов.

Первый раздел предполагает самооценку специалистом своего труда за аттестуемый период по критериям полноты выполнения плановых заданий, качества, объема внеплановых работ, уровня специальных знаний, готовности к расширению круга выполняемых задач, способности к выполнению управленческих функций, целей развития карьеры. Один из наиболее важных вопросов раздела связан с определением потребности в обучении.

Второй раздел заполняет непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника. Он формулирует свои комментарии по первому разделу (причем может не согласиться с выводами сотрудника), оценивает полноту и качество работы специалиста, отмечает сильные и слабые стороны его профессиональных и личностных качеств, определяет способность к выполнению управленческих функций.

Третий раздел заполняется вышестоящим руководителем. Он выражает свое согласие, либо несогласие с выводами непосредственного начальника, а также вносит свои замечания и предложения.

В четвертом разделе свою оценку специалисту дают руководители взаимодействующих подразделений. Эта оценка особенно важна при рассмотрении возможностей продвижения сотрудника, планирования его карьеры. Если сотрудник не обладает необходимыми для эффективного взаимодействия с другими подразделениями навыками то, несмотря на успешность выполнения основных обязанностей, это может явиться решающим недостатком при принятии решения о продвижении.

Пятый раздел посвящен выводам аттестационной комиссии. В итоге, на основе анализа заполненных аттестационных листов отделом кадров должна формироваться программа профессионального развития персонала на год, должны формулироваться предложения по индивидуальной работе руководителей с каждым сотрудником и по внесению изменений в списки резерва руководителей.

Выводы по результатам аттестации ложатся в основу планирования и развития карьеры сотрудников, возможного внесения изменений в систему стимулирования, принятия решений о корректировке должностных окладов.

Система аттестации является, как правило, гласной, а ее результаты закрытыми для широкого круга работников Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002., с. 24.

Особое подразделение, создаваемое при кадровой службе организации, так называемое Центр оценки персонала, так же будет рекомендовано исследуемой организации ОМК для совершенствования системы оценки персонала. В таком подразделении в течение короткого времени отбирают кандидатов на управленческие должности и специальные программы по развитию персонала. В центре оценки проходят проверку работники самой организации для продвижения на должности в низшем звене управления и одновременно как способ развития определенных управленческих навыков у руководителей всех уровней. Аппарат центра оценки минимальный. Практически его деятельность организует чаще всего один человек — специалист кадровой службы, руководитель центра. В его обязанности входят подбор групп оцениваемых работников и оценщиков, обеспечение методическими пособиями, прежде всего, готовыми тестами и упражнениями, непосредственное участие в процедурах оценки. Программы проверки кандидатов в центрах рассчитаны, как правило, на 1—3 дня с отрывом от работы. Группа подбирается в составе 6—15 человек.

На роль оценщиков приглашают обычно управляющих, занимающих должность на два-три уровня выше предлагаемой для испытания и не имеющих текущих рабочих взаимоотношений с кандидатами на должность. Членами команды оценщиков становятся опытные консультанты-психологи, специалисты по оценке и отбору персонала.

Центры оценки — комплексный метод выявления личных качеств работника, и, в первую очередь, его потенциала. В частности, оцениваются следующие качества работника: способности работника и желание их развивать; степень понимания проблем качества; восприятие чужих мнений; умение искать «болевые точки» и альтернативные решения в сложных ситуациях; переносимость условий неопределенности; сопротивляемость стрессу; способность рационально планировать свою работу и т. д.

Оценка работы персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Опыт отечественных организаций базируется на системе оценки сложности и качества работы специалистов и руководителей, которая была разработана Научно-исследовательским институтом труда (НИИ труда) как типовая, ориентированная на организацию аттестации специалистов и руководителей Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом .- СПб.: Питер, 2000. с. 412.

Данная типовая методика включает оценку деловых качеств и результатов труда по набору параметров, сведенному в следующую общую формулу:

L=K1*l1+K2*l2,

где L — комплексная оценка качеств специалиста или руководителя;

K1 — профессионально-квалификационный уровень работника, зависящий от уровня его образования, опыта работы (стажа) и творческого подхода к работе;

l1 — оценка деловых качеств, требуемых исполнением обязанностей на данной должности, определяемая экспертным путем по набору существенных признаков с учетом их весомости;

K2 — оценка сложности выполняемых функций, учитывающая с помощью балльной системы и удельной значимости такие параметры, как характер работы (содержание труда), разнообразие, комплексность работ, самостоятельность выполнения работ, масштаб и сложность руководства, дополнительные виды ответственности (материальная или моральная);

l2 — оценка непосредственных результатов труда по количеству плановых и внеплановых работ, качеству и срокам выполнения. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2000. с. 416.

Согласно представленной выше методике НИИ труда, оценка осуществляется аттестационной комиссией организации. Для работы комиссии непосредственный руководитель заполняет личную карточку аттестуемого и аттестационный лист, расчетная группа определяет величину общей комплексной оценки. Аттестационная комиссия проводит собеседование с работником, устанавливает его соответствие или несоответствие занимаемой должности и дает некоторые рекомендации по перемещению, а руководитель предприятия принимает то или иное окончательное решение.

Анализируя отечественную типовую методику необходимо отметить, что одна из сложных методических проблем оценки работы персонала заключается в определение состава экспертов, правомерно высказать компетентное мнение о тех или иных качествах аттестуемого.

В методическую базу по оценке персонала отечественных организаций входят также «Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда» (Приложение к Постановлению Минтруда России от 11 ноября 1992 года № 32) и «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании» (Утверждены Постановлением Минтруда и Минюста России от 23 октября 1992 года № 27).

" Основные положения" содержат приложение под названием «Основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении разряда оплаты, предусмотренного ETC» .

В целом же вопросам аттестации посвящено более тридцати нормативных источников. Около двадцати правовых актов непосредственно регулируют аттестацию работников. При этом обращает на себя внимание разобщенность нормативных актов по аттестации, их принятие отдельными ведомствами при отсутствии отдельных подходов в решении принципиальных положений, затрагивающих интересы работников.

Решающая роль в оценке отводится непосредственному руководителю, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, за правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие.

Особое внимание уделяется методической стороне процедур оценки, особенно проведению собеседований. Умение, с которым руководитель проводит обсуждение итогов оценки с подчиненными, является ключевым фактором, от которого зависит эффективность программы оценки трудовой деятельности.

Методы организации и проведения бесед с работниками в процессе их аттестации подбираются с учетом индивидуальности работника, уровня предварительной оценки его качеств и достижений, рейтинга работника.

Таким образом, система оценки результатов деятельности работников ориентирована на учет особенностей труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включающая стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации и меры, принимаемые по ее результатам.

Заключение

центра оценки строится развернуто:

— приводится подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, руководства инновационными проектными структурами;

— определяется, к какому стилю работы тяготеет сам испытуемый, и при каком руководителе он сможет работать с наибольшей отдачей и к какого рода задачам и функциям он проявляет склонность;

— указываются недостатки, на которые следует обратить особое внимание;

— даются рекомендации по повышению квалификации и т. д.

В центрах оценки широко используются и методы самооценки работника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.

Для самооценки используются различные варианты анкет. Работники могут заполнять анкету дважды — в начале и в конце своего пребывания в центре оценки. Повторная оценка дает возможность работнику еще раз оценить себя и проанализировать изменения в своем поведении за какой-то промежуток времени, выявить те недостатки, на которые следует обратить особое внимание.

К тому же индивидуальная самооценка справедливо считается исходным толчком к развитию работника. Об оценке мотивированности персонала. «Кадры предприятия» № 5, № 6 2003.

От теоретической части анализа системы оценки персонала перейдем к общей характеристике, структуре ГУ «ОМК» и анализу системы оценки и результатов трудовой деятельности исследуемого предприятия.

оценка персонал эффективность труд

2. Анализ системы оценки персонала и результатов трудовой деятельности на предприятии ГУ «Объединенная Металлургическая Компания»

2.1 Общая характеристика и структура предприятия ГУ «ОМК»

Государственное Учреждение «Объединенная металлургическая компания» была основана в 1994 году. Место нахождения головной (управляющей) организации: г. Москва, Волгоградский проспект д. 2.

ГУ «ОМК» является юридическим лицом. Имущество предприятия принадлежит на праве собственности Российской Федерации. Имущество принадлежит ему на праве хозяйственного ведения и оперативного управления, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.

Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и имеет самостоятельный баланс.

ГУ «ОМК» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место своего нахождения.

В соответствии с Уставом, предприятию предоставлено право осуществлять деятельность приносящую доходы, и доходы, полученные от такой деятельности, и приобретенное за счет этих доходов имущество поступают в самостоятельное распоряжение предприятия и учитываются на отдельном балансе.

Собственник имущества в лице соответствующего государственного органа Министерства промышленности и торговли РФ в отношении указанного предприятия:

— назначает на должность руководителя предприятия, заключает с ним, изменяет и прекращает трудовой договор в соответствии с трудовым законодательством и иными содержащими нормы трудового права нормативными правовыми актами;

— согласовывает прием на работу главного бухгалтера предприятия, заключение с ним, изменение и прекращение трудового договора;

— утверждает бухгалтерскую отчетность и отчеты предприятия;

— дает согласие на распоряжение недвижимым имуществом, а в случаях, установленных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами или уставом предприятия, на совершение иных сделок;

— осуществляет контроль за использованием по назначению и сохранностью принадлежащего предприятию имущества;

— утверждает показатели экономической эффективности деятельности предприятия и контролирует их выполнение.

ГУ «Объединенная металлургическая компания» — вертикально интегрированная промышленная группа предприятий черной металлургии, структура которой показана на рис. 1.

Рис. 1 — Структура ГУ «ОМК»

Представим организационную структуру управления управляющей организации ГУ «ОМК» в виде рис. 2.

Рисунок 2. Организационная структура управления управляющей компании ГУ «ОМК»

Существующая организационная структура в полном объеме соответствует всем целям и поставленным задачам для предприятия на данном этапе своего развития.

Основополагающим источником прибыли ГУ «ОМК» служит доход от производства, реализации и установки выпускаемой продукции.

Главными целями производственной деятельности ГУ «ОМК» являются:

— получение прибыли и обеспечение высокой рентабельности производственной деятельности;

— исполнение всех заключенных с заказчиками и хозяйственными агентами ГУ «ОМК» контрактов и договоров в срок и на определенных в них условиях.

Обе указанные цели непосредственно связаны между собой, так как без производства и реализации продукции получение прибыли предприятием невозможно.

За 14 лет существования в состав предприятия вошли:

Чусовской металлургический завод (г.Чусовой, Пермский край, 2000 г.) — предприятие, выпускающее высококачественную металлопродукцию: сортовой прокат, спецпрофили для автомобильной промышленности, машиностроения, судостроения и других отраслей, ванадиевый чугун, чугун рафинированный, рессорную продукцию;

Щелковский металлургический завод (г. Москва, 2000 г.) — предприятие, производящее высококачественные сверхтонкие ленты из холоднокатаных сталей и сплавов со сверхнизким содержанием углерода и заданным уровнем механических и физических свойств. Основная продукция завода применяется для производства щелевых микроструктурных масок и магнитных масок кинескопов телевизоров и компьютерных мониторов с высокой разрешающей способностью. Завод выпускает продукцию для электроламповой и кабельной промышленности, предприятий по производству аккумуляторных батарей и химических источников питания;

Альметьевский трубный завод (г. Альметьевск, республика Татарстан, 2002 г.) — предприятие, выпускающее стальные электросварные трубы с нанесением высококачественного наружного полиэтиленового покрытия;

Выксунский металлургический завод (г.Выкса, Нижегородская область, 2005 г.) — предприятие, специализирующееся на трубном прокате;

Губахинский кокс (г. Губаха, Пермский край, 2001 г.) — предприятие по производству сухого кокса;

Трубодеталь (г.Челябинск, Челябинская область, 2005 г.) — предприятие, выпускающее соединительные детали для трубопроводов, предлагает комплексные решения по строительству магистральных сетей;

Литейно прокатный комплекс (ЛПК г. Выкса 2008 г.) — предприятие, выпускающее высококачественный прокат для нужд автомобильной промышленности, судостроения, железнодорожных вагонов, цистерн и другого подвижного состава, используемого на российских железных дорогах.

ГУ «ОМК» - один из крупнейших отечественных производителей металлопродукции для энергетических, транспортных и промышленных компаний.

В 2007 году «ОМК» обеспечивала 17% российского потребления труб, в том числе 22% труб большого диаметра, более 60% российского потребления железнодорожных колес и более 70% потребления автомобильных рессор.

В 2007 году предприятия «ОМК» произвели 1,1 млн. тонн трубной продукции различного сортамента, а также свыше 400 тыс. тонн металлопроката и 800 тыс. железнодорожных колес.

Выручка «ОМК» за 2007 год составила свыше 2 млрд. долларов.

Среди основных потребителей продукции «ОМК» — ведущие российские и зарубежные компании: «Газпром», «Российские железные дороги», «ЛУКойл», «АК Транснефть», «Сургутнефтегаз», «Роснефть», «ТНК-ВР», «ExxonMobil», «Royal Dutch/Shell», «General Electric», «Samsung». Продукция «ОМК» поставляется в 20 стран мира.

Одной из важнейших составляющих процесса управления производственно-хозяйственной деятельности ГУ «ОМК» является анализ финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности. На основании этого определяются методы улучшения финансового состояния, сокращения себестоимости производства и повышения прибыльности.

Прошедший 2007 год для ГУ «ОМК» был удачным. По результатам года предприятие произвело 1,85 млн. т. трубной продукции. Из них 1,7 млн. т. — на Выксунском металлургическом заводе. Этот показатель превысил рекорд советского периода, установленный в 1988 году, когда ВМЗ произвел 1,6 млн.т. труб. В ближайшие два года ОМК собирается вложить более 2,5 млрд руб. в модернизацию комплекса производства труб малого и среднего диаметра. С 2003 года уже инвестированы значительные средства, ведь целью такого вложения является увеличение объемов производства и продаж, в первую очередь за счет повышения качественных характеристик выпускаемой продукции и освоения выпуска новых видов труб.

В 2007 году было закуплено самое передовое и инновационное оборудование для ЛПК для производства труб малого и среднего диаметра. После ввода листо-прокатного стана (Стан-5000) на ЛПК полностью решена задача производства труб на всех стадиях передела — от выплавки металла и изготовления штрипса до выхода готового продукта.

В 2007 году ОМК произвела 820 тыс. колес, из которых 615 тыс. — в рамках контракта с РЖД. Долгосрочное соглашение с РЖД позволило коренным образом модернизировать комплекс и разработать новые виды колес, срок службы которых в два раза выше обычных. За последние три года в реконструкцию колесо-прокатного производства было вложено 2,2 млрд. рублей, но, несмотря на достигнутый уровень качества, предприятие приняло программу дальнейшей реконструкции колесо-прокатного и сталеплавильного производства и направит на эти цели свыше 2,5 млрд. рублей. Вклад в развитие ГУ «ОМК» вносят все предприятия: ВМЗ, ЧМЗ, ЛПК, ЩМЗ, Губахинский кокс, Альметьевский трубный, Трубодеталь. Общая численность сотрудников на всех предприятиях составляет около 50 000 человек.

Объемы производства ГУ «ОМК» предоставлены отделом маркетинга предприятия и показаны в табл. 3.

Таблица 3. — Объемы производства

Сведения о финансово-хозяйственной деятельности ГУ «ОМК» предоставлены финансовым отделом предприятия и показаны в табл. 4 и 5.

Таблица 4. — Прибыль и убытки

Таблица 5. — Ключевые производственные и финансовые показатели за 2006 — 2007 гг.

На состояние финансово-хозяйственной деятельности организации оказывает влияние применение эффективной системы управления персоналом. Что касается действующей системы управления персоналом, то наличие персонала в ГУ «ОМК» в целом, и по отдельным категориям и группам характеризуется показателями двух типов: на отчетную дату, дату проведения обследования (моментный показатель) и средними за соответствующий исследуемый период показателями численности работников (интервальные показатели). Такие показатели могут быть как расчетными (плановыми), так и фактическими (отчетными).

При расчете среднесписочной численности персонала в ГУ «ОМК» численность лиц, состоящих в списках в выходные и праздничные дни принимается равной данным за предшествующий рабочий день. Учет изменения численности ведется на основе приказов (распоряжений) о приеме или увольнении работников, в которых обязательно должна быть указана дата приема на работу (с такого-то числа) или дата освобождения от работы (увольнения) с обязательным указанием основания (ссылкой на соответствующую статью и пункт Трудового кодекса РФ). С учетом сказанного, проанализируем численность работающих в Управляющей организации, за 2007 г. с разбивкой по месяцам (табл. 6).

Таблица 6. — Численность работающих, подлежащих учету в списочном составе (управляющей организации) ГУ «ОМК» в 2007 году

Из данных, приведенных в табл. 6, следует, что среднесписочная численность персонала за 2007 г. составляла:

2351 / 12 = 196 человек (1)

Изменения в списочной численности персонала происходят вследствие приема на работу и увольнения. В этой связи в организации возникает необходимость определения не только общего числа принятых и уволенных за данный период, но и распределения их по источникам поступления и направления выбытия.

Среди источников поступления работников можно выделить: принятых непосредственно по инициативе управляющей организации или принятых после окончания соответствующих специальных учебных заведений (вузов).

По данным о наличии и движении кадров в целом и по категориям работников ГУ «ОМК» можно построить баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы) табл. 7.

Таблица 7. — Баланс ресурсов рабочей силы.

Для экономической оценки движения персонала управляющей организации используется система показателей, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота.

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему работников в организацию — отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднему списочному их числу

(Чс): Кп = Чп / Чс (2)

Для ГУ «ОМК» в отчетном 2007 году:

общий Кп = 32 / 171= 0,19

Кп постоянных работников = 18 / 143 = 0,13

2. Коэффициент оборота по выбытию — отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу.

Кв = Чв / Чс (3)

Для ГУ «ОМК» в отчетном 2007 году:

общий Кв = 67 / 171 = 0,39

Кв постоянных работников = 37 / 143 = 0,26

3. Коэффициент текучести — отношение числа выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (Чвт), к среднему списочному числу работников за тот же период.

Кт = Чвт / Чс (4)

Для ГУ «ОМК» в отчетном 2007 году:

общий Кт = 54 / 171= 0,32 Кт постоянных работников = 29 / 143 = 0,2

4. Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу.

Кз = (Чп — Чв) / Чс. (5)

Для ГУ «ОМК» в отчетном 2007 году:

общий Кз = (32−67) / 171 = -0,2

Кз постоянных работников = (18−37) / 143 = -0,13

Рассмотрим существующую систему управления персоналом в ГУ «ОМК» по ее основным элементам.

Система управления персоналом в ГУ «ОМК» состоит из следующих подсистем:

— общее руководство производственными, установочными и организационными процессами;

— планирование и маркетинг персонала;

— управление и учет персонала;

— управление трудовыми отношениями;

— обеспечение нормальных условий труда;

— управление развитием персонала и планированием карьеры;

— управление мотивацией персонала;

— управление социальным развитием;

— правового обеспечения системы управления персоналом;

— информационного обеспечения системы управления персоналом.

Политика организации в вопросах работы с персоналом реализует принцип долгосрочного найма. Каждому кандидату предоставляется полная информация и о преимуществах работы на предприятии, и о существующих сложностях и трудностях работы в той или иной должности.

В 2005 году в организации была разработана новая Кадровая политика (Приложение 3) и ее принципы (Приложение 4), описывающие правила работы. Каждый специалист перед оформлением трудового договора знакомиться с этим документом и подписывает согласие следовать описанным в нем правилам. Существующая система управления персоналом — это строгая внутренняя организация и определенная координация деятельности. В ГУ «ОМК» в настоящее время функционирует организационная структура управления персоналом, которая отражает двухуровневое разделение: выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель) рис. 3.

Рисунок 3. Организационная структура системы управления персоналом ГУ «ОМК».

В существующей системе управления персоналом ГУ «ОМК» акцент сделан на административные методы управления. Это выражается в высокой требовательности к труду работников, усилении контроля и отказ от использования слабо подготовленных работников уже на стадии собеседования.

Наряду с административными методами управления персоналом, важнейшим социальным методом управления в ГУ «ОМК» является кадровая политика, на основе которой формируются перспективы развития коллектива вообще и каждого работника в отдельности.

Кадровая политика ГУ «ОМК» представляет собой систему общих управленческих ориентиров для принятия решений относительно персонала, которая обеспечивает оптимальное достижение целей организации. Практическим направлением существующей на предприятии кадровой политики является Положения об отделе кадров (Приложение 5) в котором отражается:

— прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения;

— планирование и регулирование движения и профессионального роста кадров организации;

— изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников;

— планирование и обеспечение подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей предприятия с особым вниманием на обучении молодых специалистов методам управления;

— принятие управленческих решений по вопросам труда и социального развития персонала ГУ «ОМК» на основе анализа социально-экономической ситуации в организации, изучения потребностей и интересов различных категорий работников и имеющихся материальных возможностей для их удовлетворения;

— организация работы по профессиональной ориентации и адаптации молодых специалистов;

— использование материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.

Кадровое планирование возложено на отдел кадров ГУ «ОМК». Другие структурные подразделения организации представляют отделу кадров все необходимые данные. На их основе определяется необходимое число работников, их квалификация и сопутствующие расходы.

Политика найма персонала ориентирована в основном на привлечение состоявшихся специалистов.

В течение последних лет подбор персонала осуществляется силами службы персонала и экспертов из числа наиболее подготовленных сотрудников, без привлечения внешних консультантов.

Для определения профессиональных и личностных качеств руководителей и специалистов при включении в состав резерва кадров на выдвижение, а также при приеме на работу разработаны и применяются типовые тесты и анкеты, представленные в Приложении 6. В ГУ «ОМК» для мотивирования сотрудников на продуктивную работу используется материальное стимулирование. В его основе оперативного плана работы с персоналом лежат данные об:

— общей структуре работников (квалификационные, половозрастные, текучесть кадров, соотношение полностью и частично занятых и т. п.);

— сведения о постоянном составе персонала (образование, время поступления на работу, семейное положение, место жительства, возраст);

— данные о заработной плате работников (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки);

— сведения личностно-психологического характера.

Планирование потребности в персонале ГУ «ОМК» основано на статистических данных по предприятию об имеющихся и запланированных рабочих местах, на штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. В системе управления персоналом ГУ «ОМК» планирование использования кадров осуществляется посредством разработки прогноза замещения штатных должностей, в основном с учетом профессионально-образовательных характеристик и психологических качеств человека.

Составной частью системы управления персоналом предприятия является скоординированная в рамках организации структура оплаты труда и вознаграждения за результаты труда.

В ГУ «ОМК» информация о персонале хранится не только на бумажном носителе (личные дела), но и в электронном виде — базах данных, позволяющих использовать ее в повседневном процессе управления трудовыми ресурсами.

В следующей главе проанализируем действующую систему оценки работы персонала в исследуемой организации.

2.2 Анализ действующей системы оценки работы персонала

Эффективность деятельности организации напрямую зависит от того, насколько грамотно построена как система управления персоналом в целом, так и ее составляющие. Оценка персонала является одним из инструментов, необходимым для того, чтобы привлечь человеческие ресурсы, мотивировать их на работу в интересах организации.

Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в ГУ «ОМК».