Организация и перспективы развития стратегического менеджмента в современной организации

КУРСОВАЯ РАБОТА ПО МЕНЕДЖМЕНТУ ПО ТЕМЕ:

Организация и перспективы развития стратегического менеджмента в современной организации

Содержание Введение

1. Сущность и содержание стратегического менеджмента на предприятии

2. Особенности организации стратегического менеджмента и оценка его результатов

3. Перспективы развития стратегического менеджмента в современной организации Заключение Список использованной литературы Приложения

Введение

Стратегический менеджмент — это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Зарождение стратегического менеджмента связывается с перспективным планированием крупномасштабных военных кампаний с участием различных родов и видов войск, в союзе с армиями других стран. Однако его дальнейшее весьма бурное развитие произошло в результате усиливающейся динамики социально-экономического развития, конкуренции, научно-технического прогресса, повышения роли человеческого фактора в управлении, возникновения новых методологий предвидения и моделирования тенденций общественного развития.

Актуальность темы

курсовой работы подтверждается тем, что знание сущности стратегического менеджмента дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент — не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций. В этой связи необходимо знать перспективы развития стратегического менеджмента в организации, что является объектом изучения работы.

Предметом исследования курсовой работы являются процессы и способы разработки стратегий предприятия с целью осуществления гибкого регулирования и современных изменений, позволяющих добиваться конкурентных преимуществ.

Целью курсовой работы является изучение сущности и перспектив развития стратегического менеджмента в современной организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.Раскрыть сущность и содержание стратегического менеджмента на предприятии.

2.Охарактеризовать особенности организации стратегического менеджмента и методы оценки его результатов.

3. Проанализировать перспективы развития стратегического менеджмента в современной организации.

Информационную базу исследования работы составляют следующие источники:

1. Научные источники (монографическая и учебная литература).

2. Периодическая печать.

Научным источникам в выпускной квалификационной работе отведено особое место. Преимущество отдано в этой области отечественной экономической науке, так как её исследования наиболее полно позволяют раскрыть сущность стратегического управления (Мельничук Д.С., Баринов В.А.); особенности планирования и реализации стратегии (Афонин И.В., Коробейников О.П.) и перспективы развития стратегического менеджмента в организации (Попов С.А., Ефремов В. С., Баязитов Т.С.).

1. Сущность и содержание стратегического менеджмента на предприятии менеджмент стратегический организация Стратегический менеджмент — теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию Афонин И. В. Управление развитием предприятия. Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учебное пособие. — М.: Дашков и К°, 2008. — С.156. По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения — это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 1. — С. 13.

К числу стратегических решений можно отнести:

а) реконструкцию предприятия;

б) внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

в) организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

г) выход на новые рынки сбыта;

д) приобретение, слияние предприятий и т. д.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

1. Определение назначения и главных целей бизнеса фирмы.

2. Анализ внешней среды фирмы.

3. Анализ ее внутренней обстановки.

4.Выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы.

5. Анализ портфеля диверсифицированной фирмы.

6. Проектирование ее организационной структуры.

7. Выбор степени интеграции и систем управления.

8. Управление комплексом «стратегия — структура — контроль» .

9. Определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности.

10. Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании.

11. Совершенствование стратегии, структуры управления Мельничук Д. Семь граней // БОСС. — 2007. — № 7 — C. 10.

Взаимосвязь этих компонентов отражена в приложении 1.

Стратегический менеджмент начинается с определения миссии (назначения) и главных целей фирмы. Это устанавливает контекст, в пределах которого должна формироваться стратегия и определяться критерии ее пригодности. Миссия (назначение) устанавливает, зачем фирма существует и что она должна делать. Целью внешнего анализа является идентификация стратегических благоприятных возможностей и угроз. Внешнее окружение фирмы рассматривается на двух уровнях: отраслевое и более широкое макроокружение.

Целью внутреннего анализа является идентификация сильных и слабых сторон в деятельности фирмы. Это включает идентификацию количественных и качественных характеристик ресурсов организации в сферах производства, маркетинга, управления материалами, НИОКР, информационного обеспечения, финансов и т. д.

Стратегический выбор включает генерацию ряда стратегических альтернатив, соответствующих миссии и задачам фирмы, ее внутренним сильным и слабым сторонам, внешним благоприятным возможностям и альтернативам. Основой этого процесса обычно является SWOT-анализ. Для диверсифицированной фирмы проблемой является выбор оптимального набора СЗХ (создание оптимального портфеля СЗХ), для чего используются специальные процедуры (так называемая «матричная техника»). Оптимизация портфеля СЗХ связана с использованием стратегий входа на рынок и ухода из него Мельничук Д. Семь граней // БОСС. — 2007. — № 7 — C. 10. Для реализации избранной стратегии фирма должна использовать подходящую организационную структуру и соответствующую систему организационного контроля. Практически стратегия разрабатывается на четырех уровнях управления фирмой (приложение 2). Этот процесс схематично отображен на рисунке 1.

Корпоративный Уровень СЗХ Функциональный

Рис. 1. Потоки информации при формировании стратегии диверсифицированной фирмы Баринов В. А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра — М, 2007. — С.198. — С.202.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

К основным условиям возникновения стратегического менеджмента относятся:

1) технологические прорывы, требующие прогнозирования новых производственно-технологических возможностей;

2) насыщение рынка товаров и услуг, что привело к усилению конкуренции и усложнению запросов потребителей;

3) начавшийся процесс глобализации рынков и возникновения транснациональных корпораций, способных воздействовать на рынок вплоть до его раздела.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как на него оказывают влияние:

а) позиция фирмы на рынке;

б) динамики развития фирмы;

в) потенциал фирмы;

г) поведение конкурентов;

д) характеристики производимого фирмой товара или оказываемых ею услуг;

е) состояния экономики;

ж) культурная среда и еще многих факторов Баязитов Т. С. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения // Управление компанией. — 2008. — № 3. — С. 10.

Стратегический менеджмент предполагает не только адаптацию предприятия к внешней среде, но и направленное воздействие на среду, ее изменение и создание условий для реализации стратегии и достижения целей. Внешняя среда — область стратегических изменений, которые осуществляются в процессе реализации стратегии.

Стратегический менеджмент требует предпринимательского стиля поведения TOP-менеджеров, который характеризуется стремлением к изменениям, предвидением будущих опасностей, поиском новых возможностей и новых управленческих решений и так далее Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 1. — С. 15.

Стратегический менеджмент — объединение интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, а также активное включение всех работников в реализацию задач организации, направленную на достижение цели.

Стратегический менеджмент — процесс, который уникален для каждой фирмы. Анализ публикаций по стратегическому менеджменту позволяет выделить преимущества стратегического подхода к управлению организацией:

1. Стратегический менеджмент обеспечивает общее понимание того, для чего функционирует организация и принимаются определенные управленческие.

2. Стратегический менеджмент призван обеспечить не текущий успех организации, а ее постоянное развитие в условиях не стабильности внешней среды и жесткой конкуренции.

3.Стратегический менеджмент позволяет объединить решение руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией.

4. Стратегический менеджмент обеспечивает возможность оценивать аль;

тернативные варианты использования ресурсов, то есть разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и эффективные проекты.

5. Стратегический менеджмент создает среду, которая поощряет активное руководство организации, а не пассивное реагирование на изменение ситуации.

6. В стратегическом менеджменте используются самые новые и прогрессивные разработки Попов С. А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного предприятия // Консультант директора. — 2008. — № 6. — С. 17.

Однако следует отметить и некоторые недостатки, присущие стратегическому менеджменту:

1. Стратегический менеджмент в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего, что затрудняет разработку стратегических планов и их реализацию.

2. Стратегический менеджмент не имеет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач и в конкретных ситуациях. Каждым менеджером стратегический менеджмент понимается и реализуется по-своему, но не каждый обладает стратегическим предвидением.

3. Требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляется процесс стратегического управления.

4. В настоящее время резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 1. — С. 14.

Таким образом, на основании вышеизложенного, можно сделать следующие выводы:

1. Стратегический менеджмент — процесс определения взаимодействия

организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

2.Суть стратегического менеджмента в определении того, что фирма должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых результатов в будущем исходя из предполагаемого поведения окружения.

3.Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней сред организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, реализацию стратегии, оценку и контроль выполнения стратегии.

Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии — главные задачи по выбору направления развития компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее кратко — и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов, что представлено в стратегическом плане.

2. Особенности организации стратегического менеджмента и оценка его результатов Планирование и реализация стратегии — вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения — естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования — это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии. Организация системы стратегического менеджмента в компании предполагает осуществление следующих основных этапов работ (см. приложение 3).

Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования (отделы, группы и др.).

Опыт показывает, что формируется три типа подразделений стратегического планирования:

1) сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;

2) центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и других подразделений организации;

3) децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагаются на руководителей стратегических хозяйственных подразделений.

Задачи стратегического управления в организации формируются руководителями высшего уровня управления с привлечением менеджеров среднего уровня иерархии, поскольку в дальнейшем именно они несут ответственность за эффективную реализацию стратегии:

а) задачи организации в целом, вытекающие из целей и стратегического выбора, формулируются руководителями высшего уровня управления;

б) для стратегических хозяйственных подразделений — руководители СХП;

в) задачи стратегического развития по функциональным подсистемам и подразделениям — соответствующие функциональные руководители;

г) оперативные задачи, обеспечивающие реализацию стратегии, ставятся перед конкретными исполнителями их непосредственными руководителями (соответственно среднего и низового уровня управления) Попов С. А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного предприятия // Консультант директора. — 2008. — № 6. — С. 20.

Главной задачей реализации стратегии является построение организации с высоким стратегическим потенциалом, способной быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, обладающей конкурентоспособностью в долгосрочной перспективе и добивающейся стабильно высоких финансово-экономических результатов.

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

1. Оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации.

2. Сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей Попов С. А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного предприятия // Консультант директора. — 2008. — № 6. — С. 22.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки.

Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки.

Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3.Критерии оценки.

Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

а) последовательность осуществления стратегии;

Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

б) согласованность с требованиями среды;

Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

в) осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

г) приемлемость для стейкхолдеров.

Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

д) преимущество по отношению к конкурентам;

Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области Катькало В. С. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка // Российский журнал менеджмента. — 2007. — № 1 — С. 15.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации Коробейников О. П., Колесов В. Ю., Трифилова А. А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом — 2008. — № 3. — С. 10.

Существует несколько схем оценки стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для организации. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Имеется целый спектр возможных подходов, наиболее известными из которых являются следующие Афонин И. В. Управление развитием предприятия. Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учебное пособие. — М.: Дашков и К°, 2008. — С.158.:

1) анализ портфеля заказов.

Этот подход сосредоточивается на природе рынков организации (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии организации. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне отдельной хозяйственной единицы.

2) матрица МакКинси.

Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании МакКинси (McKinsey), в которой каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия. Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, то есть наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее.

Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений Баринов В. А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра — М, 2007. — С. 184.

3) анализ жизненного цикла.

Метод, широко используемый для анализа портфеля продукции (то есть жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка) представлен на рис. 2.

Рис. 2. Матрица жизненного цикла: 1 — естественное развитие;

2 — избирательное развитие; 3 — жизнеспособное развитие; 4 — выход Афонин И. В. Управление развитием предприятия. Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учебное пособие. — М.: Дашков и К°, 2008. — С.160.

Матрица используется следующим образом. Положение каждого предприятия отмечается на двадцатиклеточной матрице. Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия.

Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:

1.Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.

2.Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса Афонин И. В. Управление развитием предприятия. Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учебное пособие. — М.: Дашков и К°, 2008. — С.162.

4) бенчмаркинг.

Бенчмаркинг — это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:

1. Поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли.

2. Количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли.

3. Разработка программы действий для устранения этого разрыва Афонин И. В. Управление развитием предприятия. Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учебное пособие. — М.: Дашков и К°, 2008. — С.162.

К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов, во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании, в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей, в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.

Анализ затрат и результатов представляет собой попытку дать денежное выражение всем затратам и результатам варианта стратегии. Он позволяет определить, превышают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и дает возможность стратегам выбрать альтернативу, которая обеспечивает максимальный чистый доход.

Методы оценки риска осуществления стратегии включают в себя прогнозирование финансовых коэффициентов (коэффициенты финансовой зависимости, коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности); анализ чувствительности; матрицы решений; имитационное моделирование.

Определение финансовой осуществимости стратегий включает анализ движения денежных средств, анализ чувствительности, анализ безубыточности.

Таким образом, изучение особенностей организации стратегического менеджмента и оценки его результатов показало, что:

1.Организация системы стратегического менеджмента в компании предполагает осуществление следующих основных этапов работ: оценку организационной структуры, определение задач управления, методов координации, уточнение целей руководителей, определение критериев и методов измерения результатов деятельности, создание информационной системы оценки бизнеса, формирование системы вознаграждения (мотивации) персонала, оценку результатов, обратную связь.

2.Эффективная система оценки включает следующие элементы: мотивацию, информацию, критерии, управленческие решения по результатам оценки стратегии.

3. Схемы оценки стратегии подразумевают использование следующих методов: анализа портфеля заказов, матрицы МакКинси, анализа жизненного цикла, бенчмаркинга.

Концепция стратегического менеджмента предусматривает видение долгосрочной перспективы развития предприятия, использование нового подхода к планированию: от будущего к настоящему, приоритетного анализа внешних возможностей и опасностей, а также соответствие организационной структуры предприятия его стратегии. В этой связи необходимо рассмотреть основные направления совершенствования стратегического управления в организации.

3. Перспективы развития стратегического менеджмента в современной организации Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Стратегия развития предприятия определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

1) анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

2) pазработка сценарного прогноза развития отрасли;

3) прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

4) финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной частью стратегии являются кратко -, средне — и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив. На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить. На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее — ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости? Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития компании. Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.

В этой связи рассмотрим некоторые рекомендации руководителю по становлению и развитию стратегического менеджмента в организации:

1.Необходимо заручиться согласием и реальной поддержкой первого менеджера организации.

2. Создать отдел (подразделение) стратегического развития.

3.Поставить стратегические позиции как профессиональную деятельность в необходимых подразделениях организации.

4.В деятельность по разработке и развитию стратегии вовлечь разумное число специалистов организации, то есть всех тех, кто реально способен обеспечить высокое качество стратегии.

5. Практиковать метод группового «мозгового штурма» в качестве основного метода достижения значимых результатов.

6. Внедрить «стратегические уединения», создать особую эффективную систему коллективной работы на каждом уединении.

7. Поставить в системе менеджмента организации подсистему «Менеджмент-обучение» по стратегическим вопросам.

8. Создать в организации систему/культуру «Стратегические беседы» (Strategic Conversation).

9.Организовать взаимодействие с внешними консультантами по стратегическим проблемам.

10.Подчинить подсистемы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру организации и/или ее высшему коллегиальному исполнительному органу.

11.Развивать стратегический менеджмент организации по спирали «Менеджмент-Обучение» (Management by Learning) Попов С. А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного предприятия // Консультант директора. — 2008. — № 6. — С. 20.

Следует отметить, что основным фактором успешности проводимых изменений в компании является желание руководство компании осуществить данные изменение. Желание должно быть реальным, а не декларируемым. Критерием наличия желания является понимание руководства компании того, что на эту деятельность нужно будет выделять ресурсы, в том числе и свои личные временные ресурсы.

Если компания ориентируется на стратегическое управление персоналом, следовательно она должна решить, какие полномочия и свободу в принятии решений следует предоставить менеджерам каждого подразделения, особенно руководителям дочерних предприятий и функциональных отделов.

Делегирование значительных полномочий подчиненным менеджерам и работникам ведет к созданию более горизонтальной организационной структуры с меньшим числом управленческих ступеней. Консультанты ведущей мировой консалтинговой компании в области стратегического развития McKinsey так определяют принципы горизонтальной оргструктуры:

1. Организация строится вокруг процесса, а не задания.

2. Иерархия становится более плоской.

3.Команды используются для управления всей производственной деятельностью.

4. Потребители являются двигателем производственной деятельности.

5. Вознаграждаются результаты командной деятельности.

6.До максимума расширяются контакты с поставщиками и потребителями.

7. Все работники должны быть полностью информированы и обучены Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 1. — С. 14.

Перечисленные принципы хотя и применяются для построения реальных организаций, однако весьма ограниченно и лишь в ведущих транснациональных компаниях.

По данным ведущей российской консалтинговой компании ЮНИКОН, в российской экономике данные принципы практически не применяются, либо полностью искажаются и не дают положительного результата. При этом опыт ЮНИКОН в области реструктуризации крупнейших предприятий России и в целом стран СНГ показывает, что в последние 3—4 года многие изменения в организациях имели место в виде:

а) комплексного управления качеством;

б) реинжиниринга;

в) перестройки бизнес-процессов.

В целом, однако, общим направлением развития менеджмента в России в начале XXI века является переход к более плоским структурам, в которых управление по горизонтали становится важнее традиционного управления сверху вниз, характерного для громоздкой иерархии. Со многими искажениями, оговорками и условностями преобразования все-таки происходят, что приводит к глубоким изменениям во всех аспектах жизни корпораций. Зарождаются элементы нового, стратегического управления персоналом в условиях меняющейся организационной культуры предприятий. В частности, в децентрализованной горизонтальной структуре менеджеры и работники предприятий не пытаются найти ответ у высшего руководства, а сами принимают решения и разрабатывают планы действий. Это стимулирует новые идеи, творческую мысль и большую заинтересованность в делах со стороны подчиненных менеджеров и сотрудников предприятий.

Для развития стратегического управления персоналом менеджеры должны избегать организационных построений, при которых стратегически важные функции разобщены неоправданным образом. Дробление стратегически важных работ между многими специализированными подразделениями приводит к увеличению самой работы, а не заинтересованности в результате. Увеличение числа рабочих звеньев удлиняет время исполнения и часто влечет за собой рост накладных расходов, ибо координация разобщенных операций может потребовать значительных усилий со стороны многих лиц Баязитов Т. С. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения // Управление компанией. — 2008. — № 3. — С. 10.

Руководители, заинтересованные в развитии стратегического управления персоналом, должны успешно использовать удачный зарубежный опыт, в частности, таких фирм как LOTUS (программное обеспечение), HONDA (малые двигатели), которые часто реорганизуют бригады высокоталантливых людей, ориентируя их на выполнение специальных проектов. Мобилизуя внутренний интеллектуальный потенциал, зарубежные компании обычно добиваются благодаря умелому отбору, подготовке, мощному культурному влиянию (в условиях эффективной организационной культуры их предприятий), сотрудничеству, мотивации, наделению полномочиями, привлекательным стимулам, организационной гибкости и хорошей базе данных.

Таким образом, применение конкретных рекомендаций по развитию стратегического менеджмента, рассмотренных в работе, поможет российским организациям осуществить эффективное реформирование в условиях кризиса и глобализации.

Заключение

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство.

Изучение сущности и содержания стратегического менеджмента на предприятия показало, что стратегия является основным условием устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности фирмы в долгосрочной перспективе.

Суть стратегического менеджмента состоит в определении того, что фирма должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых результатов в будущем исходя из предполагаемого поведения окружения.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения, ориентированные на будущее и являющиеся базой для принятия оперативных управленческих решений. Крупная фирма имеет три уровня стратегических решений: корпоративный, деловой, функциональный.

Организация системы стратегического менеджмента в компании предполагает осуществление следующих основных этапов работ: оценку организационной структуры, определение задач управления, методов координации, уточнение целей руководителей, определение критериев и методов измерения результатов деятельности, создание информационной системы оценки бизнеса, формирование системы вознаграждения (мотивации) персонала, оценку результатов, обратную связь.

Оценка и контроль реализации стратегии — обеспечивают устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Основными методами оценки стратегии являются: анализ портфеля заказов, матрица Мак-Кинси, анализ жизненного цикла, бенчмаркинг.

В связи с тем, что концепция стратегического менеджмента предполагает дальнейшие перспективы развития предприятия, в курсовой работе рассмотрены (3 глава) предложения по оптимизации системы управления персоналом, организационно-техническому и социальному развитию предприятия.

Таким образом, для того чтобы иметь постоянный, стабильный успех на рынке, необходима переориентация менеджмента на решение таких вопросов, которые гарантируют прочность положения предприятия, его выживаемость в любых рыночных условиях.

Разработанная стратегия может оказаться бесполезной, если предприятие не создает механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудникам, лучше раскрыть свои качества.

1.Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента. — СПб: Питер, 2007. — 304 с.

2.Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 2009. — № 3. — С.18−23.

3.Афонин И. В. Управление развитием предприятия. Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учебное пособие. — М.: Дашков и К°, 2008. — 365 с.

4. Баринов В. А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра — М, 2007. — 408 с.

5. Баязитов Т. С. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения // Управление компанией. — 2008. — № 3. — С. 8−12.

6. Боумен К. Л., Зайцев Л. Г. Основы стратегического менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Л. Г. Зайцева. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — с. 462.

7. Бочкарев А. Семь нот менеджмента. — М.: Эксперт, 2008. — с. 423.

8.Велесько Е., Логинов П. Технология рационального управления // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С. 12−16.

9. Воробьёв А. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 6. — С. 14−17.

10.Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 1. — С. 11−16.

11. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 2009. — № 2. — С. 10−14.

12.Карась Л. Управленческая диагностика — основа совершенствования менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 6. — С. 13−18.

13.Катькало В. С. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка // Российский журнал менеджмента. — 2007. — № 1 — С. 14−17.

14.Коробейников О. П., Колесов В. Ю., Трифилова А. А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом — 2008. — № 3. — С. 9−12.

15. Мельничук Д. Семь граней // БОСС. — 2007. — № 7 — C. 6−10.

16.Попов С. А. Корпоративная стратегия в системе прогрессивного менеджмента // Консультант директора. — 2007. — № 2. — С. 9−13.

17.Попов С. А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного предприятия // Консультант директора. — 2008. — № 6. — С. 18−22.

18. Фатхутдинов РА. Стратегическая конкурентоспособность: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом — 2009. — № 6. — С. 8−12.

19.Фаттахов С. С. Стратегическое управление и его современная оценка // Российский журнал менеджмента. — 2010. — № 2 — С. 12−15.

Приложения менеджмент стратегический организация Приложение 1

Содержание стратегического менеджмента

Приложение 2

Основные уровни разработки стратегии фирмы

Приложение 3

Этапы процесса реализации стратегии