Основы управления персоналом на современном предприятии на примере ООО «Новаком Групп»

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты процесса управления персоналом персонал управление политика организационный
• 1.1 Управление персоналом в современных условиях
• 1.2 Основные подходы к управлению персоналом
• 1.3 Методы управления персоналом
• 1.4 Нормативно-методическое и правовое обеспечение управления персоналом
• Глава 2. Характеристика управления предприятием ООО «Новаком групп»
• 2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Новаком Групп» ООО «Новаком Групп» было основано в 2006 году
• 2.2 Политика управления персоналом в ООО «Новаком Групп»
• 2.3 Оценка эффективности управления ООО «Новаком Групп»
• Глава 3. Предложения по совершенствованию управления персоналом на ООО «Новаком групп»
• 3.1 Проблемы управления персоналом на предприятии ООО «Новаком Групп»
• 3.2 Предложения по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ООО «Новаком Групп»
• Заключение
• Список использованных источников

Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того насколько эффективно ей управляют и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между задачами, целями организации и людьми, которые их выполняют, должен руководитель.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личность работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации, что определяет несомненную актуальность данной работы.

Цель данной курсовой работы:

1) выявить теоретические аспекты процесса управления персоналом

2) исследовать основы управления персоналом на современном предприятии на примере ООО «Новаком Групп» .

Исходя из поставленной цели по предприятию ООО «Новаком Групп» данная работа должна решить следующие задачи:

1. Дать анализ организационной структуры предприятия;

2. Оценить эффективность управления предприятием;

3. Выявить проблемы в управлении персоналом предприятия;

4. Предложить собственные пути решения по совершенствованию управления персоналом.

Объектом исследования является ООО «Новаком Групп» .

Предметом исследования является управление персоналом в ООО «Новаком Групп» .

управление персонал миссия организационный Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе рассматриваются основные теоретические аспекты управления персоналом современной организации. Вторая глава посвящена анализу ООО «Новаком Групп», как объекта исследования. В третьей главе представлены предложения по разработке и формированию системы управления персоналом, рассматриваемой организации, включая ряд рекомендаций по наиболее эффективному подбору персонала и развитию материального и нематериального стимулирования сотрудников.

Глава 1. Теоретические аспекты процесса управления персоналом персонал управление политика организационный

1.1 Управление персоналом в современных условиях

Управление персоналом — это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.

В настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике многие руководители отечественных производственных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях.

Основной целью деятельности организаций в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь является извлечение, и максимизация прибыли (коммерческие организации). Для обеспечения этой цели руководители предприятий различных организационно-правовых форм должны воздействовать на наемных работников различными методами, имеющимися в арсенале современного менеджмента, но на практике сводят их лишь к двум: административным методам воздействия и экономическому стимулированию. Такое положение вещей вызвано неправильным представлением об объективных потребностях людей и мотивах, побуждающих их к труду. Смысл труда не может сводиться только лишь к материальной заинтересованности.

Рынок труда в сегодняшней Беларуси представлен тремя категориями предприятий-работодателей. Первая группа — это предприятия (организации) с участием иностранного капитала и непосредственно представительства иностранных компаний из наиболее развитых стран мира, а также банковская система. Вторая группа — это значительный пласт предприятий, относящихся к нереформированной постсоветской системе. Это предприятия-монополисты, относящиеся к государственной форме собственности, а также крупные негосударственные организации, унаследовавшие политику управления персоналом, свойственную советскому времени. Третья группа — это так называемый «дикий бизнес», включающий в себя предпринимателей без образования юридического лица, и малые предприятия, осуществляющие свою деятельность в основном в сфере торговли и услуг населению. Данная группа организаций еще не «доросла» до цивилизованных форм управления персоналом, принятых в развитых странах мира. В организациях первой группы политика управления персоналом строится на традициях, принятых в зарубежном менеджменте, и выражается в формах высокой оплаты труда, значительных льготах, предоставляемых работникам в виде компенсационных выплат. Предприятия второй группы нуждаются в серьезном реформировании используемых методов управления персоналом, если они стремятся к достижению высоких результатов в своей сфере деятельности.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством, как на макро, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики. Вместе с тем, как показывает практика, сущность, содержание и функциональные свойства управления персоналом как составной организационной частью управленческого процесса существенно расширились и углубились.

В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний) и привлечения работников к участию в управлении политика управления персоналом должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала и администрации для достижения общих целей, стоящих перед фирмой. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной трудовой деятельности, творческому отношению к труду. Творческий подход, в свою очередь, обусловливает повышение самостоятельности и ответственности работников за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах своего труда. Поэтому стратегия управления персоналом предприятий должна быть направлена на повышение уровней образования, квалификации и культуры работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, непрерывного совершенствования своего мастерства, повышение самовыражения и развития организационной культуры. Все это означает актуальную потребность более основательного изучения и внедрения современных методов управления персоналом в социально-экономических системах, какими и являются современные организации.

Содержание управления персоналом составляют:

определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, объема производства продукции, услуг;

формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка кадров);

кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

система общей и профессиональной подготовки кадров;

адаптация работников на предприятии;

оплата и стимулирование труда;

система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры).

Основными целями управления персоналом являются:

обеспечение потребности предприятия в рыночных условиях;

повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

1.2 Основные подходы к управлению персоналом

Во второй половине XX столетия понятие «управление персоналом» в различных странах мира значительно расширилось. Появились различные концепции, каждая из которых по-своему пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности.

Классический подход — это управление кадрами, или кадровый менеджмент, т. е. технико-экономический подход (технократический), целью которого является наиболее рациональное и эффективное управление человеческим потенциалом предприятия для обеспечения целей и задач, стоящих перед организацией. Здесь основное место занимает техническая подготовка работников, т. е. обучение и овладение основными трудовыми приемами и навыками. Этот подход строится на научной организации труда, внедренной в управление еще вначале XX в.Ф. У. Тейлором и его соратниками, основавшими «школу научного управления». Здесь управленческие решения подчинены интересам производства: увеличению выпуска продукции (работ, услуг), максимизации прибыли и т. д. Численность персонала определяется исходя из потребностей на том или ином участке работы, применяемой технологии, разделения и кооперации труда и т. д. Таким образом, управление персоналом (кадрами) при данном подходе поглощается более широким процессом управления предприятием в целом и сводится в основном к удовлетворению потребности предприятия в кадрах соответствующей квалификации и их рациональной расстановке, исходя из задач организации производства.

Другим подходом является гуманистический, включающий в себя такие концепции, как управление человеческими ресурсами, теория человеческого капитала, управление человеческим фактором и некоторые другие. Все эти понятия вносят некоторую сумятицу в понятие кадрового менеджмента, хотя по своей сути все они представляют специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников, т. е. персонал организации.

В чем же разница между различными концепциями? Она заключается в специфическом подходе к рабочей силе как ресурсу.

Концепция «человеческих ресурсов» , получившая широкое распространение в США с середины 1970;х годов, подразумевает, что персонал — это такой же важный производственный ресурс, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, а, следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса, в зависимости от выбора стратегии управления и рационализации хозяйственной деятельности. Американские ученые и руководители считают, что такой подход к управлению кадрами более гуманен, так как одной из важнейших функций управления персоналом в этих условиях становится развитие персонала (обучение, мотивация, карьерный рост), а не простое удовлетворение потребности в кадрах в соответствии с имеющимися вакансиями. Не случайно понятие «управление человеческими ресурсами» в США вытеснило из обихода термины «кадры», «персонал», «управление кадрами», «управление персоналом» .

Интересный подход к управлению человеческими ресурсами представляет собой теория человеческого капитала, разработанная двумя учеными, Т. Шульцем и Г. Беккером, получившими Нобелевские премии в области экономики соответственно в 1979 и 1992 гг. за разработку теории человеческого капитала.

" Человеческий капитал — это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации"

Накопление человеческого капитала во многом зависит и от самого человека, и от его работодателя. Здесь имеют место понятия «инвестиции в человеческий капитал», которые многократно окупаются и приносят инвестору экономическую выгоду, и «альтернативные издержки» .

Например, человек, получивший среднее образование, может продолжить его в высшей школе, неся определенные издержки, например, неполученный доход за годы учебы или плата за обучение, вносимая им. А человек, начавший сразу работать или ставший индивидуальным предпринимателем (торговля, частный извоз), будет в течение длительного времени иметь финансовые преимущества по сравнению со студентом и удовлетворять свои потребности.

Однако впоследствии экономическая эффективность от инвестиций в человеческий капитал у студента станет намного выше, так как позволит ему не только получать высокие заработки, но и продвигаться по служебной лестнице, самоутверждаться в долгосрочной перспективе, и мотивация его труда будет гораздо выше, чем у человека, оставшегося на прежнем уровне. Таким образом, гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий и такого содержания труда, которые бы позволили работнику снизить степень отчуждения от результатов своего труда и от других работников, способствовать органическому совпадению личных целей работника в процессе труда с целями и задачами организации, в которой он работает. При данном подходе управленческие решения выходят за рамки чисто технических или экономических задач, имеют социальный характер и базируются на социологических и психологических предпосылках. В свою очередь, функционирование и эффективность производства во многом зависят не только от соответствия численности и профессиональной квалификации персонала, технологическим требованиям, но и от уровня самосознания самих работников, от степени удовлетворения его мотивационных потребностей, интересов, ожиданий и ценностных ориентаций.

Отсюда следует, что политика управления персоналом во многом основывается на мотивации самих работников. Отношение к труду у сотрудников различных организаций формируется под влиянием жизненных целей и устремлений, возможности самовыражения и самоутверждения в своей трудовой деятельности. Поэтому основными факторами, побуждающими работников к активному труду, являются:

признание профессиональных и деловых качеств работника;

уважение окружающих, компетентность, самостоятельность в принятии решений;

возможность профессионального и служебного роста, развитие работника как личности.

При технократическом же подходе мотивация работника строится в основном на удовлетворении первичных потребностей, таких как материальная заинтересованность, уверенность в завтрашнем дне (безопасность) и чувство коллективизма (причастности).

В настоящее время трудно выбрать, какой подход более эффективен, это зависит от множества объективных и субъективных факторов и условий, в которых находится организация (фирма). Руководство каждой компании выбирает свой подход, на котором строится работа с кадрами.

1.3 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения» .

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т. п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т. д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления. Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, — совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации. Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении.

Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда. В условиях смешанной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда.

Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.).

Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем — в ходе диалога с собеседником — получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем — требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие).

Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

Таким образом, методы управления персоналом играют немаловажную роль в организации. Именно от методов управления зависит деятельность подразделений внутри организации. Необходимо рационально походить к формированию методов и согласовать методы между собой, чтобы выбор методов управления персоналом привел к образованию единой, целостной управленческой структуры.

1.4 Нормативно-методическое и правовое обеспечение управления персоналом

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом — это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования.

Так, важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка, которые регулируют трудовой распорядок в организации. Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела).

Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет.

Порядок и условия заключения коллективного договора определяются Законом Республики Беларусь «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.92 № 2490. В соответствии с Законом представителями работников являются органы профессиональных союзов и их объединений. Работодателей представляют руководители организации или иные лица, уполномоченные в соответствии с уставом организации. Инициатором переговоров по разработке, заключению и изменению коллективного договора вправе выступать любая из сторон. В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников. Условия коллективного договора, заключенного в соответствии с законодательством, являются обязательными для работодателя. Если условия договора ухудшают по сравнению с законодательством положение работников, то они недействительны.

К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:

· положение по формированию кадрового резерва в организации; положение по организации адаптации работников;

· рекомендации по организации подбора и отбора персонала;

· положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе; положение по оплате и стимулированию труда; инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Разработку этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.

Для характеристики рабочих должностей, тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, составления программ подготовки и повышения квалификации рабочих используется нормативный документ — Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих даются по разрядам и состоят из разделов: «Характеристика работ» — перечень трудовых навыков, которыми должен обладать рабочий для получения соответствующего выполняемой работе разряда; «Должен уметь» — минимум специальных знаний и навыков, требующихся для работы по данному разряду; «Примеры работы» — перечень наиболее типичных для данной профессии и данного тарифного разряда работ.

Рассмотрим содержание некоторых видов регламентирующей документации.

Положение о персонале отражает вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, гарантированности занятости персонала и др. Положение разрабатывается в основном в коммерческих организациях. Содержание и структура этого документа одобрены и рекомендованы к применению Федеральным агентством по управлению федеральным имуществом РБ и Российским фондом федерального имущества.

Положение о подразделении — документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро, группы и т. п.) — его задачи, функции, права, ответственность.

Типовые положения о подразделениях содержатся в специальной литературе, но требуется их адаптация, уточнение применительно к каждому конкретному предприятию и подразделению.

Совокупность должностей служащих находит отражение в штатном расписании — документе, утверждаемом руководителем организации и содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, должна быть разработана должностная инструкция, которая составляется на основе Положения о подразделении, квалификационной характеристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места, должности) и составленного описания работы (рабочего места, должности). Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее Уставом, а руководителей подразделений — Положениями о них.

Личностная спецификация представляет собой набор требований, которые работа на данном рабочем месте или должности предъявляет к работнику. Она вытекает непосредственно из описания работы (или рабочего места, должности) и отвечает на вопрос: «Каковы черты характера, каким должен быть опыт человека, его образование для того, чтобы он успешно выполнял работу на данном рабочем месте (должности)?» Личностная спецификация дает информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, для проведения собеседования.

Правовое обеспечение управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом — это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает:

· соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

· разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно — распорядительного, экономического характера;

· подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

Одно из специфических условий работы кадровых служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и др. — все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования — Трудовой кодекс Республики Беларусь, постановления Правительства Республики Беларусь, акты Министерства здравоохранения и социального развития Республики Беларусь. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации.

В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнению, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.

В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера — это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т. п.

Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются:

1. Гражданский кодекс Республики Беларусь.

2. Трудовой кодекс Республики Беларусь.

3. Закон Республики Беларусь «О коллективных договорах и соглашениях» .

4. Закон Республики Беларусь «О занятости населения в Республике Беларусь» .

Глава 2. Характеристика управления предприятием ООО «Новаком групп»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Новаком Групп» ООО «Новаком Групп» было основано в 2006 году

В 2007 году ООО «Новаком Групп» было принято в состав белорусской Ассоциации разработчиков программного обеспечения «Инфопарк». Начиная с конца 2006 года приоритетным направлением деятельности компании стало выполнение проектов на белорусском рынке для следующих отраслей народного хозяйства: органы государственного управления, жилищно-коммунальное хозяйство, транспорт, промышленность. Была поставлена основная задача: создание высокотехнологичных продуктов для белорусского народного хозяйства.

Для оптимизации процесса разработки программного обеспечения и улучшения взаимодействия с Заказчиками в мае 2007 года на предприятии был создан отдел менеджмента качества. Система менеджмента качества ООО «Новаком Групп» распространяется на проектирование, разработку, поставку и сопровождение программного обеспечения и соответствует требованиям DIN EN ISO 9001: 2008 (Сертификат QSM-63), ISO 9001: 2009 (Сертификат BY/112 05 01.002 1740).

ООО «Новаком Групп» является резидентом Парка высоких технологий (Свидетельство № 56).

ООО «Новаком Групп» имеет право на осуществление деятельности по технической защите информации, в том числе криптографическими методами, включая применение электронной цифровой подписи (специальное разрешение (лицензия) № 1 019/138).

ООО «Новаком Групп» имеет статус Сертифицированного партнера DIRECTUM.

ООО «Новаком Групп» назначен код организации-разработчика ГФИЛ (Свидетельство № 44 631).

ООО «Новаком Групп» является партнером ORACLE уровня Gold и членом Научно-технологической ассоциации «Инфопарк» .

Коллектив ООО «Новаком Групп» — специалисты, прошедшие авторизированное обучение и имеющие сертификаты по технологиям «Microsoft», «Oracle», «ABBYY», системам электронного документооборота «ДЕЛО», «DIRECTUM», системам поддержки жизненного цикла изделий «LotsiaPDM», «T-Flex DOCs/CAD/CAM/CAE/CAPP/PDM/CRM» .

Предприятие специализируется на разработке и интеграции программного обеспечения на основе Интернет-технологий и технологий электронного документооборота.

Основные направления:

· Дистрибуция и внедрение системы электронного документооборота (DIRECTUM Bel);

· Создание архивов электронных документов (для организаций, использующих организационно-распорядительные и иные электронные документы, в первую очередь подписанные ЭЦП);

· Поставка и внедрение автоматизированной системы управления персоналом O. K. Soft;

· Поставка и внедрение автоматизированной системы технической подготовки производства и электронного документооборота на платформе T-FLEX CAD/CAM/ CAE/CAPP/PDM;

· Поставка и внедрение геоинформационной системы на платформе T-Flex ГИС;

· ИТ-консалтинг, включая полный цикл по проектированию, внедрению, обучению пользователей, поддержке и сопровождению информационных систем;

· Заказная разработка программных продуктов.

Обязательными были признаны следующие моменты:

· создание высококачественных программных продуктов;

· насыщение их современной научной методологий;

· использование при реализации самых современных технологий;

· оказание полного спектра услуг при разработке программного обеспечения (проектирование, разработка, внедрение, обучение, эксплуатация, техническое обслуживание).

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1. (Приложение 1)

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Новаком Групп»

Органиграмма ООО «Новаком Групп» представлена на рисунке 2. (Приложение 2)

Рисунок 2. Органиграмма ООО «Новаком Групп»

Политика ООО «Новаком Групп» в области качества заключается в:

· предоставлении заказчикам программного продукта и услуг по его техническому сопровождению в течение всего срока эксплуатации, отвечающих их требованиям, нуждам и ожиданиям;

· постоянном повышении качества продуктов и услуг на основе применения высокоэффективных технологий, перспективных требований, постоянного повышения уровня компетентности персонала и создания команды профессионалов;

· внедрении и выполнении всех требований Системы менеджмента качества на основе ИСО 9001, непрерывном совершенствовании и повышении результативности производственных процессов и Системы менеджмента качества на основе наиболее передовых стандартов и моделей;

· создании необходимых условий для вовлечения всех сотрудников в процесс улучшения и развития организации;

· поддержании финансовой устойчивости организации.

Высшее руководство принимает на себя ответственность за выполнение настоящей Политики в области качества, планирование и выделение необходимых ресурсов. (Приложение 3)

Схема взаимодействия бизнес процессов ООО «Новаком Групп» представлена в приложении 4.

2.2 Политика управления персоналом в ООО «Новаком Групп»

Сотрудники Компании являются основой потенциала ООО «Новаком Групп». Именно благодаря им компании удается добиваться успехов. Поэтому повышение эффективности работы и социальной защищенности работников является основной целью социальной политики компании.

В целях обеспечения конкурентоспособного уровня заработной платы работников постоянно проводится мониторинг заработных плат на соответствующем сегменте рынка труда в регионах присутствия.

Помимо материального поощрения, в работе с персоналом компания использует моральные стимулы. Так, в 2011 году за высокое профессиональное мастерство, добросовестный и плодотворный труд 25 сотрудников были награждены памятными призами, денежными премиями.

В дополнение к материальному и моральному поощрению компания реализует широкий комплекс программ и мероприятий, составляющий социальный пакет. Основными составляющими социального пакета являются:

· охрана здоровья и медицинское обслуживание работников компании, включая добровольное медицинское страхование;

· создание условий для отдыха и оздоровления работников и членов их семей, организация спортивно-оздоровительных мероприятий;

· социальная поддержка женщин и семей с детьми;

· социальная поддержка молодых специалистов.

Эффективная система социальной защиты способствует привлечению в компанию квалифицированных специалистов, снижает текучесть кадров, укрепляет корпоративный дух и является основой успешной производственной деятельности.

Одним из основных направлений деятельности в области управления персоналом в компании является подготовка и профессиональное обучение ее работников, прежде всего руководящего состава и резерва кадров. С этой целью сформированы и активно реализуются программы по развитию лидерского потенциала, профессиональных и управленческих навыков в профильных вузах и в других белорусских и зарубежных учебных заведениях.

Компания использует весь спектр современных средств обучения — бизнес-практикумы, выездные семинары, специальные программы обучения, зарубежные стажировки, тренинги, курсы повышения квалификации, дни профессиональной подготовки, дистанционное обучение, обучение по программам MBA и др.

Работа с молодежью и молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений политики управления персоналом ООО «Новаком Групп». Работа с молодыми специалистами в компании регламентирована Комплексной целевой программой ООО «Новаком Групп» по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2008;2017 гг.

На сегодняшний день доля работников до 30 лет в общей численности персонала Компании составляет около 40%. Особое внимание службы управления персоналом ООО «Новаком Групп» уделяют работе с молодыми специалистами.

Основой политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

· по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;

· по определению критериев по оценке степени достижения результатов;

· по вознаграждению и поощрению сотрудников.

Главная задача политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ООО «Новаком Групп» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

2.3 Оценка эффективности управления ООО «Новаком Групп»

Полный жизненный цикл управления ООО «Новаком Групп» включает в себя все основные функции управления. В основу классификации основных функций управления положена модель полного жизненного цикла управленческого решения — прогнозирование. Определяются основные направления функционирования объекта управления, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта. Этап прогнозирования охватывает интервал 5−20 лет.

Одной из основных функций управления является планирование, которое в свою очередь подразделяется на:

перспективное, определяет конечные цели функционирования предприятия, средства и способы достижения. При этом решаются вопросы специализации организации, определения номенклатуры продукции. Результатом перспективного планирования являются контрольные цифры и задания по основным разделам деятельности предприятия с разбивкой по годам;

текущее, определяет текущие цели и средства их достижения при существующих ограничениях. Решаются вопросы формирования годовых программ, определения необходимых транспортных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов;

оперативно-календарное, определяет планы на короткие сроки, отличается конкретизацией основных показателей. То есть, решаются задачи по распределению основных элементов производственных процессов.

Организация обмена между всеми уровнями управления, подразделениями предприятия, между объектом и внешней средой осуществляется с помощью функции связи.

Функция регулирования направлена на ликвидацию критических рассогласований, возникающих в производственных системах. В свою очередь регулирование подразделяется на:

оперативное перераспределение производственных ресурсов под имеющиеся величины рассогласований;

поиск набора необходимых и достаточных мероприятий для устранения непредвиденных возмущений;

в случае необходимости переформирование календарных графиков производства при условии достижения заданных первоначально показателей.

Составными частями общей функции управления является учет, контроль и анализ. Функции учета, контроля и анализа формируют информацию о текущем состоянии объекта управления, используемую в дальнейшем для выработки управляющих воздействий. В свою очередь учетная информация разделяется в зависимости от временной иерархии на две группы: информация по оценкам закономерностей функционирования объекта и информация по учету возмущений в производственном процессе и обстоятельствам их возникновения. Информация о закономерностях функционирования используется при очередной выборке целей и основных способов их достижения, а информация о возмущениях используется при реализации функций регулирования.

Функция организация исполнения устанавливает постоянные и временные связи между всеми структурами подразделений объекта, определяет порядок и условия их функционирования. При реализации этой функции решаются задачи определения структур и функций управления предприятием, проектирования автоматизированных информационных технологий управления, выбор и реализация экономических, моральных и материальных стимулов, установления прав и ответственности и т. д.

Рассматривая цели компании можно сделать вывод, что ООО «Новаком Групп» стремится комплексно подходить ко всем сферам своей деятельности: в сфере производства, в сфере управления компанией, сфере конкурентоспособности и т. д. Также наблюдается необходимая связь между целями и миссией, что очень важно для их реализации. Таким образом, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятельности со стороны руководства компании.