Организация как система и как объект управления

Лекция 6. Организация как система и как объект управления

В Толковом словаре Владимир Даль определял организацию как само дело или вещь.

В том случае, если существуют устоявшиеся границы организации, если определено ее место в обществе, организация принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института.

Такими организациями являются:

* частные и государственные фирмы и учреждения коммерческого и некоммерческого характера;

* научно-исследовательские институты;

* общественные объединения;

* учреждения культуры, образования и т. п.

Трудно найти человека, не принадлежащего ни к одной организации. форму общественной ячейки и выступает в виде социального института.

Организация — форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры, призванная выполнять определенные функции и решать поставленные задачи. Имеет самые различные размеры и характеристики, в зависимости от ее целевого назначения, правового статуса, отношения к прибыли и проч. Целью менеджера является повышение эффективности совместной деятельности людей в организации.

Нужно помнить, что, несмотря на то, что такие понятия, как «организация», «предприятие», «фирма», «компания», и в науке, и в практике используются как идентичные, серьезные различия между ними имеются.

Предприятие — это государственные и муниципальные предприятия, где объектом прав признается только имущественный комплекс, используемый для предпринимательской деятельности (ст. 132 ГК РФ).

Компания (фр. compagnie) — объединение юридических и физических лиц, предпринимателей для ведения экономической, торговой, посреднической, страховой и другой деятельности. Под компаниями понимаются организации, имеющие разные организационно-правовые формы.

Фирма (итал. firma) — самое общее название предприятия, компании, хозяйственного общества, коммерческой организации. Пришло в русский язык из переводной (чаще англоязычной) литературы и иностранной практики.

Итак, организация в современных условиях — одна из организационных структур, которая в силу обладания определенными признаками и свойствами рассматривается как открытая социально-экономическая система, динамически взаимодействующая с внешним окружением (поставщиками, потребителями, правительством и другими организациями).

Признаки организации Главным признаком организации, как и коллектива, лежащего в ее основе, считается наличие цели. Последняя придает смысл ее существованию, определенность и конкретную направленность действиям персонала.

Цель объединяет и сплачивает участников, поскольку ее реализация обеспечивает решение ими собственных задач (иначе люди не согласятся терять свободу и подчиняться требованиям, которые, быть может, внутренне не принимают).

Однако, роль целей для различных организаций неодинакова. В одном случае они активно побуждают людей к деятельности, а потому их достижение специально стимулируется. В другом случае цель выступает лишь в качестве общего смысла существования организации, не ориентируя людей ни на какие специальные действия. Например, населенный пункт. Совместное проживание людей облегчает их повседневное жизнеобеспечение (водой, теплом, электроэнергией, продуктами питания), делает возможным постоянное общение, при необходимости — взаимопомощь.

Другим признаком организации является обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения. Эти границы могут быть материальными в виде стен и заборов или идеальными (запреты, нормы, права, предписания и проч.). Например, замкнутость кругооборота средств предпринимательской организации, которая сможет нормально функционировать только, когда затраты на производство полностью вернуться в результате продажи продукции.

Третий признак организации — системность, наличие связей (экономических, технологических, административных, информационных, социальных и т. д.) между ее отдельными элементами, с помощью которых те взаимодействуют и влияют друг на друга.

Четвертый признак — саморегулирование, позволяющее организации в определенных рамках самостоятельно решать многие вопросы внутренней жизни и с учетом конкретных обстоятельств выполнять внешние команды.

Наконец, в качестве еще одного признака организации следует назвать наличие специфической культуры, считающейся сегодня фактором конкурентоспособности первого порядка. Культура (в том числе и управления) представляет собой сплав ценностей, традиций, верований, норм, символов, которые во многом определяют отношения в коллективе и направленность поведения людей.

Организации как системы состоят из взаимозависимых составных частей. Изменения в одной составной части системы приводят к изменениям в других ее составных частях. Аналогичным образом организации имеют свойство стремиться к равновесию. Наконец, чтобы продолжать существовать, организация как открытая система должна поддерживать благоприятные взаимоотношения с внешним окружением.

Характеристика любой организации невозможна без четкого отражения влияние факторов внешней среды и оценки факторов внутренней среды на цели развития организации и характер ее деятельности. При этом важно определить сущность окружающей среды и характер ее влияния на управление организацией.

Внешнюю среду организации, как правило, разделяют на макросреду и микросреду.

Макросреда характеризует все ситуации в бизнес-среде города (страны, региона), ее характерные особенности влияют на деятельность всех хозяйствующих субъектов независимо от формы собственности и специфики продукции, предлагаемой на рынке (и для частной парикмахерской, и для крупного производителя электротехники и проч.).

К макросреде относятся более широкие социальные силы (факторы), которые влияют на микросреду:

* демографические;

* экономические;

* природные;

* научно-технические;

* политико-правовые.

Демографические факторы определяются демографической средой, которая является одной из важнейших, поскольку эта среда во многом определяет будущий спрос. Демографические факторы — это численность населения, его плотность; территориальное размещение; возрастная структура, рождаемость, смертность; количество браков и разводов; этническая и религиозная структура населения.

Экономическая среда состоит из факторов, которые влияют на покупательские способности населения и характер покупок.

Экономические факторы — это экономическое положение страны (регио на); покупательская способность граждан; динамика и структура потребления; финансовое, валютное, кредитное положение страны.

Природная среда — это ресурсы самой природы, необходимые для деятельности организации или оказывающие на нее влияние. Природные факторы — это природные ресурсы страны (региона), перспективы их использования; степень обеспеченности национального производства основными видами сырья и топлива; влияние государственных органов на интенсивность ресурсопотребления; уровень загрязнения окружающей среды в целом и по отдельным регионам.

Технологическая среда — это самая мощная сила, которая воздействует на все технические возможности организации. Научно-технические факторы — это темпы и масштабы научно-технических и технологических изменений; интенсивность инноваций; инновационный потенциал организации и ее основных конкурентов; требования к безопасности нововведений; размеры затрат на НИОКР; квалификация персонала.

Политико-правовая среда включает в себя законодательные факторы, влияющие на деятельность организации. Политико-правовые факторы — это политические институты в стране и их развитость; состояние законодательства, регулирующего экономическую и хозяйственную деятельность; последствия влияния внешнеэкономической политики на конкуренцию и спрос на внутреннем рынке; влияние общественности на характер решений, принимаемых государственными органами.

Культурная среда — включает в себя учреждения, которые оказывают влияние на основные ценности, предпочтения и поведенческие нормы общества. Социокультурные факторы — это уровень культурного развития; формы культур; особенности культурных и нравственных ценностей групп потребителей; степень подверженности общественного сознания влияниям внешних факторов.

Микросреда характеризует параметры и ситуацию деятельности на отдельно взятом рынке, представляющем для организации особый интерес (например, характеристики рынка хлопчатобумажных тканей или рынок гостиничных услуг).

К микросреде относятся силы, действующие в сфере, непосредственно примыкающей к ней, которые могут влиять на ее способность обслуживать клиентов:

* сама организация;

* поставщики;

* покупатели;

* посредники;

* конкуренты;

* финансовые организации;

* средства массовой информации;

* общественность.

Покупатели (потребители) — важнейшая составляющая микросреды организации. Знание конкретных желаний своих потребителей, их стремлений и надежд позволяет организации разрабатывать четкие цели развития и программы их осуществления.

Поставщики — это организации и частные лица, которые поставляют ресурсы, необходимые для производства товара или для оказания услуг. Тенденции в развитии рынка, влияющие на поставщиков, могут серьезно повлиять на реализацию организацией своих целей.

Чем бы ни занималась организация, на каком бы товаре (или услуге) ни специализировалась, наиболее важными посредниками являются транспортные, финансовые, исследовательские и рекламные посредники.

Транспортные системы служат для того, чтобы доставлять покупателям произведенный товар.

Маркетинговыми посредниками называются организации, которые помогают ей определить целевой рынок, рекламировать, продвигать на рынок, продавать и доставлять товар или услуги покупателю. Все они обычно связаны друг с другом. Агентства по маркетинговым услугам — это фирмы, занимающиеся маркетинговыми исследованиями, рекламные агентства, СМИ, консультанты.

Финансовые организации — банки, кредитные и страховые компании, прочие организации, финансирующие сделки, совершаемые организациями и уменьшающие риски, с которыми сопряжена работа.

Конкуренты. Любой организации противостоит широкий спектр конкурентов. Рыночная теория гласит: для того чтобы преуспеть в бизнесе, организация должна удовлетворять не только изменяющиеся потребности клиентов, но и приспосабливаться к стратегиям ее конкурентов. Организация должна получить стратегическое преимущество, внедрив в сознание клиентов приоритет своих товаров.

Степень успеха организации на рынке зависит от различных факторов, из которых складываются ее рыночные возможности. Этот успех определяют во многом элементы внутренней среды организации:

* кадровый потенциал организации;

* организационно-управленческие возможности организации;

* проектно-конструкторский потенциал организации;

* производственные возможности организации;

* сбытовой потенциал организации;

* материальные и финансовые возможности организации.

При анализе факторы окружающей среды разделяются на:

* контролируемые организацией (управляемые и направляемые ею). К ним относят все факторы внутренней (внутрифирменной) среды, а также факторы микросреды, с которой организация непосредственно взаимодействует, поскольку эти факторы (покупатели, поставщики, посредники, конкуренты, контактные аудитории), вступая во взаимодействие с организацией, имеют встречное воздействие (но не контроль);

* неконтролируемые организацией (находящиеся за пределами ее властных полномочий). К ним относят макрофакторы внешней среды, которые носят практически односторонний характер воздействия на организацию, ей лишь остается активно приспосабливаться к ним.

При рассмотрении факторов внутренней (внутрифирменной) среды, контролируемых организацией, следует учитывать, что часть факторов управляется высшим руководством организации (область деятельности, стратегические цели развития, роль маркетинга и других служб организации, общефирменная (корпоративная организационная) культура).

Организация должна располагать эффективной системой обратных связей, позволяющей иметь достаточно полное представление о соответствующих факторах неконтролируемой внешней среды.

На основе данной информации организация должна адаптировать свою стратегию к окружающей среде с учетом своих конкурентных преимуществ и целей развития. Долгосрочный стабильный успех предполагает необходимость находить новые возможности, соответствующие целям, а также своевременно реагировать на угрозы конкурентов, изменяя стратегию развития организации.

Итак, деятельность любой организации в качестве обязательных компонентов включает мотив, побуждающий к действию, цель — представление о будущем результате деятельности и средство достижения цели.

Несмотря на все многообразие возможных определений и трактовок понятия «организация», в литературе выделяют наиболее общие признаки, которые можно сгруппировать по шести основным классам, или видам:

* критерий формализации, является основной характеристикой организации, определяющей ее цели, связи и взаимоотношения;

* форма собственности;

* отношение к прибыли;

* организационно-правовая форма;

* размеры;

* участие в различных секторах производства.

Классификация организаций

Деятельность всех организаций, независимо от их отношения к собственности (и коммерческих и некоммерческих), может осуществляться согласно организационно-правовым формам, предусмотренным Гражданским кодексом РФ.

Изменения, происходящие в мировой и отечественной экономике, предопределили появление все более конкурентоспособных новых организационных форм. Наибольшую распространенность и популярность в экономической среде России имели такие формы интеграции, как:

* финансово-промышленные группы;

* предпринимательские союзы;

* кластеры;

* виртуальные организации.

Финансово-промышленные группы (ФПГ) — это крупные организации, объединяющие в своем составе промышленные предприятия торговые фирмы, банки, инвестиционные фонды и страховые компании.

Предпринимательские союзы образуются на базе добровольных кооперационных соглашений, объединяющих компании разных размеров и форм собственности.

Кластеры — предпринимательские союзы, объединенные на определенных территориях, вторые предоставляют им определенные конкурентные преимущества.

Виртуальные организации — сеть независимых компаний, объединенных современными информационными системами с целью взаимного пользования ресурсами, снижения издержек и расширения рыночных возможностей.

Законы организации.

Жизнь организации подчиняется определенным законом, главным из которых является ЗАКОН СИНЕРГИИ. Он гласит, что потенциал как единого целого превышает сумму потенциалов отдельных элементов вследствие их единой поддержки и дополнения. Таким образом, от объединения в организацию для субъектов существует реальный выигрыш.

ЗАКОН ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРОТИВОПОЛОЖНО НАПРАВЛЕННЫХ ПРОЦЕССОВ И ФУНКЦИЙ (дифференциации и интеграции, децентрализации и централизации и т. п.) позволяет извлекать одновременно выгоды и из тех и из других, а следовательно, существенно увеличить общие организационные возможности.

ЗАКОН ПОДДЕРЖАНИЯ ОПТИМАЛЬНОЙ ПРОПОРЦИОНАЛЬНОСТИ между организацией и ее элементами в любой ситуации способствует максимальной реализации потенциала всей системы. Например, излишние работники слоняются без дела и мешают друг другу, в то же время при нехватке персонала организация не в состоянии справиться даже с текущей работой. Понятно, что и в первом и во втором случае возникают экономические потери, предусмотрев которые можно было избежать.

ЗАКОН КОМПОЗИЦИИ говорит о том, что функционирование всех без исключения элементов организации подчиняется общей цели, а личные цели каждого из них ее конкретизируют и являются по отношению к главной — подцелями.

ЗАКОН САМОСОХРАНЕНИЯ гласит, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент стремится сохранить себя как целое, что обеспечивается за счет сочетания двух противоположных организационных начал: стабильности и развития. Например, в монополиях стабильное начало берет верх, что приводит в конечном итоге к их застою и бюрократизации.

ЗАКОН ИНФОРМИРОВАННОСТИ утверждает, что наличие информации о реальном положении вещей в организации позволяет ее членам принимать адекватные решения.

ЗАКОН НЕОБХОДИМОГО РАЗНООБРАЗИЯ ЭЛЕМЕНТОВ И СВЯЗЕЙ обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность компенсировать негативные последствия внутренних и внешних потрясений.

ЗАКОН ОНТОГЕНЕЗА утверждает, что жизнь любой организации состоит из трех последовательно сменяющих друг друга условных периода: становления, развития и угасания. Понятно, что задача руководителя в свете этого состоит в максимальном сокращении первого периода, продлении второго и отсрочке наступления третьего.

Последний закон организации подвел нас к следующему вопросу: жизненный цикл организации.

Цикл жизни организации охватывает пять основных фаз:

— на первой происходит ее создание (например, на основе решения общего собрания руководителей) и осуществляются все связанные с этим мероприятия;

— на второй фазе организация стремительно растет в той сфере, в которой она изначально возникла;

— на третьей происходит дифференциация, поиск новых, а также качественное развитие и совершенствование существующих форм и направлений ее деятельности;

— на четвертой фазе у организации наступает состояние зрелости, консолидации. Она прочно стоит на ногах и часто больше не стремится ни к расширению, ни к поиску нового, что на деле означает начало конца;

— последний наступает на пятой, заключительной, фазе ее жизни. Организация постепенно ослабевает, свертывает свою деятельность и, наконец, прекращает свое существование.

В 20 веке взгляды на сущность и предназначение организаций менялись по крайней мере трижды.

В начале века организации принадлежали частным собственникам и рассматривались как средство получения ими доходов.

К середине столетия многие организации стали корпоративными, обрели юридический статус, формально не зависящий от владельцев. Но они рассматривались еще как закрытые, независимые от среды.

В 1970;е годы стал укореняться взгляд на организацию как сложную открытую систему, неотъемлемую часть общества, зависимую от среды, но имеющую собственные интересы и цели и достигающую успеха за счет приспособления к ней.

Этот привело к изменению типа поведения организации. В условиях общей нестабильности и постоянных кризисов, характерных для современной экономики, более эффективным оказывается предпринимательский тип поведения, отличающийся активностью, определенной агрессивностью и ориентированностью в будущее.

В 1980;е годы американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотермен выдвинули положение о том, что современная организация должна отвечать трем требованиям:

быть эффективной с точки зрения бизнеса (достижение целей при минимизации затрат и неблагоприятных последствий);

регулярно обновляться (совершенствование производственных и управленческих процессов, повышение культурного и образовательного уровня работников, ресурсное обеспечение);

и осуществлять профилактику стагнации (замена устаревших элементов и связей новыми, привлечение новых способных работников предотвратит застой, уменьшит внутренние конфликты).

Основой этого, по их мнению, являются три столпа: устойчивость, предприимчивость и ломка традиций.

Одним из важных факторов развития и успеха современной организации является уровень подготовки и способностей руководства, позволяющей правильно определить необходимые направления и темпы развития, обеспечить его преемственность, создать действенную систему стимулов для всех участников.

организация жизненный хозяйственный Организационно-правовые формы хозяйственных организаций РФ

В основе организационной культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное.

— организационная культура — это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами» (Занковский А.Н.).

— это понятие, которое является центральным не только в плане работы организации, но и в плане успеха, которого она надеется достичь. (Льюис Г.).

Культура организации состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными и объективными, отражающими материальную сторону ее деятельности.

К субъективным элементам относятся:

1) организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и прочие), то есть эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений.

Существуют следующие виды ценностей:

* ценности как общественный идеал (например, справедливость);

* объективные ценности (четкость работы, качество);

* личные ценности.

2) философия, то есть система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным, отражает восприятие себя и своего предназначения, совокупность важнейших принципов деятельности и качественных целей. Философия задает главные направления деятельности организации, стиль руководства, основы мотивации, порядок разрешения конфликтов, правила поведения персонала;

3) обряд, то есть стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например, проводы на пенсию;

4) ритуал, то есть совокупность действий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности, создание психологического комфорта;

5) легенды и мифы, которые представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете историю организации;

6) обычаи, то есть формы регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений;

7) нормы и стиль поведения субъектов (отношения друг с другом);

8) лозунги — призывы, отражающие основные задачи организации;

9) менталитет — образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, их сознанием, отношение к своим обязанностям.

К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и прочее.

Основными признаками организационной культуры являются:

1) отношения членов организации к новому, к переменам;

2) степень приятия делового риска;

3) ориентированность на решение личных проблем или инструментальных задач;

4) степень централизации принятия решений;

5) социально допустимая дистанция между руководителями и подчиненными;

6) степень формализации и регламентированности деятельности, подчинения планам, правилам и процедурам;

7) соотношение коллективизма и индивидуализма;

8) отношение к женщинам и слабым вообще;

9) характер отношений между работниками и организацией (ориентация на самостоятельность, независимость);

10) стиль управления;

11) ориентация людей на сотрудничество или соперничество;

12) источник власти;

13) принципы оценки и вознаграждения и прочее.

2. Выделяют различные классификации оргкультур. Наиболее известные из них:

— классификация С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя олимпийского бога.

Культура личной власти, или Зевса, основывается на владении ресурсами. Организация с такой культурой имеют жесткую структуру, высокую степень централизации. Они авторитарны, подавляют инициативу и жестко контролируют работников. Успех предопределяется своевременным выявлением проблем и высокой квалификацией руководителей, позволяющими быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих фирм, действующих в условиях жесткой конкуренции.

Ролевая культура, или культура Апполона, основывается на системе правил и инструкций. Ей присуща четкая специализация участников и распределение их ролей, прав, обязанностей, ответственности, обеспечивающие административный успех. Но она не гибка, препятствует инновациям. Источником власти в ней является должность. Такая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся ситуациях и обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Основой власти служат профессионализм и обладание информацией. Такая культура свойственна проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса, связана с эмоциональным началом. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задача власти является их координация.

Модели оргкультур Модель В. Сате. Суть модели заключается во взаимосвязи организационной культуры с организационной деятельностью. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации — образец

поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других внутренняя конкуренция. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская;

2) принятие решений — осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Процесс принятия решений становится более эффективным;

3) контроль — заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. Существует три механизма контроля:

— рынок — полагаются в основном на цены. Меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

— администрирование — строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.

— клановость — всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. По мере роста и развития организации плановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

4) коммуникации — влияние культуры происходит по двум направлениям. Первое — отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в получаемых сообщениях.

5) лояльность организации — индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

6) восприятие организационной среды индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт.

7) оправдание своего поведения — культура помогает людям в организации действовать осмысленно. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее.

Модель Т. Питерса — Р.Уотермана. Данная модель определяет как ряд верований и ценностей организационной культуры приводит компанию к успеху:

вера в действия — решения принимаются даже в условиях недостатка информации, откладывание решений равносильно их неприятию.

связь с потребителями — удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

поощрение автономии и предприимчивости — культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности — данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

знание того, чем управляешь — управление не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

не заниматься тем, чего не знаешь — одно из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

простая структура и немногочисленный штат управления — положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Ориентировка на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не наращивание штатов.

одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации — высокая организованность в таких компаниях достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск.

Модель Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.

Суть модели в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Г. Хофштеде. Суть модели в переносе наиболее эффективных методов организационной деятельности в иную культурную среду. Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре и основанной на пяти переменных:

дистанция власти — степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной;

индивидуализм — степень, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, несет полную ответственность за все свои действия. В индивидуалистических обществах с детства приучают думать о себе в терминах «Я», а не часть «Нас». Ожидается, что встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять глубокую лояльность по отношению к группе;

мужественность — имеет два плюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость», «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от «нежных» ценностей типа «жизненные удобства», «поддержание теплых отношений», «забота о слабых и солидарность», ассоциируемых с ролью женщины. Речь — о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в «жестких» обществах это различие больше, чем в «нежных».

стремление избежать неопределенности — степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям, то есть ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большее волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или авральность. Преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность. При низкой степени стремления — вызывает познавательное любопытство.

долгосрочность ориентации — характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости достижения целей. Краткосрочная ориентация — взгляд в прошлое и настоящее, проявление через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Культурные проблемы российского бизнеса

В настоящий момент в российском обществе наблюдается культурный хаос, можно встретить самые разные критерии оценки, ориентацию на самые различные ценностные приоритеты. Популярным одновременно является как миф о том, «что стыдно быть бедным», так и вера в равенство и социальную справедливость.

Попробуем описать ряд особенностей российской культуры:

1.Среда воспринимается как не просто опасная, но как враждебная организации. Любой менеджер воспринимает и государство, и даже партнеров по социальному атому не просто с недоверием, он вынужден ожидать постоянного неожиданного ухудшения ситуации, резкого и не выгодного изменения правил игры. Такое отношение к среде, естественно, требует разработки механизмов защиты. Их достаточно много, но типовыми можно считать сопротивление прозрачности, засекречивание любых реальных показателей, ведение двойной бухгалтерии, регистрацию нескольких юридических лиц и разработку сложных цепочек движения денег и других активов.

В последние годы типовым для крупного бизнеса стало обязательное, вынужденное движение во властные структуры с целью обезопасить свой бизнес — если не через влияние на принимаемые решения, то хотя бы за счет вовремя полученной информации. Все эти защитные действия дорого стоят, ложатся как обязательные расходы на бюджеты организаций и возможны только при очень высоких нормах прибыли.

2. Иная особенность связана с традиционным для российской культуры представлением о морали. Если в западном мире под этикой бизнеса понимается соблюдение законов и условий контрактов, то в России даже наличие законов и контрактов мало, что гарантирует. Самое удивительное, что этот культурный ресурс работает в российском бизнесе до сих пор. Более того, подчас и решения принимаются не исходя из логики бизнеса, а на основе моральных обязательств. Но факт заключается в том, что в ситуации отсутствия регулирующих законов и действующих санкций бизнес — взаимодействие вообще невозможно. Следует обращать внимание не на случаи обмана, а на то, что, хотя закона нет, санкции за нарушение правил отсутствуют, и бизнесмены и менеджеры принимают и соблюдают некие обязательства, даже в тех случаях, когда это им невыгодно.

Конечно, в последние годы разработаны некие механизмы гарантий: это и обращение к криминальным кругам как третейским судьям, и сбор взаимного компромата, и обращение в суды, и привлечение внимания средств массовой информации, — и все же культурно принятая в России вера и мораль и справедливость до сих пор работает и во многом определяет взаимодействие в бизнесе.

3.Любые опросы показывают высокую ценность семьи. Правда, само понятие «семья «у нас нестандартное, оно, как указывают респонденты, часто используется в широком смысле и включает не только жену (мужа) и детей, но и других близких людей. В менеджменте это приводит не только к «семейственности», но и к тому, что практически любая организация в России начинается с группы друзей и знакомых. Но в любом бизнесе, на каком — то этапе начинают обязательно требоваться профессионалы. Кто — то из знакомых, начинающих строить организацию, смог стать профессионалом, подучиться, а кто — то не смог. Тогда для организации начинается тяжелый этап кризиса и ломки.

Болезненность данного этапа для организации связана еще и с тем, что у «приятелей» сложились уже некие отношения, некая иерархия, критерий оценки людей. Но эти отношения и критерии начинают входить в противоречие с новой реальностью, а менять их очень трудно и больно.

4. Еще одна особенность современной российской культуры, сказывающаяся на отечественном менеджменте, — это ценность образования, ума и творчества. Образовательный уровень менеджеров в представительствах и филиалах западных компаний в России часто оказывается выше, чем у их коллег за рубежом.

Российские менеджеры часто получают по несколько высших образований. В последние годы наблюдается настоящий бум бизнес — тренингов в нашей стране, число присутствующих на рынке тренинговых компаний и цены на их услуги постоянно возрастают. В последние годы неизменным спросом пользуется деловая литература, адресованная менеджерам, — как переводная, так и отечественная.

В российском бизнесе вместо того чтобы усовершенствовать, адаптировать западные наработки, изобретаются собственные методы и способы работы, либо западные технологии используются совершенно в другом контексте и с совершенно иными целями. Статус рутинной работы в российской бизнес — культуре крайне невысок. Ценятся не хорошие технологи, а стратеги, способные предложить оригинальные идеи. Вместо соблюдения правил, что скучно, ищутся нестандартные решения.

Но люди, способные продуцировать творческие идеи, как правило, сами являются нестандартными, плохо предсказуемыми и эмоционально неустойчивыми. Им скучно и неуютно в ситуации последовательного, неторопливого развития, они склоны к революционному пути скачков, поведению по принципу «все или ничего». Поэтому можно восхищаться темпами развития нашего современного бизнеса, его креативностью и энергетикой, но не стоит удивляться тем огромным рискам, которые с легкостью принимают на себя наши предприниматели.

Итак, современная экономическая ситуация России характеризуется стремительной динамикой в области корпоративного строительства. Процессы реформирования отраслей, слияния (объединения и поглощения), диверсификация бизнеса — все это приводит к возникновению новых организаций с новыми целями и задачами, новыми технологиями, новыми командами менеджеров, новыми правилами функционирования. В этих условиях разрушаются устоявшиеся представления персонала о критериях эффективности собственной деятельности, возрастает чувство неопределенности.

Для российской управленческой практики характерно пристальное внимание к жестким факторам бизнеса: структурам, технологиям, политикам, четкому функционалу, контролю. Это позволяет обеспечить функциональную управляемость бизнеса, его безопасность. Формирование новых смыслов, создающих у персонала цельное непротиворечивое видение новой реальности компании, в большинстве случаев не рассматривается как отдельная управленческая задача.

В результате персонал предприятий начинает самостоятельно формировать картину мира, которая помогает ему объяснить происходящие изменения — процесс смыслообразования становится стихийным. Этот процесс протекает на фоне неблагоприятного восприятия персоналом своего положения в компании.

1. Работникам не предъявлена идея социального предназначения организации, поэтому первичный смысл существования любой коммерческой организации — получение прибыли — предстает перед сотрудниками в обнаженном виде. Социальная ценность их труда не присутствует в формируемой картине мира.

2. Транслируемое управленческим звеном внимание к жестким факторам воспринимается как дискредитация ценности персонала, низведение его роли до уровня технологического ресурса — части технологии.

3. В условиях оптимизации бизнес-процессов, направленных на повышение эффективности, персонал считывает в качестве основной ценности, присущей деятельности организации, максимизацию прибыли за счет сокращения издержек, главной из которых является персонал.

Высокий уровень неопределенности, ощущение низкого уровня своей ценности порождают установки на негативное восприятие действий компании. Все это провоцирует сотрудников на взаимодействие с компанией с позиции торга. Основной смысл данной модели — блага в обмен на неопределенность и негативные эмоции. Торг становится для работников единственным способом повысить свою ценность.

Негативные проявления модели торга:

* потребительское отношение к компании (пренебрежение целями и задачами компании);

* постоянная борьба за выигрыш (потребности растут — бесконечный торг);

* отсутствие связи между мотивами персонала и развитием компании;

* персонал не является ресурсом для повышения эффективности и развития компании;

* компания вынуждена постоянно преодолевать сопротивление персонала.

Когда взаимоотношения компании и ее работников строятся на базе модели торга, бессмысленно говорить о программах повышения эффективности деятельности организации за счет мотивации персонала, бессмысленно надеяться на его лояльность, ответственность и т. д.

Организационная культура относится к факторам внутренней среды. На ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда, в том числе макроокружение (общество) и непосредственное окружение (рынок).

Рассмотрим сам механизм формирования корпоративной культуры организации.

На первом этапе проекта необходимо было выявить основные ценности компании, которые уже сформировались в компании и определить основные ценности компании в будущем.

Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей можно получить три основные группы:

положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем;

отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем (например, безынициативность сотрудников, боязнь менеджеров принимать решение, низкая самоотдача сотрудников);

Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо найти противоположные ценности положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем (инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников).

Таким образом, для дальнейшей работы остаются только положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

В некотором смысле проще всего с новыми сотрудниками компании. Если старожилов фирмы, которые помнят то время, когда ценностью сотрудников фирмы была безынициативность, сложно в один день сделать инициативными людьми, то новые сотрудники воспримут эту ценность как данность.

Здесь инструментами информационного влияния являются музей компании и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем компании, ее ценностях.

Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь применяются: мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен-акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании; музей компании и т. д.

Как известно сотрудники компании придают серьезное внимание декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников в компании должны быть выработаны определенные внутрифирменные политики, которые будут поддерживать декларации тех или иных ценностей. Например, если в компании принято выдвигать на менеджерские позиции своих сотрудников, то в службе персонала компании должны, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и подготовить программу обучения. В противном случае, может оказаться, что перспективные сотрудники либо уйдут из компании не дождавшись повышения, либо не справятся с новыми обязанностями.

Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников. Безусловно, здесь первые лица компании должны начать работу с себя. Потому что если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится. Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям можно требовать того же от топ-менеджеров, затем от менеджеров среднего звена и, наконец, от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь — от сотрудников к руководству не работает.

Итак, условно можно выделить следующие функции в формировании ОК:

1. определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии. Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

2. Установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

3. Определение средств, ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

4. Организация контроля (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).

5. Корректировка поведения персонала (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.