Организация процесса бюджетирования

СОДЕРЖАНИЕ Введение Глава 1. Бюджетирование как система финансового управления предприятием

1.1 Понятие бюджета и бюджетирования. Функции и виды бюджета

1.2 Организация процесса бюджетирования на предприятии Глава 2. Анализ особенностей процесса бюджетирования на промышленном предприятии

2.1 Краткая характеристика системы бюжетирования ООО «Волгоградская мельница»

2.2 Процесс бюджетирования в ООО «Волгоградская Мельница»

Глава 3. Пути совершенствования процесса бюджетирования в ООО «Волгоградская мельница»

3.1 Направления совершенствования организации процесса бюджетирования на предприятии ООО «Волгоградская мельница»

3.2 Использование современных технологий для улучшения качества бюджетного планирования на ООО «Волгоградская Мельница»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В условиях усложнения хозяйственных связей, острой конкурентной борьбы и повышения важности стратегических решений процессы предвидения положения предприятия в будущем, разработки целей, стратегий, сценариев в их реализации выдвигаются на одно из первых мест в системе управления предприятием. В настоящее время российский бизнес очень стремительно развивается, а для эффективного управления развивающегося бизнеса необходимо использовать современные технологии управления, одним из которых является — бюджетирование.

Актуальность темы

обусловлена следующим. Формирование инновационного сектора экономики рассматривается сегодня как одно из стратегических направлений политики государства. Постановка задачи развития экономики инновационного типа обусловлена тем, что ее рост, если он базируется на экспорте невозобновляемых энергоресурсов, не может быть признан в стратегическом плане выигрышным. Структура экономики определяет характер ее роста, показатели его устойчивости, динамики, потенциала, а, в конечном счете — финансовую безопасность страны.

Россия, потратив усилия за годы рыночных преобразований на построение своей экономической системы на базе добычи и вывоза традиционных энергоресурсов, значительно отстала от многих стран в высокотехнологичных областях, работающих сегодня на спрос на мировом рынке наукоемкой продукции. Технологическое отставание России, резкое ослабление ее обрабатывающей промышленности при внешнем финансовом благополучии государства — базисные причины макроэкономической нестабильности и постоянной угрозы высокой инфляции.

В связи с этим характерной чертой современного этапа развития является переход к «новой экономике», стратегическим ресурсом которой должны стать знания и информация, от экономики, основным потенциалом которой был капитал. Если раньше успех предпринимательской деятельности определялся, прежде всего, классической комбинацией факторов производства, то в настоящее время этот успех зависит в значительной степени от сложной комбинации элементов знаний, интеграции этих факторов и технологий, объединении капитала, интеллектуальных и информационных ресурсов. Зависимость предпринимательства от территориального расположения снижается, а важнейшим фактором успеха становится привлечение инвестиций и внедрение инноваций.

Инновационная деятельность характеризуется повышенной неопределенностью и риском и требует значительного объема финансовых ресурсов, в связи с чем актуальность вопросов предварительного анализа возможностей ее реализации, сокращения необоснованных затрат, оценки эффективности и вероятности ее успешности многократно возрастает. Инструментом для проведения такого анализа и дальнейшего управления предприятием на основе его результатов с целью повышения эффективности и снижения рисков является бюджетирование. Применение бюджетирования обеспечивает рациональное управление ресурсами предприятия, позволяет усилить контроль и финансовую дисциплину, обеспечивает прозрачность и прогнозируемость финансовых потоков.

В этой связи актуальным является уточнение понятия и принципов организации бюджетирования на предприятиях, разработка финансовой структуры и целостной модели бюджетирования, учитывающих специфику деятельности предприятия. В основе бюджетирования лежит принцип «управления по центрам ответственности», согласно которому руководители подразделений и другие работники предприятия несут ответственность за планирование и выполнение целевых показателей, которые связаны с осуществлением их деятельности.

Бюджет — это план в денежном выражении, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить понесенные затраты и полученные результаты в целом и по отдельным периодам. Это основной источник информации для оценки будущего (прогнозируемого) финансового состояния предприятия, корректирующих управленческих решений.

Создание системы бюджетирования — довольно сложный процесс. Для того чтобы достичь определенного уровня качества, нередко приходится прибегать к дорогостоящим услугам консалтинговых фирм. Есть второй, более дешевый способ — внедрить систему бюджетирования самостоятельно. Результат в данном случае зависит от квалификации и профессионализма работников предприятия. К сожалению лишь немногим предприятиям удается завершить создание системы бюджетирования. Данная система в своем завершенном виде требует от предприятия немалых дополнительных затрат, так как в этом процессе задействуется все предприятие: от небольшого цеха, отдела, подразделения до высшего руководства.

В условиях рынка именно бюджетирование является основой планирования и управленческого учета. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценить последствия текущего положения дел и реализуемой стратегии для финансового состояния предприятия. Следовательно, бюджетирование становится связующим звеном между стратегическим управлением, осуществляемым высшим руководством, и оперативным управлением, реализуемым на нижнем уровне.

В финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов используется для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей.

Целью работы является исследование организации процесса бюджетирования и предложение на этой основе рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования промышленного предприятия.

Цель исследования потребовала постановки и решения следующих задач:

дать определение понятиям бюджета и бюджетирования, изучить функции и виды бюджета;

рассмотреть организацию процесса бюджетирования;

дать краткую характеристику системы бюджетирования ООО «Волгоградская Мельница»

изучить процесс бюджетирования промышленного предприятия на примере ООО «Волгоградская мельница»;

обозначить направления усовершенствования организации процесса бюджетирования в ООО «Волгоградская мельница».

рассмотреть возможность использования современных информационных технологий для улучшения качества бюджетного планирования.

Объектом исследования являются социально — экономические отношения, складывающиеся по поводу организации процесса бюджетирования на промышленном предприятии.

Предметом исследования является организация процесса бюджетирования на предприятии ООО «Волгоградская мельница».

В основу исследования легли научные труды российских и зарубежных ученых, а также практические разработки специалистов в сфере финансов, управленческого учета и других экономических наук, периодические научнопрактические издания по исследуемой проблеме.

В ходе работы использовались такие методы как структурный, системный, сравнительный и статистический анализ. В работе использованы научные труды ведущих российских и зарубежных ученых по вопросам управления финансами, в частности финансового планирования и бюджетирования. В ходе исследования изучена научная литература, разработки ведущих специалистов в области организации управления и решения практических задач. Теоретическим и методическим проблемам разработки системы финансового планирования и бюджетирования посвящены работы С. Майерса, И. Т. Хорнгрена, Р. Рэчлина, Дж. Фостера, Р. Брейли, Р. Энтони, Дж.Г. Сигела, Дж.К. Шима, А. Д. Шеремета, И. А. Бланк, М. К. Старовойтова, А. М. Ковалевой, А. М. Карминского, Н. Г. Данилочкиной, В. Н. Самочкина, В. И. Лапенкова, В. Е. Хруцкого, А. П. Дугельного, К. В. Щиборща и др.

Логика и структура работы определены поставленными целью и задачами исследования. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Бюджетирование как система финансового управления

предприятием

1.1 Понятие бюджета и бюджетирования. Функции и виды бюджета До сих пор в сознании многих российских менеджеров бюджет представляет собой категорию государственного управления, по поводу которой ведутся дебаты между Правительством и Государственной Думой. В литературе дают разные определения понятию бюджетирования, это и «магический кристалл», и «руководящая и направляющая сила организации» и т. д. http://www.dis.ru/library/fm/archive/2006/1/4009.html, Но до сих пор не выработано целостного и емкого научного определения. Постараемся внести некоторую ясность в понятие бюджета и бюджетирования.

Для того, чтобы дать определение термина бюджетирование, необходимо сначала дать определение термину бюджет. «Бюджет» происходит от французского слова «bougett», что означает кожаную сумку. Когда палата общин в Англии в XVI—XVII вв. утверждала субсидию королю, то перед окончанием заседания министр финансов у всех на виду открывал кожаный портфель и доставал оттуда документ, в котором были сформулированы соответствующие предложения. Позже название портфеля было перенесено на сам документ. И именно это значение стало широко известно публике А. Еремяшев, В. Саблуков, Неоклассическое бюджетирование: новый взгляд.

Бюджемт (от старонормандского bougette — кошель, сумка, кожаный мешок) — схема доходов и расходов определённого лица (семьи, бизнеса, организации, государства и т. д.), устанавливаемая на определённый период времени, обычно на один год Материал из Википедии — свободной энциклопедии.

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет — это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели».

Бюджетный кодекс Российской Федерации использует следующее определение бюджета: «Бюджет — форма образования и расходования фонда денежных средств, предназначенных для финансового обеспечения задач и функций государства и местного самоуправления» Бюджетный кодекс Российской Федерации. Глава 1, ст. 6.

В современной литературе под бюджетом понимается календарный план доходов и расходов, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет составляется как в натуральном, так и в денежном выражении Материал из Википедии — свободной энциклопедии.

«Бюджет — это план, составленный исходя из стратегических задач и содержащий соответствующие показатели в стоимостной и натуральной форме. Задача такого плана заключается в создании базовой системы показателей, на основании которых можно оценивать фактически достигнутые результаты» Берков М. В. Экономика промышленных предприятий: новые технологии в управленческом учете. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 387с.

Как видно, эти два определения принципиальных отличий друг от друга не имеют. Мы предлагаем в настоящей работе придерживаться следующей дефиниции бюджета. Бюджет — это оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

По сути, бюджет — это документ, определяющий монетарные, количественные и неколичественные аспекты планов организации на предстоящую неделю, месяц или год.

Разработка бюджета является процессом планирования. Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все компании, за исключением самых мелких, должны составлять бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета могут рассматривать план прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам ответственности.

Таким образом, как уже выше было сказано, бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, чтобы оценить, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто называют финансовым (в данном контексте следует понимать как выраженный в стоимостном измерении) планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что это есть нечто больше, чем лист бумаги, на котором представлены финансовые и другие данные. Эти данные планируют серию событий, которые свершатся в будущем. Это есть прогноз будущих финансовых операций.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

Выделяют следующие функции бюджета:

Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности.

Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей.

Средство обучения менеджеров.

Для того чтобы иметь полное представление о бюджетировании и понимать взаимосвязь различных бюджетов, необходимо рассмотреть типы бюджетов. Выделяют:

главный бюджет,

операционный (статьи декларации о доходах, содержащей сведения о доходах и затратах),

финансовый (содержащий статьи балансовой ведомости),

бюджет денежных средств, фиксированный бюджет,

гибкий бюджет,

бюджет капиталовложений,

бюджет программ (бюджет средств, направленных на определенные программы или новые виды деятельности и проекты) Джай К. Шим, Джойл К. Сигел «Основы бюджетирования и больше. Справочник по составлению бюджетов».: Вершина, М., С-Пб. 2007, стр. 15 — 17.

Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных видов бюджета.

Главный бюджет представляет собой общий финансовый и производственный план компании, составленный на определенный период времени. Это — основной финансовый документ, определяющий стратегию и тактику деятельности компании на плановый период. Как правило, главный бюджет состоит из нескольких взаимосвязанных между собой бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства, бюджета накладных расходов и т. д.)

Предметом операционного бюджета является расчет затрат на производимую продукцию или услуги. Финансовый бюджет — это результат исследования соотношения ожидаемых активов, денежных обязательств и собственного капитала. Этот бюджет позволяет контролировать финансовое состояние компании.

Фиксированный (постоянный) бюджет содержит сметные цифры, рассчитанные в соответствии с ожидаемым уровнем активности. Все затраты в данном бюджете постатейно закреплены и ограничены. Денежные средства выделяются на строго определенные цели. Данный тип бюджета возможен только для компаний с относительно стабильным объемом продаж. В промышленности фиксированный бюджет применяется в подразделениях, деятельность которых не связана напрямую с объемом реализации. К таким подразделениям относится отдел маркетинга, АУП (административно-управленческий аппарат), а также некоторые производственные отделы. Средства, выделенные под определенные проекты (например, рекламные акции, капитальные затраты, расходы на ремонт), необязательно должны быть освоены в течение строго определенного периода. Как правило, они расходуются в течение календарного года. Основным недостатком фиксированного бюджета является его ограниченная гибкость при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Альтернативой фиксированному бюджету является гибкий бюджет, который учитывает нестабильность, связанную с торговой и коммерческой деятельностью. Такие бюджеты обеспечивают возможность расчета и планирования затрат для различных уровней активности компании. Их достаточно легко составить с использованием электронных таблиц Microsoft Excel. Подготовка гибкого бюджета, как правило, состоит из четырех этапов:

1. Определение вероятного диапазона, в пределах которого ожидается колебание активности компании в период бюджетирования.

2. Анализ уровня затрат компании для разного уровня активности. При этом затраты следует разделить на постоянные, переменные и смешанные.

3.Нормирование переменных и смешанных затрат.

4. На основе полученных нормативов переменных затрат составить бюджет для каждого уровня активности компании.

Поскольку планирование не исключает погрешностей, обычно составляют три прогноза: оптимистичный, пессимистичный (консервативный)и сбалансированный, представляющий собой среднее между первыми двумя бюджетами.

Бюджет капиталовложений описывает ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства (расширение производства, приобретение нового оборудования и т. д.) При составлении бюджета оцениваются затраты на проект, динамика капиталовложений, а также источники финансирования. Календарный план составляется, как правило на период от 3 до 5 лет.

Бюджет капиталовложений классифицирует проекты исходя из поставленных целей:

расширение производства, снижение затрат и себестоимости продукции, экологические проекты, освоение производств новых товаров.

Бюджет программ описывает средства, которые компания собирается вкладывать на определенные цели и источники их финансирования. Например, в телекоммуникационной компании таким проектом может являться расширение сети передачи данных в определенном диапазоне, и последующее подключение дополнительных точек присоединения. Средства на проект выделяются исходя из анализа эффективности затрат, предлагаемые бюджетные цифры должны быть четко аргументированы.

Из понятия бюджета следует определение термина «бюджетирование». Данный термин также характеризуется многообразием дефиниций, предлагаемых в современной научной литературе. Ниже приведены лишь некоторые из них:

Бюджетирование — это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов Шевчук Д. А. Бюджетирование: Учеб. пособие (электронная книга). — М.: ЭКСМО. — 217с.

Бюджетирование — это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект Шевчук Д. А. Бюджетирование: Учеб. пособие (электронная книга). — М.: ЭКСМО. — 217с.

Бюджетирование — это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей Лысковский В. Бюджетирование в 10 схемах. — Источник: ITeam.ru.- 2006, апрель 27.

Исходя из этих определений, можно отметить, что бюджетирование, в широком смысле этого слова, представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений.

Бюджетирование преследует следующие цели Дугельный А. П., Комаров В. Ф. Бюджетное управление предприятием: Учеб. практ. пособие. — 2-е изд. — М.: Дело, 2004.:

планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

оптимизация затрат и прибыли предприятия;

координация — согласование деятельности различных подразделений предприятия;

коммуникация — доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Бюджетирование на предприятии выполняет три основные функции Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2002.:

Функция планирования (эта функция является самой важной).

Функция прогноза (сущность данной функции заключается в расчете прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского).

Функция анализа (является немаловажной для предприятия, потому, что как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного анализа его осуществления).

Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности Материал из Википедии — свободной энциклопедии. Построение бюджетов помогает понять, что и почему происходит с фирмой на рынке, и учит экономить на затратах. Внедрение и поддержание системы бюджетирования в организации невозможны без передачи сведений от одного подразделения к другому. В системе бюджетирования доминируют вертикальные информационные потоки. Управляющие высшего уровня в организации для подготовки бюджетов не владеют информацией, которая известна лишь менеджерам низкого уровня и специалистам (такой, как перспективы сбыта продукции, возможность закупки сырья, нормы затрат на изготовление единицы продукции, потребность в оборудовании). Для передачи данной информации необходимо, чтобы был построен информационный поток по принципу «снизу вверх». Руководство располагает информацией о положении организации, ее потенциалах и перспективах. Для передачи таких сведений, включая формы бюджетов и методики их разработки, информационные потоки должны строиться по принципу «сверху вниз».

Бюджетирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой — с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

На основе вышеизложенного подведем итоги. Бюджетирование представляет собой единую систему планирования, контроля и анализа денежных потоков, а также финансовых результатов. Важнейшим элементом бюджетирования является финансовое планирование — управление процессом создания, распределения и использования финансовых ресурсов предприятия. А бюджет — это финансовый план, другими словами, план деятельности предприятия на определенный период, выраженный в денежной форме.

1.2 Организация процесса бюджетирования на предприятии Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития. Процесс бюджетирования может быть разделен на две части: подготовку операционного бюджета и подготовку финансового бюджета. Выделим основные составляющие операционного бюджета:

бюджет продаж;

бюджет производства;

бюджет производственных запасов;

бюджета прямых затрат на материалы;

бюджет производственных накладных расходов;

бюджет прямых затрат на оплату труда;

бюджет коммерческих расходов;

бюджет управленческих расходов;

отчет о прибылях и убытках.

После завершения процесса подготовки операционного бюджета начинается построение финансового бюджета, который состоит из следующих элементов:

инвестиционный бюджет;

кассовый бюджет;

балансовый отчет.

Для подготовки бюджета следует осуществить главные шаги:

Прогноз объема продаж.

Определение ожидаемого объема производства.

Расчет производственных издержек и операционных затрат.

Определение денежного потока и других финансовых параметров.

Формирование прогнозных финансовых документов.

На рисунке 1 показана структура главного бюджета.

Следует заметить, что основной целью составление бюджета является прогнозирование прибыли, поскольку именно прибыль является основным показателем эффективности деятельности любого коммерческого предприятия. Поэтому можно рассматривать бюджет как «план по прибыли».

Рис. 1. Структура главного бюджета. Джай К. Шим, Джойл К. Сигел «Основы бюджетирования и больше. Справочник по составлению бюджетов».: Вершина, М., С-Пб. 2007, стр. 87

Отправной точкой подготовки комплексного плана по прибыли является процесс планирования продаж, позволяющий руководству компании принимать правильные решения в области маркетинга, на основании которых сотрудники составляют комплексный план продаж. Если план продаж нереалистичен, то вызывают сомнения и все другие составляющие плана по прибыли. Иными словами, если руководство компании считает невозможным подготовить план, содержащий реалистичные цифры, планирование и контроль прибыли не оправдают себя. Неспособность компании оценить свою потенциальную прибыль изначально делает ее малопривлекательной для инвесторов.

Ключевыми задачами планирования продаж являются: относительная уверенность по поводу будущих доходов, объединение замыслов и решений руководства в области маркетинга, предоставление необходимой информации для разработки комплексного плана по прибыли, улучшение контроля над продажами Джай К. Шим, Джойл К. Сигел «Основы бюджетирования и больше. Справочник по составлению бюджетов».: Вершина, М., С-Пб. 2007, стр. 88.

Бюджет продаж влияет на все составляющие главного бюджета и должен показывать общий объем продаж в количественном и стоимостном выражении. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т. д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;

бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;

бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;

в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг Дрозбина Л. А. Финансы. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 527с., с. 39.

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;

не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;

большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации — величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;

коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;

значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара — это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;

в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

Следующим этапом является определение бюджета производства. Бюджет производства — это план выпуска продукции, составляемый, как правило, в физических единицах. Он должен учитывать бюджет продаж, производственные мощности, увеличение или сокращение запасов в бюджетный период и закупки материалов у других компаний. Планируемый объем продукции определяется как сумма величин ожидаемого объема продаж и остатка готовой продукции на конец периода, уменьшенная на величину запаса готовой продукции на начало периода. Торговые компании вместо бюджета производства составляют бюджет закупок аналогично бюджету производства. Отличие бюджета закупок состоит в том, что в нем отражаются не производимые, а закупаемые товары для перепродажи.

Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода. Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

После определения объема производства рассчитывается бюджет прямых материальных затрат, в котором отражаются потребности производства по основным материалам, а также необходимый объем закупок основных материалов для удовлетворения этих потребностей. Объем закупок определяется как сумма величин объема потребления и запаса по материалам на конец периода, уменьшенная на величину запаса по материалам на начало периода. Методика составления бюджета прямых материальных затрат исходит из следующего:

все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

прямые затраты на сырье и материалы — затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;

бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

К бюджету прямых материальных затрат обычно прилагается расчет платежей за покупаемые материалы Дрозбина Л. А. Финансы. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 527с., с. 93. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

На основе запланированного бюджета производства определяется бюджет прямых затрат на труд. Бюджет прямых затрат на оплату труда — это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала. Данный бюджет составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Объем непосредственных трудовых затрат рассчитывается путем произведения величины ожидаемого объема производства в каждом периоде на трудоемкость изготовления единицы продукции. Затем полученные потребности в рабочем времени умножаются на стоимость одного человеко-часа.Затраты, отличные от прямых материальных затрат и затрат на труд, отражаются в бюджете производственных накладных расходов. Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т. д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы. При составлении данного бюджета предварительно определяется бюджет движения денежных средств. Следует вычитать из затрат суммы амортизации, потому что амортизационные отчисления не вызывают оттока денежных средств.

Бюджет управленческих расходов — это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, планово-экономического отдела, бухгалтерии, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и так далее. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формировании основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании. Прогнозный отчет о прибылях и убытках — это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр Тренев Н. Н. Управление финансами. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 496с., с. 146. В зависимости от требований менеджмента компании отчет о прибылях и убытках может составляться поквартально и помесячно Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств. Бюджет движения денежных средств составляется для планирования и управления потоком денежных средств и характеризует потоки и оттоки в течение планового периода. Такой бюджет необходим менеджерам для поддержания баланса денежных средств в соответствии с потребностями компании, а также позволяет предотвратить как дефицит, так и избыток денежных средств.

Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств. Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Как правило, бюджет движения денежных средств состоит из следующих разделов:

Поступление денежных средств — поступления от основной деятельности, а так же и от непрофильных видов деятельности.

Отток по операционной деятельности — раздел по выплатам денежных средств, связанным с производственной деятельностью.

Чистый денежный поток — раздел, показывающий разность между поступлениями и оттоком денежных средств.

Отток по финансовой деятельностираздел, описывающий получение и погашение заемных средств, а также выплату процентов в данном периоде.

Отток по инвестиционной деятельности — раздел, описывающий вложение денежных средств в основные средства.

Итогом процесса бюджетирования является прогнозный балансовый отчет. За основу бюджетного баланса берется балансовый отчет, составленный на конец предыдущего года, в который добавляются все операции, запланированные в бюджетном периоде.

Такой прогноз позволяет выявить и предотвратить некоторые нежелательные финансовые условия и выполняет функцию проверки математической точности всех остальных бюджетов: действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен «сойтись», т. е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала. Также балансовый отчет выявляет текущие ресурсы и обязательства и полезен менеджерам при расчете различных финансовых коэффициентов.

Итак, бюджетирование предприятия позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами, предугадывая возможные проблемы и соответствующим образом планируя будущие действия. Внедрение системы бюджетирования предприятия позволяет руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появляется возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшается информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой.

Следовательно, для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий. Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования Романовский М. В. Финансы, денежное обращение и кредит. — М.: Юрайит, 2006. — 575с., c. 90.

Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, центрами ответственности и т. д.).

Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования.

Внедрение бюджетирования должно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:

составить набор аналитических показателей для подразделений;

обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;

определить набор стандартных аналитических форм.

Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учетной политики (выбор центров финансовой ответственности (далееЦФО), системы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управленческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФО, бизнес-процессам и т. д.

В конечном итоге окончательный контур бюджетного управления должен включать:

формулирование целей и задач предприятия;

финансовое планирование и контроль за реализацией планов;

учет и контроль результатов;

расчет параметров для анализа отклонений от плана;

принятие решений по регулированию отклонений (сохранение положительных отклонений и устранение отрицательных).

Внедрение технологии бюджетирования требует наведения внутреннего порядка в компании и разработки соответствующего организационного регламента.

Бюджетный регламент — это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.

Составными элементами бюджетного регламента являются Шим Д. К., Сигел Д. Г. Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство. — 2001. — 496 с.:

принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);

сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;

бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;

периодизация бюджетного контроллинга, т. е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и (или) неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода.

Главная задача бюджетного регламента — обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При разработке и внедрении бюджетного регламента, прежде всего предстоит определить бюджетный период, или, как его еще называют горизонт финансового планирования для предприятия или фирмы.

Бюджетный период — это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль за их исполнением. Минимальный бюджетный период — единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, и т. д.) по видам бюджетов.

Итогом всех усилий по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. Без этого документа постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение его в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему Шим Д. К., Сигел Д. Г. Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство. — 2001. — 496 с.

В любом случае перед руководством предприятия стоит сложная задача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления, одновременно решив две проблемы — организационную и техническую. Обязательным условием формирования системы бюджетирования является разработка регламента, определяющего последовательность построения бюджетов, поскольку каждый из них требует не только согласования со смежными бюджетами, но и с другими функциями управления предприятием. Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей — планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

Процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии Колчина Н. В. Финансы предприятий. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 326с., c.11.

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

Для эффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. При необходимости, руководство предприятия принимает решения о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.

Таким образом, бюджетирование является ключевым элементом системы внутрифирменного контроля и корректировки стратегического вектора развития компании. Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании. Итак, система бюджетного управления — это система управления по отклонениям. Именно система управления по отклонениям, а не система по отслеживанию и «ликвидации» отклонений.

На основе всего вышеизложенного, можно сказать, что бюджетирование представляет собой эффективный инструмент управления компанией. Бюджетирование позволяет сделать организацию «прозрачной», а следовательно, более привлекательной для инвесторов, а также определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно продать или которые нужно использовать более эффективно. В числе таких активов не всегда оказывается только так называемая социальная среда. Многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактора неконкурентоспособности, например инструментальные цехи большинства машиностроительных заводов. Поэтому бюджетирование в стране должно стать основой осмысленной реструктуризации организаций и оптимизации структуры активов в целях предотвращения их потерь и улучшения финансовых результатов деятельности.

Глава 2. Анализ особенностей процесса бюджетирования на

промышленном предприятии

2.1 Краткая характеристика системы бюджетирования ООО

«Волгоградская мельница»

ООО «Волгоградская мельница» зарегистрировано 22 октября 2002 г. за Основным государственным номером 1 023 403 846 070. Предприятие было создано и учреждено на основе действующего законодательства и в порядке предусмотренном Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью». ООО «Волгоградская мельница» является Обществом, созданным на основе добровольного соглашения юридических лиц, объединяющих свои средства и имеющих целью удовлетворение общественных потребностей и извлечения прибыли. Общество оотносится к категории крупных предприятий и является юридическим лицом, имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством Российской Федерации, может от своего имени приобретать и осуществлять личные неимущественные права.

Организационная структура ООО «Волгоградская мельница» приведена в ПРИЛОЖЕНИИ 1.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, печать, штамп со своим полным фирменным наименованием и указанием юридического адреса. В соответствии с законом к учредительным документам относятся учредительный договор и устав. Деятельность Общества является сравнительно недолгой, она не наполнена теми яркими событиями, которые образуют историю самого имущественного комплекса, в настоящее время находящегося в собственности Общества. ООО «Волгоградская мельница», наряду с ООО «Волгоградский элеватор», осуществляет свою деятельность на земельном участке площадью 93 805 кв. м, расположенном по адресу ул. Козловская 59, в Ворошиловском муниципальном районе Городского округа — город герой Волгоград. В настоящее время ООО «Волгоградский элеватор» входит в группу компаний, находящихся под управлением ООО «Русская Элеваторная Компания». Указанная группа представляет собой одну из самых мощных элеваторных сетей России. Общество сконцентрировало свою деятельность на производстве муки для её поставки за пределы Волгоградской области:

Мука макаронная из твердых сортов пшеницы в значительных объемах производится для компаний «Europe Foods» (брэнд «Gallina Blanca») и «ИнфоЛинк» (брэнд «Шебекинские»).

Мука хлебопекарная производится для таких торговых сетей как Ашан, Перекресток.

Производимая продукция проходит строгий контроль качества.

Основным видом деятельности ООО «Волгоградская Мельница» в 2011 году является: