Организация сбыта товаров в вертикально интегрированных предпринимательских структурах

Актуальность темы

исследования обусловлена тем обстоятельством, что интеграционные процессы затрагивают в настоящее время практически все сферы мировой экономики, оказывая значительное влияние на развитие и особенности функционирования как отраслевой структуры мирового хозяйства в целом, так и отдельных отраслей промышленности.

В последние годы в России появились вертикально интегрированные структуры, объединяющие производственные и финансовые ресурсы для осуществления полного воспроизводственного цикла: от производства сырья до выпуска готовых конкурентоспособных изделий, реализуемых как на внутреннем, так и на зарубежных рынках.

Топливно-энергетический комплекс (ТЭК) — важнейшая составная часть российской экономики. За последние годы удельный вес ТЭК в производстве промышленной продукции, валовом внутреннем продукте, экспорте и платежах в консолидированный бюджет имеет заметную тенденцию к росту. Топливно-энергетические ресурсы, в особенности нефть и природный газ, были и остаются существенным фактором национальной внутренней и внешней политики.

Нефтяная промышленность десятилетия определяла развитие экономики СССР и в настоящее время является главной для экономики России. Достаточно сказать, что государственный бюджет во многом определяется положением на нефтяном рынке и ценами на нефть. В результате реформ в России были созданы вертикально интегрированные нефтяные компании (ВИНК), одной из них является ОАО «Татнефть». За прошедшие годы ВИНК развивались, конкурируя и адаптируясь к изменениям внешней среды, условиям внутреннего и мирового рынка. В настоящее время деятельность вертикально интегрированных компаний должна характеризоваться стратегическим управлением, направленным не только на увеличение стоимости, но и на создание долговременных конкурентных преимуществ, повышение эффективности производства с учётом условий отраслевого развития, состояния сырьевой базы, трудовых, финансовых и других ресурсов.

Постановочный или концептуальный характер большинства научных работ в сфере организации сбыта при вертикальной интеграции хозяйствующих субъектов, возникновение в практических условиях целого ряда новых задач, касающихся методологического и методического обеспечения конкурентоспособного положения на рынке данных хозяйствующих субъектов предопределили выбор темы, цель, задачи, структуру и основные направления настоящей дипломной работы.

Целью настоящей работы является развитие теоретических и методических положений по организации сбыта товаров в вертикально интегрированных предпринимательских структурах.

Поставленная цель обуславливает необходимость решения следующих задач:

— выбрать из всего многообразия определений сбыта наиболее конструктивное и соответствующее сегодняшним российским реалиям;

— дать описание существующих организационных структур, а также системы принципов планирования сбытовой деятельности;

провести анализ состояния и развития в России вертикально интегрированных нефтяных компании в современных условиях;

исследовать систему сбыта и проблемы её функционирования в российской вертикально интегрированной нефтяной компании — ОАО «Татнефть»;

обосновать преимущества системы сбыта при вертикальной интеграции;

выявить специфику организации сбыта нефтепродуктов вертикально интегрированными структурами;

рассмотреть возможности применения франчайзинга в системе сбыта вертикально интегрированных компаний.

Объектом исследования является система сбыта продукции в российской вертикально интегрированной нефтяной компании ОАО «Татнефть».

В качестве предмета исследования приняты теоретические и методические основы формирования и совершенствования системы сбыта вертикально интегрированными нефтяными компаниями.

Теоретической и методологической основой дипломной работы послужили труды отечественных и зарубежных учёных и практиков, посвященных вопросам совершенствования и организации системы сбыта вертикально интегрированными предпринимательскими структурами.

Дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников.

Научная новизна дипломной работы определяется как постановкой самой научной проблемы, так и полученными результатами и состоит в разработке концептуальных и методических положений, способствующих совершенствованию организации сбыта товаров в вертикально интегрированных предпринимательских структурах.

Научная новизна результатов исследования заключается в следующем:

выявлены проблемы развития и становления вертикально интегрированных компаний в системе российского предпринимательства;

обоснована необходимость применения франчайзинга в системе сбыта нефтепродуктов вертикально интегрированными нефтяными компаниями.

1. Системы сбыта в условиях действующих организационных структур

1.1 Понятие и сущность организации сбыта

Вопросы о роли и месте сбыта в деятельности промышленной фирмы приобрели огромное значение в связи с началом коренных реформ в российской экономике, так как оценка влияния рынка на работу любой производственной фирмы начинается с вопроса о том, какую роль играют продажи её продукции в жизнедеятельности фирмы в целом.

Как справедливо отмечает Д. И. Баркан [1], формирование триады «сбыт — дистрибьюция — продажи конечному покупателю» позволяет более или менее точно отграничить три ведущих области продаж продукции и доведения её до потребителей, которые достаточно существенно различаются в содержательном и целевом аспектах (сохраняя при этом единую природу продаж и естественную необходимость управления ими). В этом смысле использование термина «сбыт» позволяет чётко отграничить ту сферу, где происходят продажи продукции производственного предприятия.

Прежде всего, необходимо дать некоторое исходное определение сбыта, так как ряд авторов, исследовавших эту тематику [2, 3, 4, 5, 6], как нам представляется, не в полной мере разрешили проблему обоснованного понимания данного предмета именно на категорийном уровне. В этой связи особенно интересно отметить точку зрения современного исследователя Ф. Котлера [5], который вообще не рассматривает сбыт как таковой, в самостоятельном его значении, но даёт его исключительно как некую форму, в рамках которой работают так называемые «торговые агенты». Более того, Ф. Котлер даёт все имеющиеся у него представления о сбыте в рамках одной главы, которая, по существу, посвящена роли личных продаж, и в этом смысле скорее имеет в виду не сбыт как таковой, а деятельность службы сбыта как своего рода системы работы сбытовых агентов.

То же самое относится к известной в России (и неоднократно переиздававшейся) книге Г. Дж. Болта. Точно так же, как и Ф. Котлер, автор вообще не даёт какого-либо определения, хотя и подчёркивает принадлежность сферы сбыта к области коммерции и именует сбытовую службу просто коммерческим аппаратом. Более того, автор замечает, что «…именно коммерческий аппарат… и управляющие по сбыту в конечном итоге обращает общие время, деньги и усилия в заказы для предприятий. И хотя из этого вовсе не вытекает, что сбытовая деятельность является наиболее важной функцией, следует, тем не менее, признать, что её недостаточная эффективность ставит под угрозу существование организации в целом».

Дж. Ланкастер и Д. Джоббер в работе «Организация сбыта» отмечают, что понятия «торговля», «сбыт» и «продажа» — близки, но не равноценны. Во многом это связано с тем, что русские эквиваленты английских терминов пока ещё не до конца устоялись, и, конечно же, спорной представляется точка зрения относительно знака тождества между сбытом и торговлей. Как бы то ни было, в их книге определения сбыта нет.

В работе Питера Диксона достаточно много внимания уделяется стратегии, организации, структуре и иным аспектам сбытовой деятельности, но в ней точно так же, как и у других западных авторов, нет даже попытки определить характер сбыта. Как и другие западные авторы и, прежде всего, Ф. Котлер, П. Диксон рассматривает сбыт исключительно в контексте личных продаж и эволюции этой сферы. Аналогичную позицию занимают немецкие исследователи. В их работах также нет сколько-нибудь корректного определения сферы сбыта, хотя имеется достаточно подробное рассмотрение «инструментальной стороны дела» (управление, организация, планирование и т. д.).

Отечественные авторы, прежде всего, Д. И. Баркан [1], даёт своё понимание категории и подчёркивает его принципиальный характер: «Сбыт определяется как сфера деятельности предприятия-производителя (либо фирмы, оказывающей услуги), имеющая своей целью реализацию продукции на соответствующих рынках…». В рамках этого определения автор выделяет и три основных черты категории:

сбыт суть естественная часть деятельности фирмы-производителя, и в этом смысле термин применим только к сфере, в которой продаёт собственно производитель;

целевая ориентация сбыта — продажа продукции и услуг на соответствующих рынках;

> из самого определения следует возможность продажи данной продукции как промежуточным покупателям, так и конечным (в том числе потребителям).

При внешне совершенно правильном определении, содержащем систему черт, автор не выделяет характерных особенностей категории.

Другие отечественные авторы дают свои определения. В частности, В. В. Бурцев пишет: «…Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчётов за неё». В этом определении, как и в приведённом выше определении Д. И. Баркана, не просматриваются собственно категорийные черты понятия. Но если в первом случае автор свёл весь сбыт к реализации продукции на соответствующих рынках, то В. В. Бурцев более конструктивно подошёл на основе решаемых задач и просто перечислил те из них, которые и решаются в рамках сбытовой деятельности. Аналогичный подход характерен и для определений других отечественных авторов. В некоторых учебниках по маркетингу, где достаточно подробно разбираются различные относящиеся к сбыту термины, самого определения так и не даётся [10, 11, 12].

Наиболее конструктивным, на наш взгляд, является определение сбыта, предложенное Н. В. Войтоловским и А. А. Позовым: «Под сбытом понимается сфера жизнедеятельности фирмы, посредством которой ценность производимых ею продуктов и услуг, систематизируется и структурируется относительно товаров и услуг фирм-конкурентов на основе реальных результатов продаж этой продукции и услуг, опосредуемых системой базисных функций, выполняемых в рамках сбытовой деятельности» [13, C.21].

Данное определение:

а) указывает на совершенно самостоятельный характер сбыта как особой сферы жизнедеятельности фирмы;

б) констатирует, что только в рамках этой сферы может быть систематизирована относительно товаров и услуг конкурентов ценность того, что производит и предлагает сама фирма;

в) определяет механизм, посредством которого даётся объективная оценка масштабу, характеру и уровню «ценностей», которые фирма предлагает своим промежуточным и конечным покупателям — механизм продажи;

г) указывает, что сам этот механизм может эффективно функционировать только в том случае, если его работа опосредуется выполнением ряда базисных функций;

д) констатирует естественное место сбытовой деятельности как поля выполнения этих функций и вводит в оборот сам термин «сбытовая деятельность».

1.2 Планирование сбыта и организация сбытовой деятельности

Эффективное управление сбытом связано с двумя ключевыми аспектами деятельности службы сбыта. С одной стороны, речь идёт об организации службы и сбытовой деятельности в целом, а с другой — о том, каким образом рациональная система взаимоувязанных планов позволяет осуществлять продажи и развитие самой службы сбыта на стабильной научно обоснованной базе.

Планирование сбыта даже и сегодня остаётся одной из самых «болевых точек» всей системы менеджмента в фирмах-производителях.

Планирование, как отмечает В. Н. Наумов, есть система управления, связанная с анализом, прогнозированием, контролем, принятием решений об объёмах продаж продукции компании в конкретные промежутки времени при оптимальном использовании маркетинговых, финансовых и трудовых ресурсов фирмы.

По мнению Д. И. Баркана, эффективное современное планирование сбыта в общем и продаж в частности следует осуществлять на основе системы базисных принципов, которые руководство и фирма в целом должны строго соблюдать и реальное соблюдение которых обеспечивает эффективность плановых процедур и надёжность их результатов. К указанным базисным принципам автор относит следующие [1, С. 119 — 123]:

руководство (владельцы фирмы) должно иметь достаточно чёткие цели, определяющие деятельность фирмы на перспективу, и только в этом случае план сбыта будет, в свою очередь, иметь ясные целевые ориентиры;

Этот принцип, по существу, констатирует абсолютную необходимость формирования планов сбыта исходя из стратегических целей и задач фирмы в целом.

план сбыта всегда должен состоять из двух взаимоувязанных планов, а именно: из плана продаж, с одной стороны, и плана развития службы сбыта — с другой;

Естественность этого принципа не вызывает сомнений по той простой причине, что любое серьёзное приращение результатов продаж во многом связано с различными элементами роста и развития потенциала самой сбытовой службы. Здесь имеется в виду всё: интенсивность и масштабы обучения сотрудников службы, развитие технической инфраструктуры сбыта (транспорт, связь, оргтехника) и его информационных возможностей.

планировать сбыт должна сама служба сбыта, а не экономическая, плановая или любая другая служба фирмы;

Это — один из наиболее важных во всей системе принципов, поскольку именно здесь Россия пока не имеет серьёзных традиций, того, что можно назвать «самопланирование». Д. И. Баркан, ссылаясь на одного из американских авторов, который озаглавил свою статью «Планировать или быть планируемым», так определяет ядро принципа: если ты сам для себя разрабатываешь план, это означает, что ты сам планируешь свою деятельность и должен быть кровно заинтересован в том, чтобы твои планы соответствовали твоим максимальным возможностям и учитывали все привходящие обстоятельства; если кто-то планирует твою деятельность, то всё, что указано выше, становится уже его проблемой, и насколько хорошо он с ней справится — не столь простой вопрос.

процесс планирования сбыта и особенно планирования собственно продаж гораздо важнее самого плана как результата;

Именно сбытовики в реальных продажах нередко сталкиваются с тем, что некие непредвиденные действия конкурентов или сдвиги во внешней среде резко меняют обстановку на рынке, и попытка продолжать выполнять разработанный ранее план была бы просто бессмысленной. Следовательно, первостепенное значение имеет дух команды и наработанные приемы взаимодействия, поскольку в этом случае необходимо «включить» вновь все процедуры процесса планирования и проделать их максимально быстро и эффективно. А это под силу только команде единомышленников-сбытовиков и ключевых компетентов из других служб.

анализ и оценка должны быть основаниями для разработки любого реалистичного плана сбыта;

Этот принцип подчёркивает необходимость наличия серьёзной маркетингово-аналитической базы планирования и участия в этих процессах представителей других служб, прежде всего финансистов и экономистов. Здесь должен использоваться анализ трёх основных видов:

анализ самих сбытовиков по планам и фактическим показателям предшествующих периодов;

анализ, предоставляемый исследователями рынка из службы маркетинга;

анализ финансистов и экономистов по различного рода финансовым показателям и характеристикам издержек, а также их анализ и прогноз по состоянию внешней среды фирмы.

Во многих случаях понадобится и участие специалистов из других подразделений.

весь персонал службы сбыта должен быть вовлечен в процесс планирования, и только в этом случае план становится естественным сочетанием реальности и напряженности с точки зрения каждого сбытовика;

план сбыта должен являться письменным договором между различными уровнями руководства самой службы сбыта, а в конечном итоге — между сбытом и руководством фирмы по поводу трёх ключевых элементов деятельности службы сбыта:

плана продаж: сбытовики обязуются выполнить все его согласованные показатели, включая прибыльность, цены, политику коммерческого кредита, скидки и т. д.;

бюджета службы сбыта: фирма обязуется профинансировать всю сбытовую деятельность, включая и план развития самой службы сбыта, в согласованных объёмах и в запланированные сроки;

системы оплаты труда сбытовиков: руководство фирмы принимает на данный плановый период согласованную систему оплаты на основе согласованной системы оценки, ключевых показателей и основных нормативов оплаты определённых категорий сбытовиков.

Рассмотренная выше система принципов является именно системой с присущими ей внутренними взаимосвязями, и любая попытка исключить хотя бы один элемент из этой системы может резко снизить эффективность её действия в целом. Она позволяет сформировать базис, на котором может эффективно осуществляться современный процесс планирования сбыта.

Вопросы, связанные с формированием такой структуры сбыта компании, которая полностью бы соответствовала требованиям рыночной среды, являются серьёзной практической задачей для каждой промышленной компании, желающей иметь постоянную и привлекательную позицию на соответствующем рынке, как по отношению к своим конкурентам, так и (в первую очередь) по отношению к своей клиентуре. Компании серьёзно заинтересованы в том, чтобы имеющаяся у них структура сбыта в максимальной мере отвечала основным запросам и пожеланиям клиентов, а соответственно и являлась носителем значительного конкурентного преимущества фирмы в целом.

Во многих монографиях [1, 2, 7, 13, 14, 15] достаточно подробно рассматриваются наиболее часто применяемые на практике структуры службы сбыта. К ним относятся:

функциональная структура;

товарно-ориентированная структура;

клиентски-ориентированная структура;

территориально-ориентированная структура;

структура смешанного типа.

Сущность первых четырёх структур понятна из их названия. Что же касается смешанной структуры, то она в любом варианте может рассматриваться как попытка «ответить структурой» на разнонаправленные требования рынка и соответствует ситуации, в которой в отношении одних товаров и услуг для фирмы важна, например, клиентская ориентация, а для других более эффективной схемой будет территориальная организация сбыта.

Каждая из приведённых структур достаточно точно соответствует основной целевой ориентации, отраженной в названии. А именно функциональная схема во многом основывается на базовых задачах сбыта, товарная использует принцип структурирования сбыта по ассортименту продукции, клиентская — по видам клиентуры и, наконец, территориальная — по принципу охватываемого региона.

Функциональная структура (рисунок 1.1) — наиболее простая из всех возможных и соответствует фирме с ограниченным и достаточно схожим ассортиментом и чётким выполнением каждой функции.

Рисунок 1.1 — Функциональная структура службы сбыта В современных условиях российской практики продаж функциональная структура характерна для малых и отчасти средних фирм с относительно небольшим кругом клиентуры и ограниченными территориальными возможностями сбыта. Говоря о достоинствах и недостатках этой структуры, следует, прежде всего, отметить позитивное влияние на продажи высокого уровня специализации по функциям, а также достаточно серьёзную проблему координации усилий между исполнителями отдельных функций. В целом же функциональная структура сбыта сегодня является наименее распространённой, и скорее можно говорить об использовании её элементов в рамках смешанных структур.

Товарно-ориентированные структуры (рисунок 1.2) — наиболее эффективно могут быть использованы для фирм, производящих различную номенклатуру технически сложных изделий.

Рисунок 1.2 — Товарно-ориентированная структура службы сбыта В отличие от функциональной структуры здесь в первую очередь необходимы обширные знания сбытовиков по самым разнообразным вопросам, связанным с приобретением, установкой и эксплуатацией такой техники. Также нужны тесные контакты со службой сервиса, что предполагает высокий уровень компетентности менеджеров по продажам.

Товарно-ориентированная структура в силу самой своей природы позволяет делать сложную и гибкую товарно-ассортиментную политику (что весьма важно для рационализации производственных процессов), а с другой стороны — в этой структуре могут быть столь же эффективно созданы и реализованы различные элементы политики коммерческого кредита. Поэтому товарная ориентация сбыта обладает существенными преимуществами.

В то же время очевидны и недостатки этой структуры, которые указывают на коренной недостаток всех ориентированных структур. Речь идёт о том, что товарная ориентация в значительной мере ослабляет интерес фирмы к территориальному срезу сбыта и может привести к определённым коллизиям в части клиентской ориентации, особенно когда речь идёт о необходимости модификации товара и/или услуги к нуждам разных покупательских групп. Столь же очевиден и другой недостаток всех ориентированных структур: приходится либо дублировать некоторые функции сбыта для каждого товарного направления, либо переходить к использованию смешанных структур.

Клиентски-ориентированный сбыт (рисунок 1.3) используется тогда, когда именно специфика нужд и запросов клиентуры в отношении товаров и услуг фирмы формирует главное стратегическое направление эффективной работы в продажах.

Рисунок 1.3 — Клиентски-ориентированная структура службы сбыта Клиентски-ориентированный сбыт обладает тремя основными положительными особенностями. Во-первых, продажа товаров и услуг может гибко приспосабливаться к требованиям клиентуры: временным, особенностям предпродажной подготовки и установки, транспортным, сервисным и т. д. Во-вторых, именно такая ориентация позволяет более надёжно лидировать клиента и, соответственно, организовывать надёжную информационную базу по учёту требований перспективного развития клиентуры для разработок, производства и сервиса. Наконец, немаловажное достоинство структуры — более эффективная работа с дебиторской задолженностью, которая так или иначе всегда «привязана» к клиентам. В отношении недостатков она повторяет отдельные из ориентированных структур вообще. Клиентски-ориентированная структура выглядит слабее в отношении учёта территориальной специфики. Что касается товарной ориентации, то сама по себе нацеленность на тот или иной вид клиента всё-таки заставляет фирму достаточно быстро и рационально учитывать клиентские запросы в изменениях номенклатуры и ассортимента.

Территориально-ориентированная структура (рисунок 1.4) была и остается наиболее «массовой» структурой.

Рисунок 1.4 — Территориально-ориентированная структура У этой структуры больше всего специфических достоинств, особенно важных для страны с такой огромной территорией, как Россия. К основным достоинствам относятся:

достаточно надёжная методическая база для расчёта и оценки потенциала регионального и субрегионального рынка;

возможность эффективного учёта различных особенностей региона, областей, городов;

возможность подбора торговых посредников (в том числе местных торговых фирм);

возможность установления эффективных связей с органами регионального управления.

Вместе с тем эта наиболее традиционная для России структура именно в силу своей привычности и относительно хорошей организационной отработанности в определенной мере тормозит введение в практику рассмотренных выше структур с товарной и клиентской ориентацией.

В последние годы всё большее число российских фирм, так или иначе, переходит к структурам смешанного типа (рисунок 1.5), пытаясь выявить оптимальную ориентацию отдельных сбытовых подразделений и возможности достижения за счёт этого максимального эффекта в объёмах продаж, их прибыльности и привлечении новой клиентуры.

Рисунок 1.5 — Смешанная структура службы сбыта

Так, например, организационную структуру одной из петербургских фирм по производству и продаже строительных материалов можно определить как смешанный регионально-клиентский вариант, но в то же время в нём чётко прослеживаются и функциональные элементы (рисунок 1.6):

на верхнем уровне структуры — четыре основных сбытовых подразделения имеют три ориентации: территориальную — городские продажи и отдел регионального развития; клиентскую — отдел по работе со строительными организациями; функциональную — отдел логистики;

внутри подразделений — столь же смешанная картина: территориальная — в региональном отделе; функциональная — в отделе строительных организаций и в логистике; клиентская структура в двух случаях и территориальная — в третьем — в отделе городских продаж.

Этот вариант структуры — типичный образец не просто смешанной структуры как таковой, но её вариации в зависимости от рассматриваемого элемента структуры. Как и отмечалось выше, такого рода «смеси» — достаточно естественная попытка прогрессивной фирмы найти «структурные»

ответы на всё возрастающую сложность внешней среды в целом и сферы продаж в особенности.

Таким образом, современная точка зрения на планирование и организацию сбыта заключается прежде всего в том, что, во-первых, отвергается само по себе представление о некоей оптимальной в долгосрочном плане организации сбытовой деятельности, т. е. каждый серьёзный менеджер сбыта должен понимать, что вопрос «наилучшей» структуры сбытовой службы может корректно решаться только применительно к достаточно короткому временному интервалу. И, во-вторых, именно применительно к сбыту сегодня особенно правомерно утверждение Р. Акоффа [16], что «планирование важнее плана», смысл которого заключается в следующем: неустойчивость внешней среды может заставить достаточно часто менять планы продаж. Следовательно, гораздо важнее искусство не только составления планов, но и их быстрого адекватного изменения. Планирование и организация сбыта должны сегодня постоянно принимать в расчёт динамику внешней среды.

1.3 Специфика и особенности организации сбыта товаров при вертикальной интеграции

Планирование системы сбыта — это систематическое принятие решений в отношении физического перемещения и передачи собственности на товар или услугу от производителя к потребителю, включая транспортировку, хранение и совершение сделок. Функции сбыта осуществляются через каналы товародвижения, которые включают все организации или всех людей, связанных с передвижением и обменом товаров и услуг, являющихся участниками каналов сбыта.

Во многих случаях выбор канала сбыта — наиболее важное решение фирмы. Для создания хороших отношений с каналами сбыта требуется длительное время. Когда они уже есть, новой фирме внедриться достаточно сложно, а старой легче организовать сбыт подходящих новых товаров. Координировать планирование и реализацию стратегии должны участники каналов сбыта; если они влиятельны, существенно возрастают маркетинговые возможности производителей. Потребители предпочитают не менять сложившиеся способы приобретения товаров и услуг.

Выбор каналов сбыта сказывается также на расходах и прибылях. Фирма, берущая на себя все функции, должна оплачивать их: соответственно она получает все доходы. Фирма, которая использует независимые (внешние каналы), может уменьшить относительные издержки товародвижения; однако у неё меньше и относительная прибыль, поскольку соответствующие сбытовые организации должны получить свою долю.

Для ряда категорий продукции каналы сбыта носят традиционный характер. Так, в пищевой промышленности производители обычно продают через оптовиков, которые имеют дело с розничными магазинами; производители автомобилей — через соответствующих дилеров фирмы.

На размер и характер рынка фирмы влияют местонахождение участников канала сбыта, их количество, географическое проникновение, их образ и выбор продукции, услуги, которые они предоставляют, и их общая маркетинговая программа. Кроме того, чем больше посредников использует фирма, тем меньше непосредственных контактов с потребителями она имеет и тем ниже степень её контроля над структурой маркетинга.

Как считает Г. Л. Багиев, решения, касающиеся каналов сбыта, являются одними из самых важных задач управления по следующим четырём причинам [18]:

выбранный канал сбыта оказывает принципиальное влияние почти на все другие решения по маркетингу (например, цена должна предполагать надбавку, чтобы компенсировать усилия посредника; численность торгового персонала будет определяться тем, как будет осуществляться торговля — напрямую покупателю или через оптовика, и т. д.);

решение о канале сбыта обязывает компанию войти в долгосрочные коммерческие соглашения с другими независимыми организациями, а эти соглашения очень часто трудно потом изменять;

при использовании посредника изготовитель товара в значительной мере теряет контроль над рынком;

хотя эти независимые организации работают с производителем, преследуя общие цели, между ними часто возникают конфликты. Производитель хочет, чтобы посредник продавал товар с наименьшей надбавкой к цене, с тем, чтобы увеличить объём продаж и собственную прибыль, в то время как посредник заинтересован в продаже по ценам, которые максимально увеличили бы его доход.

В силу наличия в канале распределения независимых участников проблема управления каналом сбыта не является простой. Здесь могут иметь место и сотрудничество, и конфликты, и конкуренция.

Наличие независимых субъектов делает проблематичным управление таким каналом. Поэтому в настоящее время всё чаще имеет место ситуация, когда производитель, один или несколько оптовых продавцов плюс один или несколько розничных продавцов действуют как единая система — вертикально интегрированная структура, объединяющая производственные и финансовые ресурсы, для осуществления полного воспроизводственного цикла: от производства сырья до выпуска готовых конкурентоспособных изделий, реализуемых как на внутреннем, так и зарубежных рынках.

В вертикально интегрированных, как и в обычных предпринимательских структурах, особенно важное значение имеют выбор и формирование каналов сбыта товара. Носители коммерческих коммуникаций, в качестве которых выступают организации или лица, составляющие канал, осуществляют следующие основные функции в системе распределения товара [2]:

маркетинговые исследования и сбор информации для стратегического, тактического планирования сбыта продукции и услуг;

стимулирование сбыта;

взаимодействие с потенциальными покупателями;

изучение требований покупателей с целью адаптации товара к меняющимся потребностям;

организация связи и изучение потенциальных потребителей продукции;

планирование и организация системы товародвижения (транспорт, складирование, контроль);

финансирование движения потоков товаров по выбранному пути распределения;

компенсация возможных рисков, связанных с функционированием канала поставки товара.

Основными функциями системы сбыта, кроме приведенных выше, могут быть: накопление, сортировка и размещение товаров; обеспечение сохранности и защиты товара, находящегося на хранении или в процессе передачи прав на владение им; поддержание контактов, ведение переговоров и коммерческих сделок между покупателями и продавцами; передача прав собственности на товар от продавца к покупателю; концентрация и рассредоточение товаров.

Каждый канал сбыта имеет свои преимущества и недостатки.

Для фирмы-производителя стремление не привлекать посредников, с одной стороны, приводит к росту транспортно-складского хозяйства, а с другой — укрепляет и координирует связи с потребителями. Соответственно увеличение числа посредников, используемых фирмой-производителем, снижает её затраты по транспортировке и хранению товара, но одновременно лишает её непосредственного взаимодействия с потребителями, снижает эффективность использования обратных связей с клиентами.

Сбытовые филиалы организуют крупные предприятия для осуществления торговой деятельности в непосредственной близости от потребителя. Основной функцией сбытовых филиалов является обеспечение быстрой поставки продукции фирмы путём проведения консультаций клиентуры и изучения конъюнктуры рынка.

Вертикально интегрированная структура имеет в своём составе ряд компаний, которые являются последовательными звеньями единой технологической и распределительной цепочки. При этом происходит объединение основных звеньев производственно-коммерческого цикла — от добычи сырья до его переработки и продажи продуктов конечного потребления.

Экономический смысл вертикальной интеграции состоит в увеличении конкурентоспособности производства и распределения путём сокращения издержек. При этом компания получает целый ряд преимуществ — гарантированные каналы сбыта и условия поставок, независимость от конкурентных угроз, совершенствование технологических процессов за счёт использования результатов совместных научно-исследовательских разработок, диверсификацию продукции и интернационализацию бизнеса, развитие единой системы информационного обеспечения бизнеса. Кроме того, в рамках вертикальной интеграции появляется возможность контролировать всю цепочку производства и обеспечивать эффективное управление ею.

По степени концентрации выделяют несколько форм вертикальной интеграции [20]:

полная интеграция — характеризуется жёсткими связями между поставщиками, производителями и продавцами. Позволяет максимально экономить на масштабах производства и избавиться от риска, обусловленного необходимостью взаимодействовать с конкурентами;

неполная интеграция — часть продукции производится собственными силами, а часть закупается на открытом рынке. При этом требует меньших вложений, позволяя снизить недостатки замкнутости системы, например в информационном обеспечении бизнеса или НИОКР;

квазиинтеграция — осуществляется без перехода прав собственности на основе общности экономических интересов и характеризуется самым высоким потенциалом снижения затрат. Примерами могут служить специальные коммерческие соглашения, совместные научно-исследовательские и инновационные проекты, ссуды и гарантии по ним и т. п.

Вертикально интегрированные структуры различаются по уровню организации: корпоративная, административная и договорная [20]:

В корпоративной вертикально интегрированной структуре участки канала распределения принадлежат одной организации. Таким образом, производственные и распределительные функции контролируются одной компанией.

Административная вертикально интегрированная структура представляет собой менее формализованную организацию, в которой каждый участник канала распределения обладает достаточной силой, чтобы влиять на других участников канала. Наиболее влиятельная компания в административной вертикальной маркетинговой системе называется «капитаном канала» и выполняет функции обеспечения выгодных условий работы для всей системы.

Договорная вертикально интегрированная структура представляет собой промежуточное звено между корпоративной и административной системами. Участники канала распределения связаны между собой договорными отношениями, которые определяют их взаимные обязательства.

Большая часть неопределенности, характерной для открытого производства, при вертикальной интеграции устраняется благодаря большему контролю над ценой, количеством и качеством продукции. Кроме того, именно при вертикальной интеграции становятся очевидными выгоды контроля над затратами во всей системе производства и распределения продукции в целом. Контроль затрат важен при любой форме организации производства, но вертикальная интеграция делает возможным системный подход.

Необходимость создания вертикально интегрированных структур вытекает из актуальности решения одной из главных задач — сохранения существующей технологической базы, опираясь не на жёсткие административные меры, а на основе финансового единства сложных производственных комплексов. Единая финансовая база, присущая данным структурам, необходима для осуществления единой научно-технической и инвестиционной политики и для координации производственно-хозяйственной деятельности.

Функционирование вертикально итерированных компаний на рынке имеет ряд преимуществ перед «единичными» структурами:

а) возможность создания замкнутых технологических цепочек от добычи сырья до выпуска готовой продукции и доведения её до потребителя.

Данное преимущество представляется наиболее важным при рассмотрении участия вертикально интегрированных структур на рынке средств производства;

б) экономия на торговых, маркетинговых и прочих услугах;

в) использование преимуществ диверсификации производства.

Диверсификация выпуска компании позволяет снизить общий риск хозяйствования, что служит особенно важным в условиях расширения деятельности;

г) единая налоговая и финансово-кредитная политика, возможности варьировать финансовыми и инвестиционными ресурсами в рамках вертикально интегрированной системы. Вертикальная интеграция позволяет манипулировать объёмом полученной прибыли, перераспределяя её между подразделениями фирмы, что важно в том случае, когда государство вводит ограничения на норму прибыли некоторых продуктов или услуг компании. В рамках вертикально интегрированных компаний сумма уплаченных косвенных налогов (например, налога на добавленную стоимость) будет ниже, чем сумма, которая была бы уплачена самостоятельными компаниями;

д) возможность более эффективной координации на различных стадиях производственной цепочки;

е) надёжность своевременности поставок сырья и меньшие колебания цен на него;

ж) экономия на транзакционных издержках. Транзакционные издержки — это издержки, связанные с совершением трансакции (сделки). Транзакционные издержки представляют собой затраты на торговлю с другими участниками рынка сверх цены. Они могут включать затраты на получение и переработку информации, затраты на юридические операции, организационные затраты, связанные с неэффективным ценообразованием и производственным поведением.

и) уменьшение риска безответственного поведения со стороны одного из контрагентов. Это особенно актуально в случае неопределенности относительно технологии и издержек производства конечной продукции;

к) использование эффективной системы ценовой дискриминации. Назначая разные цены для разных покупателей товара, производители промежуточной продукции получают возможность расширять объёмы продаж и повышать объём прибыли. Однако фактором, противодействующим использованию гибкой системы ценообразования, служит возможность перепродажи товара покупателем, приобретающим его по более низкой цене. Вертикальная интеграция позволяет эффективно предотвращать подобные ситуации.

Однако следует указать и на некоторые негативные аспекты вертикальной интеграции:

а) для внедрения в новые интегрированные сферы деятельности требуются значительные капитальные вложения, которые, как показывает практика многих фирм, не всегда ведут даже к умеренной прибыльности;

б) каждая из стадий цепи имеет разные масштабы операций для поддержания требуемого уровня эффективности, поэтому усложняются проблемы достижения необходимого баланса масштабов операций;

в) риск стратегии вертикальной интеграции повышается и в связи с тем, что отдельные производственные единицы, как правило, используют некоторые базовые (устоявшиеся) технологии и поэтому менее адаптивны к переменам на рынке;

г) погоня за масштабом может обернуться потерей уровня специализации на каждой стадии цепи, где требуются определённые формы организации, системы контроля, управленческие навыки и даже стиль управления;

д) возрастание трудностей управления финансовыми потоками требуют адаптированной к вертикальной интеграции системы управления финансами с чёткой регламентацией всех процедур и уровней.

Вертикальная интеграция эффективна в отраслях, не ориентированных на частую смену продукции, так как она сокращает производственную гибкость, увеличивает время, которое требуется на разработку и внедрение новых моделей на рынок, а также ведёт к увеличению дополнительных издержек на координацию действий во всех звеньях технологической цепочки.

1.4 Становление и развитие системы сбыта вертикально интегрированных нефтяных компаний

Структурные преобразования экономики, начатые в девяностых годах прошлого века, не могли не затронуть топливно-энергетический комплекс. К тому времени уже наблюдались падение нефтеи газодобычи, ухудшение сырьевой базы, увеличение степени выработанности высокопродуктивных крупных месторождений. Также добавились такие проблемы, как недостаточно эффективные ценовая и налоговая политика, дефицит финансовых ресурсов для развития добычи и, в частности, эксплутационного бурения.

В новых экономических условиях необходимо было решить вопрос эффективной реорганизации топливно-энергетического комплекса (ТЭК). В качестве основного рассматривался вариант постепенного перехода к рыночно-ориентированной экономике.

Одним из наиболее сложных объектов, эффективность функционирования которого являлась для страны определяющей, в составе ТЭК был нефтяной комплекс. Здесь основной задачей стала разработка перспективной модели управления, реализация которой позволила бы обеспечить как сохранение, так и дальнейшее эффективное функционирование нефтяного комплекса. Одним из основных элементов такой модели было изменение института собственности — совокупности норм и правил, связанных с владением, пользованием и распоряжением результатами хозяйственной деятельности.

Это, соответственно, требовало изменения организационных условий работы входящих в нефтяной комплекс предприятий по добыче нефти, её переработке, а также предприятий по нефтепродуктообеспечению. Наиболее приемлемым вариантом структурных преобразований, с успехом использующимся во многих зарубежных странах, являлся переход к корпоративным интегрированным структурами, которые в рамках нефтяного комплекса формулировались как вертикально интегрированные нефтяные компании (ВИНК).

Исследования показывают, нефтяная промышленность — одна из немногих отраслей современной отечественной экономики, которая демонстрирует устойчивый рост, чья продукция пользуется стабильным спросом не мировом рынке. Она охватывает геопоиск и разведку, добычу, транспортировку, переработку нефти, сбыт нефти и нефтепродуктов. В ней функционируют 10 ВИНК: «ЛУКОЙЛ», «Роснефть», «Славнефть», ТНК-ВР, «Сургутнефтегаз», «Татнефть», «Башнефть», «Сиданко», и «Сибнефть», а также компания по добыче нефти и газового конденсата «Газпром». На их долю приходится примерно 95% общероссийского объёма добычи нефти. Добыча нефти и конденсата производится в 34 субъектах России. Нефтяная промышленность является крупнейшим донором государственного бюджета и обеспечивает значительную долю валютных поступлений страны.

Нефтяные ресурсы составляют почти треть производимых в России первичных энергоресурсов, имеют ярко выраженную экспортную направленность. Более того, если в мировом сообществе наша страна занимает по численности населения всего 2,6%, по площади 11,4%, то при этом ресурсы нефти составляют 13%, газа — 45%, угля — 17% мировых ресурсов. Запасы топлива несколько ниже, однако также весьма значительны: по нефти — 4,7%, природному газу — 32%, углю — 10.3%.

Начало перестройки системы управления топливно-энергетическим комплексом, её разгосударствлению, положил Указ Президента Российской Федерации от 14 августа 1992 года № 922 «Об особенностях преобразования государственных предприятий, объединений, организаций топливно-энергетического комплекса в акционерные общества».

Государственные предприятия нефтяного комплекса были приватизированы и преобразованы в акционерные общества открытого типа. Основами приватизации предприятий нефтяного комплекса стали:

реструктурирование и коммерциализация предприятий, входящих в состав отрасли, организация механизма финансовой и имущественной взаимосвязи преобразуемых предприятий с предприятиями-смежниками в едином производственно-технологическом комплексе;

обеспечение передачи имущества (в виде долей) юридическим и физическим лицам, заинтересованным в эффективной деятельности предприятий;

создание условий для действенной конкуренции между отечественными производителями и обеспечения их конкурентоспособности на внешнем рынке;

создание среды, содействующей демонополизации отдельных производств в отрасли;

повышение мотивации труда за счёт увеличения доли работников в акционерном капитале и зависимости их доходов от прибыли акционерного общества.

Особенности приватизации нефтяного комплекса были конкретизированы в Указе Президента Российской Федерации от 17 ноября 1992 года № 1403 «Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения», которым была намечена приватизация с выделением трёх групп предприятий:

группа I — нефтяные компании «ЛУКОЙЛ», «Сургутнефтегаз» и «ЮКОС». 45 процентов от акций предприятий этой группы закреплялось в федеральной собственности на три года. В начале 1996 года путём использования различных схем залоговых аукционов и инвестиционных конкурсов акции этих компаний, по существу, перешли в частные руки;

группа II — 24 добывающие объединения, которые акционировались как единый технологический комплекс. Контрольные пакеты акций обществ этой группы (51 процент от общего количества акций, или 38 процентов от голосующих акций) были закреплены на три года в федеральной собственности и переданы в управление государственному предприятию «Роснефть». Формирование новых вертикально интегрированных нефтяных компаний, таких как «Сиданко», Восточная нефтяная компания, «Славнефть» и другие, проводилось путём выделения из состава «Роснефти» акционерных обществ при одновременной интеграции с перерабатывающими заводами и предприятиями нефтепродуктообеспечения;

группа III — акционерные компании «Транснефть» и «Транснефтепродукт». 49 процентов от акций этих компаний закреплялось в федеральной собственности на три года, в связи с чем эти компании являлись объектами государственного регулирования нефтяного комплекса.

В результате «большой» приватизации с 1995 по 1996 гг. и последующих структурных преобразований в нефтяном комплексе уже к 2000 — 2001 годам образовались 4 группы вертикально интегрированных нефтяных компаний:

* группа I — под контролем федерального центра («Роснефть», «Славнефть»);

группа II — под контролем субъектов федерации («Татнефть», «Башнефть»);

группа III — приватизированные преимущественно путём «самовыкупа» и находящиеся под контролем старого менеджмента («ЛУКОЙЛ», «Сургутнефтегаз»);

группа IV — под контролем финансово-промышленных групп и нового менеджмента (ЮКОС, «Сиданко», ТНК, «Сибнефть»).

На начальном этапе созданные компании решали проблемы, связанные с преодолением феномена приватизационного конгломерата — они формировали организационную структуру управления, налаживали контроль за финансами.

Сформировавшиеся за последние 8 — 10 лет ВИНК имели различные стартовые условия и развивались по-разному, прежде всего из-за неодинаковой эффективности менеджмента.

Приватизация в нефтяном комплексе, начавшаяся в 1992 году, продолжается и в настоящее время в виде слияний, объединений и реструктуризации уже существующих ВИНК.

В современной структуре мирового нефтяного бизнеса, которая сформировалась ещё в 30-е годы прошлого столетия, доминируют вертикально интегрированные нефтяные компании. В течение достаточно большого периода они являлись наиболее эффективно действующими нефтяными компаниями мира. Под вертикальной интеграцией понимают объединение на финансово-экономической основе различных технологических производств, взаимосвязанных процессами добычи, переработки нефти, производства и реализации нефтепродуктов. В соответствии с этим в состав вертикально интегрированных нефтяных компаний входят предприятия, относящиеся к последовательным стадиям технологического процесса: разведка и добыча нефти — транспортировка — переработка — нефтехимия — сбыт нефтепродуктов и нефтехимических продуктов.

Развитие нефтяного бизнеса на Западе с самого начала пошло по пути производственной вертикальной интеграции. Крупнейшие нефтяные компании — Standard Oil, Gulf, Техасе, Shell и другие установили контроль за всеми сферами нефтяного дела в национальном, а затем и международном масштабе. Такого же подхода придерживались и многие небольшие предприятия-аутсайдеры, хотя они и оперировали на ограниченных территориях.

В результате анализа опыта создания вертикально интегрированных нефтяных компаний в странах Запада Ю. И. Чёрный в числе важнейших предпосылок вертикальной интеграции отмечает следующие:

стремление нефтяных компаний к контролю над рынками сбыта конечной продукции — сначала нефтепродуктов, а затем и нефтехимических продуктов;

обусловленная природными, технологическими и экономическими факторами необходимость создания эффективно управляемой организации производства и сбыта;

возможность экономии на масштабах производства. Концентрация капитала и производства, наличие единой инфраструктуры, возможности маневра (капиталом, мощностями, потоками сырья и продукции) способствуют сокращению удельных затрат в производстве и приводят к приросту сбытовой деятельности, росту массы и нормы прибыли;

обеспечение в рамках вертикально интегрированных структур контролируемых источников сырьевого обеспечения;

международный характер нефтяного бизнеса и его теснейшая связь с мировой и национальной политикой.

Однако основные предпосылки интеграционного процесса нельзя считать факторами абсолютного действия. Они достаточно противоречивы и проявляются лишь в тенденции. Планомерность, концентрация производства и капитала, установление контроля над рынками сырья и продукции в сочетании с монополизмом отнюдь не исключают конкуренции. Крупнейшие нефтяные корпорации соперничают между собой и независимыми компаниями-аутсайдерами.

Развитие интеграционного процесса в нефтяной промышленности при наличии необходимой мощной финансовой базы происходило и происходит в различных формах, а именно:

прямые инвестиции с созданием новых объектов в сферах производства и сбыта;

приобретение материальных и финансовых активов существующих компаний (слияние, поглощение и т. д.);

реализация совместных проектов и образование совместных компаний.

В результате этого процесса сложились интегрированные компании двух принципиально различных видов: