Организация системы адаптации новых сотрудников

Организация системы адаптации новых сотрудников

Автор статьи: Явтушенко Алиса Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т. п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения, актуальность темы работы не оставляет сомнений. Цель работы состоит в анализе адаптации персонала.

Объект исследования — молодые работники, независимо от их возраста.

Предмет исследования — факторы, позитивные и негативные, влияющие на процесс адаптации молодых работников предприятия. Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. [1]

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

— к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

— сокращению текучести кадров;

— экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

— возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Адаптация — процесс со сложной структурой, включающей следующие взаимосвязанные аспекты:

— организационный;

— социально-психологический;

— профессиональный.

Элементы адаптационной программы также взаимосвязаны. Организационная адаптация основана на нормах корпоративной культуры. Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива.

Первым этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. После собеседования с линейным менеджером и принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование с менеджером по персоналу. Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового сотрудника представляют руководству (директору и управляющему) и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать (юристом, координатором по клиентам, администраторами, секретарями, завхозом). При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду (например, обязательное ношение бейджа, который вручается в первый рабочий день). Каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация об истории отделения и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов. Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений — одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности. На менеджера и ложится основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника. Представление «новичка» бригаде, создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно, внимательное отношение к возникающим вопросам — все это является прямой обязанностью менеджера. Но, к сожалению, не всегда у менеджера находится для этого время. Выходом из такого положения стало введение должности наставника. Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности.

Цель профессиональной адаптации — овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.

Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Обязательным условием приема в компанию сотрудников без опыта работы в недвижимости является обучение в Кадровой школе. Эта мера необходима, так как успешная риэлтерская деятельность требует большого объема юридических и психологических знаний и определенных профессиональных навыков.

Формы преподавания различны и учитывают особенности восприятия информации взрослыми. Читаются лекции, проводятся семинары, где обсуждаются наиболее часто встречающиеся на практике ситуации, проблемы и пути выхода из них. 3] Особое значение имеют тренинги навыков общения, эффективности переговоров, техники продаж и различные деловые игры.

Адаптация сотрудника — процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

На первом происходит оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обязанности.

На втором — этапе ориентации — происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Третий этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

Четвертый этап завершает процесс адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Виды адаптации персонала — это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. (рис. 1)

Рис. 1. Виды адаптации.

Виды адаптации персонала таковы — психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физиологическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологическая адаптация — приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; профессиональная адаптация — доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.); организационная адаптация — усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.

Работнику, принятому на вакантную должность, доводится следующая информация: какую работу он должен выполнять, как его задача соотносится с целями предприятия, как разграничивается его работа с работой других специалистов, какова его компетенция и связанная с этим ответственность, кому он подчиняется и кто подчиняется ему, каковы перспективы профессионального и должностного роста, система вознаграждения за работу, представляемые предприятием социальные льготы для работников и т. п.

Успешность адаптации персонала — достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется:

— нормальной продолжительность;

— удовлетворенностью трудом;

— выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

— признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

Условия успешной адаптации персонала — это причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации:

— качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

— объективность деловой оценки персонала;

— отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

— престиж и привлекательность профессии и т. п.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т. д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

1. Бычкова А. Ф. Управление персоналом — Пенза: Пензинский гос. университет, 2005.

2. Иванова С. В. Искусство подбора персонала. — М.: Альпино Бизнес Букс, 2006.

3. Карякин А. М. Управление персоналом. — Иваново: Ивановский гос университет, 2005.

4. Макарова И. И. Управление персоналом. Наглядные учебно-методические материалы. — М.: ИППЭ им. А. С. Грибоедова, 2006.

5. Стаут Л. У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Добрая книга, 2005.