Организация управления на ОАО «УАП Гидравлика»

В конце двадцатого века произошло кардинальное изменение научных взглядов и пониманий места, которое занимает персонал организации в формировании прибыли организаций. И если ранее как персонал, так и отдельно взятый работник, рассматривался как ресурс предприятия, потребляемый в процессе воспроизводства продукции, то в 21 веке персонал организации является основной ценностью, главным ресурсом, с помощью которого может быть достигнуто конкурентное превосходство.

Для промышленной компании активная наступательная стратегия, т. е. проведение полного цикла НИОКР, и внедрение в производство новых разработок, — это наиболее надежный путь обеспечения конкурентоспособности в рыночной экономике. Однако данный путь сопряжен с огромными финансовыми затратами и большой степенью риска. Поэтому промышленные компании постоянно ищут возможности для совершенствования организации и управления организационным процессом.

Одним из важнейших, и не всегда используемым должным образом, резервов в этом направлении является активизация человеческого фактора. Тенденцией последних лет является повышение к данному фактору со стороны крупных промышленных компаний. Причем для этого используются самые различные подходы — от материального поощрения в форме премий или специальных опционов (пакетов акций компании, предоставляемых сотрудникам бесплатно или по льготной цене за успешные результаты работы в течение определенного периода), до более сложных форм мотивации, учитывающих психологию поведения личности.

Следовательно, менеджмент, в современном понимании, является не только наукой, практикой управления и реализацией управленческих решений, но и считается также искусством управления людьми. Таким образом, для современного менеджера человеческий фактор является первостепенным.

Западные компании уже долгое время используют человеческие возможности для наращивания капитала и увеличения прибыли. И если данный опыт адаптировать к российской действительности, то можно через какое-то время увидеть положительную динамику.

Однако из всех зарубежных школ менеджмента наиболее успешной является японская. Главной составляющей ее успеха является умение работать индивидуально с каждым человеком, учитывая его потребности и желания. Кадровая политика японских организаций ставит себе цель обеспечить полную самоотдачу каждой трудовой единицы в интересах компании, увеличить конкуренцию за успех в карьере, создать условия для командной работы и согласованности действий, что дает дополнительный эффект мультипликации, помогает добиться единства целей, и гармонии интересов сотрудников. Японские менеджеры добиваются высоких показателей интенсивности и производительности труда с помощью убеждения, что личное благополучие каждого работника зависит от успехов фирмы, так же используя довольно крупные выплаты сотрудникам на социальные нужды, и другие материальные и духовные стимулы. Так же в японских компаниях уделяется особое внимание систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию высококвалифицированных, максимально преданных фирме работников, подчиняющих личные интересы делу процветания фирмы. Иной вариант управления людьми практикуется в США, где уделяется большое внимание техническому вооружению предприятия и технологии процесса изготовления продукции в ущерб человеческому фактору.

Актуальность и значимость рассматриваемой проблемы связана с тем, что в данный момент времени построение стратегии развития персонала — ключевой момент кадровой политики любой компании. Менеджмент, как управление людьми, предполагает принятие ценностей компании, как философии для построения стратегии развития персонала в данной организации; осознание сильных сторон, ограничений и резервов персонала; знание тенденций развития рынка человеческих ресурсов в отрасли и регионах. В последние годы для большинства руководителей стала очевидной значимость каждого отдельного работника в системе общей полноценной работы коллектива, и, как следствие, в достижении основной цели — получения прибыли. Роль службы персонала в структуре предприятия претерпела кардинальные изменения. Основная стратегическая задача менеджеров по персоналу сегодня — это создание сплоченной и работоспособной команды единомышленников, заинтересованных в конечном результате своего труда и ощущающих свою моральную принадлежность к предприятию. Это формирование гибкой и индивидуально-ориентированной системы управления, построенной по принципу взаимодействия «лицом к лицу» с каждым работником и призванной способствовать наиболее эффективной деятельности предприятия.

Как объект исследования в данной работе берется человеческий фактор в реализации стратегии ОАО «Уфимского Агрегатного Предприятия Гидравлика».

Цель курсовой работы: изучение теоретических аспектов управления персоналом на предприятии, проведение анализа организации управления на ОАО «УАП Гидравлика» и разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Для достижения поставленной цели требуется решить ряд задач:

· Раскрыть теоретические основы управления персоналом;

· Изучить состояние системы управления персоналом на ОАО «УАП Гидравлика»;

· Сформулировать рекомендации по совершенствованию работы с персоналом на исследуемом предприятии.

В процессе написания курсовой работы использовались следующие методы исследования: абстрактно-логический, монографический и личные наблюдения.

Практическая значимость данной работы заключается в возможности использования полученных данных для повышения экономических показателей предприятия на рынке и достижения конкурентного превосходства при минимальных затратах.

Глава 1. Человеческий фактор в реализации стратегии

1.1 Роль персонала в современном обществе

стратегия мотивация персонал управление С возрастающей мобильностью технологий и капитала конкурентоспособность зависит исключительно от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов — так сегодня говорит бизнес. Ведущие западные эксперты прямо отмечают, что по мере вступления развитых стран в постиндустриальную эру человеческий капитал будет приобретать все большее значение. Такое понимание есть, по сути, не что иное, как отражение новой роли и места человека в современном капиталистическом производстве.

Реалистично мыслящие руководители ведущих корпораций связывают вопрос о «тупиковом», кризисном состоянии управления «человеческим ресурсом» с тем, что наряду с проявлениями общей конфликтной природы капиталистической организации труда обострились противоречия между технократическими подходами, сложившимися в условиях индустриального развития, и требованиями нового научно-технического типа экономического роста. Преодоление кризиса в управлении стало непосредственно увязываться с перспективами экономического развития страны.

В получивших широкую известность высказываниях руководителей таких гигантов производства, как «IBM», «TOYOTA», «SONY», «VOLVO», «SIEMENS» и др., о том, что люди — «наиболее ценный ресурс фирмы», «главный источник производительности», проявляется, хотя и запоздалое, признание человека в качестве главной производительной силы общества. И это находит непосредственное воплощение в практическом усилении внимания менеджмента к активизации человеческого фактора, к использованию как физического, так и психического, эмоционального потенциала работников, т. е. не только исполнительских, но и творческих, организаторских их способностей. Об определенных сдвигах в понимании значения человеческого фактора свидетельствуют практически все последние работы теоретиков менеджмента.

В ходе научных исследований выдели ряд факторов, которые обозначили роль персонала в современном обществе. Во-первых, бурное развитие научно-технической революции резко изменило характер и содержание труда. Труд все в большей степени требует высочайших профессиональных навыков, все в меньшей степени является механическим, рутинным. Современная техника, технологии, образ жизни заставляют рассматривать персонал не только и не столько с точки зрения технократических позиций, а видеть в нем высокую долю интеллектуальной составляющей, все больше и больше персонализируя его. От работников и менеджеров в современных условиях требуется культура общения, чувство коллективизма, корпоративный дух, забота о предприятии в целом. Повышение требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в производственном процессе.

Во-вторых, повышению значимости персонала в XXI веке способствует изменение возможностей контроля за персоналом и повышение значимости самоконтроля. Современные технологии и рост профессионализма создают ситуацию, когда жесткий контроль руководителей за подчиненными теряет свой смысл. Поэтому роль каждого конкретного менеджера или работника в реализации стратегии весьма существенно возрастает. Поиск новых, эффективных путей достижения стратегических и финансовых целей — скорее творчество, чем рутинная работа, поэтому проконтролировать рождение идеи, способной укрепить конкурентные позиции компании в современных условиях, практически невозможно.

Третий фактор связан с изменением характера потребительского спроса, обострением конкуренции, необходимостью быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Изменение макроэкономического окружения фирмы накладывает на персонал большую ответственность за быстрое принятие решений. Великолепно проработанное, но запоздалое решение значительно хуже своевременного, основанного на интуиции и знании окружающей ситуации. Все это, в свою очередь, требует непрерывного обучения работников, развития у них способностей к творчеству и постоянному совершенствованию.

Четвертый фактор, определяющий роль персонала в современном обществе, связан с изменением форм организации труда. Сегодня недостаточно быть просто высококлассным специалистом, надо быть готовым к работе в команде, уметь находить компромисс в конфликтных ситуациях, уметь «за деревьями видеть лес» [15, с. 188].

Пятый фактор связан с повышением общей культуры общества и работников в частности. Работа становится не только источником существования, но и возможностью проявить себя в решении непростых задач. Уровень развития общества переводит потребности работника на ступень самовыражения, когда объективные факторы карьеры (материальное благополучие, социальный статус) все больше уступают место субъективным (удовлетворенность от сделанного).

Шестой фактор, влияющий на возрастание роли персонала, связан с развитием демократии, когда происходят изменения организационной структуры компании, стираются межклассовые различия внутри организации, возрастает роль общественных организаций.

Седьмой фактор определяет, что хотя незаменимых людей нет, но потеря ключевых фигур в бизнесе компании неизбежно скажется на финансовых результатах. Анализ деятельности фирм последних лет показывает, что в последнее время цена труда высококвалифицированных менеджеров растет. Это означает, что и значимость этих фигур в реализации стратегии также возрастает.

1.2 Создание эффективной системы мотивации

Для современных работодателей очень важно определить основные мотивы, которые заставляют работать его специалистов эффективно и с полной отдачей для достижения целей фирмы и создать соответствующую систему мотивации персонала. Очень часто на вопрос: «Как Вы мотивирует своих сотрудников?» руководители предприятий затрудняются ответить. По мнению многих психологов, энтузиазм наемных работников зависит от следующих факторов: — Уверенность работника в том, что его эффективная работа приведет к запланированной профессиональной цели (успешная реализация проекта и т. п.); - Уверенность работника в том, что его профессиональные успехи будут оценены и вознаграждены работодателем; - Уверенность работника в ожидаемом поощрении.

Исходя из этих факторов, современный работодатель может построить эффективную систему мотивации персонала, которая позволит не покупать лишь время работников, а покупать исключительно эффективный результат их труда, а также заранее выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом.

Система мотивации персонала в современной интерпретации — это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников.

Одна из основных причин, побуждающая людей работать — это получение материального вознаграждения за свой труд. В настоящее время значительная часть населения России зависит от работы по найму, как основного и единственного источника дохода. Поэтому выстраивание эффективной системы материального стимулирования является одним из важных элементов общей стратегии управления персоналом.

Система мотивации персонала включает в себя: — Систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда); - Систему косвенной материальной мотивации (система «бенефитов»); - Систему нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации — это материальное вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных. Базовый оклад — это постоянная часть заработной платы работника, которая пересматривается достаточно редко, или изменяется при перемещении сотрудника на другую должность. Премиальные — это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена ежемесячно, ежеквартально и т. п.

Система косвенной материальной мотивации — это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый сотруднику. Компенсационный пакет (соцпакет) — это «бенефиты», предоставляемые работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т. п. Традиционно в систему бенефитов многие современные компании включают: медицинскую страховку (обязательное и добровольное медицинское страхование), компенсацию сотовой связи, доставку служебным автотранспортом, оплачиваемые путевки, оплачиваемое обучение, хорошо оборудованные рабочие места и т. д. Система косвенной материальной мотивации адаптируется для каждого конкретного предприятия индивидуально.

Эффективная система материальной мотивации должна поставить размеры материальных выплат сотрудникам компании в зависимость от статуса их должности, авторитета, результатов деятельности, анализа рынка труда и результатов достижения целей компании.

Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как: корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Грамотно разработанная система мотивации персонала, состоящая из трех вышеуказанных составляющих, позволит современному работодателю: 1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения; 2. Решить проблемы с текучестью кадров и «кадровым голодом», удерживая высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию; 3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала; 4. Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании — через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

В основе комплексной системы мотивации персонала лежит правильная организация процессов: только эффективная работа дает нужный результат — рост прибыли.

Для успешного овладения искусством мотивации очень важно знать психологические аспекты и особенности мотивационного процесса.

1. Для каждого вида работы существует своя оптимальная сила мотивации. От роста усилий увеличивается не качество, а лишь количественные показатели достижений. Умеренный уровень волнения влияет на любую деятельность положительно.

2. У людей с сильным мотивом достижения и успеха создание дополнительной внешней стимуляции (вознаграждения, конкуренции, похвалы) заметно ухудшает достижения в решении задач.

3. Важно учитывать временную близость человека к цели: чем он ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация и уровень активности, и не следует усиленно стимулировать его к деятельности, т.к. может возникнуть эффект перемотивации с последующим снижением эффективности.

4. При любых видах деятельности люди стремятся поддерживать самоуважение и высокую самооценку. Поэтому важным мотивационным фактором является объяснение причин неудачи — атрибуция.

5. Если задание вызвало у человека значительный интерес, при этом сопровождаемый внешним подкреплением (материальным, символическим — грамоты, призы, — или словесным вознаграждением), то после отмены материального подкрепления отмечается значительное снижение интереса, а после отмены символического и словесного — незначительное.

6. Признаком развитой личности является переход от внешнего подкрепления к самоподкреплению, т. е. к способности управлять своими потребностями и мотивами, самоподкрепляя социально перспективные формы деятельности. Одним из важнейших результатов такого рода мотивации является развитие процесса постоянного саморазвития и самосовершенствования.

7. Важным мотивационным фактором является субъективная оценка человеком своих способностей и компетентности.

8. Негативная мотивация — побуждение, вызывающееся осознанием наказания, неприятностей, неудобств, которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности. Максимальный мотивационный эффект дает сочетание наказания с позитивным подкреплением.

Зачастую поведение человека зависит от возникающих потребностей, которые побуждают его к действию, к получению желаемого, исходя из имеющихся возможностей. Однако, несмотря на это, нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее, из этого не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем.

Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками [15, с. 191].

Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определяться тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации — соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.

Значит, эффективность мотивации включает два основных понятия:

1. экономическая эффективность мотивации;

2. социальная эффективность мотивации;

Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации. Мотивация может решать следующие задачи организации:

а) привлечение персонала в организацию;

б) сохранение сотрудников в ней;

в) стимулирование производственного поведения работников (производительности, творчества, преданности организации и т. п.)

г) уменьшение затратных показателей.

Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть от эффективной мотивации.

Для решения стоящих перед организацией задач менеджеру из существующих систем и методов требуется выбрать те, которые ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной структуре.

Создание эффективной системы мотивации очень сложный и специфический процесс. Как уже отмечалось, мотивация может иметь двоякое воздействие на сотрудников: мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.

С другой стороны, социально эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности.

Таким образом, мотивация носит двухстороннюю направленность. С одной стороны удовлетворяет потребности организации, с другой — работников. Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер.

Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.

При создании действенной системы мотивации менеджер должен учитывать ряд факторов усложняющих этот процесс:

— неочевидность мотивов. Руководитель может только догадываться, какие мотивы действуют.

— разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей. Один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

— не существует однозначный связи между мотивацией и конечным результатом, ибо здесь вмешивается много случайных факторов, такие, как способности работника, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

Разрыв между мотивацией и результатами порождает серьезную управленческую проблему, как построить эффективную систему мотивации. Анализируя теории мотивации можно вывести ряд правил, которые помогут менеджеру достигнуть этого:

1. Постановка перед коллективом четких, реально достижимых задач, в разрешение которых работник был бы индивидуально заинтересован. Согласно с теорией постановки целей Э. Лока человек приверженный целям организации, воспринимает их как собственные, и стремиться к их достижению. Индивидуальная заинтересованность работника — это идеальное средство мотивирования.

2. Работник должен осознавать важность своей работы в общем процессе производства («самореализация» по Маслоу). Каждый работник стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. «Сотруднику трудно гордиться своим трудом, если результаты его неразличимы в общем объеме продукции … но, если работой сотрудника является именно складывание скрепок в коробочки, он должен знать с какой целью это делается, и к какому результату ведет».

Зигерт утверждает, что «стремление человека узнать себя в результатах труда может стоить одной из ступеней к мотивированию» [8, с. 160]. Там, где управление предоставляет сотрудникам такую возможность, они выкладываются на работе полностью, не останавливаясь даже перед жертвами.

3. Вознаграждать соразмерно затрачиваемым усилиям. Согласно теории ожидания Врума уровень приложенных усилий будет зависеть от ожидаемого вознаграждения.

4. Справедливое распределение доходов между членами коллектива (теория равенства Дж. Адамса)

5. Обеспечить некоторую долю независимости работников, при которой каждый сможет наиболее полно проявить себя («самовыражение по Маслоу»).

6. Сотрудник должен иметь перспективы роста: возможность учиться и совершенствоваться, планировать карьеру и возможность продвижения по службе (потребности роста Альдерфера).

7. Обеспечение необходимых условий труда. По теории Герцберга необходимо наличие «гигиенических» факторов в организации. Сюда можно отнести следующие факторы:

а) защита здоровья и обеспечение безопасных и благоприятных условий труда (физиологические потребности и потребности в безопасности по Маслоу) б) социальные контакты — возможность взаимодействовать с другими (потребность связи Альдерфера, потребность соучастия Мак-Келланда).

8. Информирование работников об экономических и стратегических задачах предприятия и др. Информация, необходимая сотрудникам в работе, должна представляться им своевременно и полно.

Эти правила дают общие представления об эффективном мотивировании и улавливают общие закономерности процесса мотивации.

Экономисты не дают универсальных рекомендаций, как сконструировать систему мотивации, так как применяемые методы мотивации должны соответствовать структурным особенностям организации и, кроме того, их применение носит ситуационный характер.

В современном мире мотивация трудящихся становится основным средством побуждения человека на решение стоящих пере организацией задач.

Если в условиях командно-административной системы мотивация не играла никакой роли, а применение таких ее форм как премий, в условиях общей уравниловки, было бессмысленно, то при переходе к рынку роль мотивации выдвинулась на первый план, и в ее применении заинтересована каждая организация.

Мотивация имеет существенное преимущество перед применением других форм принуждения к труду. Она действует по принципу: «Я дам тебе, что ты хочешь, а ты сделаешь то, что я хочу».

Прямое принуждение к труду вызывает негативные реакции; человек рассеивает силы не на выполнение работы, а на нейтрализацию давления со стороны. Мотивация является косвенными средствами принуждения. Она действует на человека, вызывая его личную заинтересованность в работе. Хорошо мотивированный работник будет стремиться выполнить работу наилучшим Таким образом, основная цель мотивации — стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней. Как правило, мотивация работников выше, если они обладают полномочиями для осуществления поставленных перед ними задач, даже если способ осуществления будет далек от традиционного. Когда подавляется инициатива, люди рано или поздно теряют интерес и превращаются в циников [4, с. 481]. Мотивация повышается и в том случае, когда работники ощущают связь с организационной (корпоративной) культурой и целями.

1.3 Организационная культура и стратегия

По мнению ряда российских практиков и теоретиков менеджмента (например, Т. Ю. Базарова, В.И. Маслова), управление персоналом в 21 в. заключается в стратегическом управлении человеческими ресурсами в условиях эффективной организационной культуры.

В.И. Маслов рассматривает единую триаду «стратегическое управление организацией — стратегия управления персоналом — эффективная организационная культура». Все три компоненты взаимно влияют друг на друга, без их взаимодействия невозможна эффективная работа предприятия.

Социолог Л. В. Ивановская определяет стратегическое управление персоналом как «управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе»

Исходя из теории стратегического управления, потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Организационная культура, наряду с другими элементами (технология, оборудование, коммуникации, уровень организации производства и т. п.), является составляющей структуры предприятия, определяя структуру власти, распределение должностных функций и полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Качество персонала тоже напрямую зависит от существующей на фирме оргкультуры, так как особенности найма персонала связаны с типом культуры предприятия.

«Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздействуя, следовательно, и на процесс формирования стратегии». Она действует как некий фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. В результате организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они хотят и готовы увидеть. «Организация развивает „доминирующую логику“, действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие» .

По мнению российских исследователей, в настоящее время многие прогрессивные руководители рассматривают свою организационную культуру «как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии», а также мобилизовать инициативу сотрудников; мотивировать их на повышение производительности труда, применяя новые, усовершенствованные методы; обеспечивать лояльность и целостность коллектива как системы, а не совокупности людей; облегчить общение посредством установления устойчивых коммуникативных связей.

Организационная культура вместе с четко организованными функциями управления (планирование, организация, мотивация, контроль) позволяет фирме добиться успеха. Например, фирме «Хьюлетт-Паккард» удалось привести к общему знаменателю стратегию, цели, социально-психологические факторы, экономическую политику и организационную культуру.

Г. Минцберг подчеркивает двойственность организационной культуры в стратегическом управлении: с одной стороны, она играет важную роль в поддержании стратегической стабильности организации, с другой стороны, может оказывать активное сопротивление стратегическим переменам .

Таким образом, между стратегией организации и организационной культурой существует тесная, неоднозначная связь. Руководство каждой компании рано или поздно задается вопросом о соответствии стратегии фирмы существующей в организации культуре.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) Культура, серьезно препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии, игнорируется.

2) Система управления подстраивается под существующую культуру. В компании осознают имеющиеся «культурные» барьеры для выполнения желаемой стратегии, и создают альтернативы по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.

3) Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы.

4) Стратегия изменяется с целью подстраивания под существующую культуру.

Выводы, которые можно сделать из рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьёзных трудностей в её работе, то может использоваться комбинация трёх последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.

Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Многие исследователи считают, что организационная культура содействует, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае она допускает корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации. Доминирующие в организации глубокие убеждения, верования и нормы являются мощными внутренними препятствиями фундаментальным стратегическим изменениям.

1.4 Проведение стратегических изменений в организации

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся экономической ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо разработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому в данных условиях можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполнению стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько сильным, что его невозможно преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения необходимо, как минимум, проделать следующее:

· проанализировать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

· уменьшить до возможного минимума это сопротивление;

· установить статус-кво нового состояния [22, с. 125].

Реализация стратегии связана с преодолением сопротивлений соответствующим изменениям. Далее приведены причины сопротивления стратегическим изменениям.

1) Эгоистический интерес. Сотрудники ставят собственные интересы выше интересов организации. Развитие такого поведения может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на препятствие в реализации изменения.

2) Неправильное понимание стратегии обычно возникает из-за недостаточной информированности относительно целей, путей реализации стратегии и возможности оценки последствия стратегии.

3) Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей.

4) Низкая терпимость к изменениям присуща из-за опасения, что сотрудники не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, методов продажи, новых форм отчетности и т. п.

Сопротивление может проявляться на различных уровнях. На организационном уровне устаревшие системы не в состоянии справиться со стратегическими изменениями. Изменения возможны на продолжительном интервале времени и требуют затрат ресурсов. Уменьшение сопротивления возможно при использовании системного подхода к изменению. При проектировании осуществления стратегии на уровне группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит из формальных и неформальных групп. Широкое освещение стратегического замысла перед реализацией стратегии уменьшит сопротивление. Группы влияют на позицию индивида при проведении стратегических изменений.

Далее будут рассмотрены различные методики преодоления сопротивления изменениям. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

1. Учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, и демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

2. Значение авторитета руководителя: достаточные авторитет (формальный или неформальный), власть и влияние.

3. Предоставление информации группе.

4. Достижение общего понимания.

5. Чувство принадлежности к группе: ощущение причастности к изменениям и достаточная степень участия.

6. Авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия.

7. Поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от работы).

8. Информированность группы: открытие каналов связи, обмен информацией, знание достигнутых результатов изменения.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления: информирование и общение, участие и вовлеченность, помощь и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляции и кооптации, явное и неявное принуждение. Основные меры по преодолению сопротивлений представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Меры по преодолению сопротивления изменениям

Решение проблемы сопротивления изменениям можно найти в создании руководством компании адаптивной, инновационной культуры, которая содержит в себе возможность реагировать на изменения в большей степени, чем пугаться новых условий или пытаться минимизировать их воздействие. Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение новых идей рядовыми сотрудниками, что делает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям. Менеджеры не могут создать такую среду, просто уговаривая людей быть инициативными. Один из полезных подходов лидера заключается в особой поддержке, воспитании и поощрении людей, желающих отстаивать новые идеи, создавать новые товары. Такие люди, борцы за свою идею, должны быть просто фанатами, что, в конечном счете, и обеспечит успех данной идеи.

Чтобы создать благоприятный для новых идей организационный климат, менеджер по стратегии должен, во-первых, поощрять инициативу групп и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей. Важно поддерживать у людей чувство собственной значимости в бизнесе таким образом, чтобы они воспринимали изменения и инновации как необходимость. Во-вторых, уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов и давать им свободу действия. В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их. В-четвертых, надо быть уверенным в том, что удачная инициатива будет обязательно отмечена, и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже будут поощрены, а не наказаны и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять свои попытки.

Для проведения эффективных стратегических изменений руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию сторонников, а кто окажется в одном из следующих положений: пассивный сторонник, противник. Итак, чтобы быть в курсе всего этого, менеджеру нужна широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных. К обычным каналам получения информации относятся беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности и другие. Однако, несмотря на всю компетентность, информация, полученная такими способами, не всегда отражает реальную ситуацию, сложившуюся на фирме. И для того чтобы защитить себя от неприятных сюрпризов, менеджер по стратегии должен прибегать к управлению на основе максимальных контактов с персоналом, которое в настоящее время получило широкое распространение в крупных иностранных фирмах. Менеджеры многих компаний придают большое значение неформальному общению. Они считают, что важно иметь чувство ситуации и получать быстрый, легкий доступ к информации. Когда менеджеры сидят в своих офисах, они изолированы, поскольку часто окружают себя людьми, далекими от критики и новых взглядов. Они получают информацию из третьих рук, отфильтрованную и очень часто запоздавшую.

Менеджер не может эффективно формулировать и осуществлять стратегию, если он невосприимчив к политике компании. Политика фактически всегда выходит на сцену при формировании стратегического плана. Неординарные личности и группы неизбежно формируют коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы. Политика может повлиять на то, какие задачи возобладают, и какие направления развития компании станут приоритетными. Политические дискуссии и формирование индивидуальных и групповых альянсов — это составная часть построения системы поддержки стратегического плана и достижения. Таким образом, политика компании бросает стратегическим лидерам своего рода вызов, призывающий их обеспечить соответствие между стратегией и ее реализацией.

Политика в области стратегии тяготеет главным образом к стимулированию возможностей, оказанию поддержки сильным предложениям и подавлению слабых, формированию коалиций по конкретным вопросам и достижению консенсуса.

Проведение политики внедрения новой стратегии является наиболее трудным, когда старая стратегия пользуется большой популярностью. Нападки на старую стратегию, за исключением случаев очевидной несостоятельности последней, не имеют ожидаемого эффекта. Осуждение старой стратегии может быть легко интерпретировано как нападки на тех, кто формулировал и осуществлял ее, хотя последние могут быть все еще очень влиятельны. Кроме того, преимущества новой стратегии могут быть не очень очевидными для других, а потому могут оставаться и сомнения в ее целесообразности. Чтобы донести стратегию до каждого исполнителя, лидер должен распознавать и уметь использовать важнейшие центры поддержки новой стратегии и оппозиции к ней. Он должен обеспечить себе поддержку ключевых лиц в организации, нейтрализовать сопротивление, узнать, где находятся зоны безразличия, и обеспечить как можно более широкое одобрение своих действий.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Лидер должен помнить, что, проводя изменения, ему следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости, стараться быть, по возможности, последовательным в реализации программы изменения. В то же время он должен всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому ему не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относится к людям, которые в начале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению [22, с. 126].

Конфликты не всегда носят только негативный разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе также и позитивное начало. Если конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению более широкого спектра положительных результатов.

Проведение изменения должно завершиться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно добиться того, чтобы положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому менеджер не должен заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений.

Таким образом, можно сделать вывод, что при выполнении эффективных стратегических изменений лидеру отводится ключевая роль. Он должен стать «запальной свечой» в проведении изменений, уметь диагностировать ситуацию, выбрать наиболее эффективный путь решения сложившихся проблем. Для этого он должен быть наделен ценными качествами предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, наставника и оратора. Он должен быть в курсе всего, что происходит в организации, поддерживать ее в состоянии, отвечающем изменяющемся условиям, открытом для новых возможностей, обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании и реализации стратегии, уметь решать конфликты.

Глава 2. Аналитическая основа роли персонала в стратегическом управлении предприятием

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО УАП Гидравлика

ОАО «Уфимское агрегатное предприятие «Гидравлика» — одно из ведущих отечественных предприятий по разработке и производству комплектующих изделий и агрегатов для авиации, ракетно-космической и оборонной техники. Создано на базе Ржевского завода прокладок и уплотнительных материалов в 1943 году.

Широкий номенклатурный ряд продукции предприятия включает: — авиационные вспомогательные газотурбинные двигатели (ВГТД); - гибкие трубопроводы; - фильтры; - специальные агрегаты.

Серийно выпускается восемь модификаций ВГТД, которые устанавливаются более чем на 30 марках самолетов и вертолетов как гражданской, так и военной авиации. На предприятии обеспечивается полный цикл производства двигателей.

Вторым по объему выпускаемой продукции является производство фильтров, где завод традиционно сохраняет ведущие позиции в Авиапроме. Накопленный за 60 лет опыт разработки и изготовления этих изделий, их высокое качество и надежность позволяют фильтрам с маркой «Гидравлика» успешно конкурировать с лучшими зарубежными аналогами. Выпускается более 400 наименований топливных, гидравлических, масляных, воздушных и специальных фильтров, которыми комплектуются практически все отечественные военные и гражданские летательные аппараты.

Уфимское агрегатное предприятие «Гидравлика» — единственное предприятие в России, осуществляющее разработку и серийное производство гибких трубопроводов и компенсаторов, применяемых в авиационной и космической отраслях. Высокое качество гибких трубопроводов подтверждается их применением на ответственных объектах атомной промышленности.

Кроме традиционной продукции, ОАО «УАП «Гидравлика» разрабатывает и выпускает изделия, специально предназначенные для автомобилестроения, металлургии и других отраслей промышленности. В настоящее время разработан аванпроект и продолжается разработка малоразмерной газотурбинной энергетической установки для децентрализованных и автономных энергосистем.

ОАО «УАП «Гидравлика» — важное звено в системе экономических связей России. Поставщиками продукции для нужд производства являются такие предприятия, как: ОАО «Ступинская металлургическая компания» (г. Ступино), ОАО «Каменск-Уральский литейный завод» (г. Каменск-Уральский), и др.

Продукция ОАО «УАП «Гидравлика», в свою очередь, находит своего потребителя в лице таких крупных предприятий, как КнаА-ПО (г. Комсомольск-на-Амуре), АК им. Ильюшина (г. Москва), НПК «Иркутск» (г. Иркутск) и т. п.

Агрегатами и металлорукавами, произведенными ОАО «УАП «Гидравлика», комплектуют авиатехнику, производимую по лицензиям в Китае, Индии, Польше, Чехии. Предприятие участвует в производстве авиаоборудования в странах СНГ. Продукция ОАО «УАП «Гидравлика» экспортируется в 29 стран мира.

Общие сведения о предприятии: — Местонахождение Предприятия: Россия, Республика Башкортостан, г. Уфа, ул. Володарского, 2.

Почтовый адрес: ул. Володарского, д. 2, г. Уфа, Республика Башкортостан, Россия, 450 001. — Общероссийский классификатор органов государственной власти и управления ОКОГУ: 13 266 Предприятие находится в ведомственном подчинении ГК «Ростехнологии». — Вид деятельности ОКВЭД: 35.30.1, 35.30.5, 35.30.9, 29.12.1, 20.30.1, 22.11.1, 05.01.22, 45.21.1, 93.04, 37.10.1, 37.10.21, 73.10, 51.70, 55.30, 29.60, 29.24.1, 50.50, 50.10.2, 63.12.21, 63.12.22, 40.30.3, 40.30.14, 40.30.2 — Уставный капитал — 50 500 тыс. рублей. — Руководитель предприятия Генеральный директор — Новиков Виктор Алексеевич

2.2 Организация управления персоналом и ее роль в реализации стратегии

Организационная структура управления — это совокупность подразделений и должностей, находящихся в определённой административной подчиненности, выполняющих определённые задачи и функции при прямом одинарном подчинении, начиная от руководителя к более низким звеньям цепи управления.

В основу разработки организационной структуры управления предприятием положены требования обеспечения простоты аппарата управления, уменьшения в нем количества звеньев, устранения дублирования функций управления, соблюдения норм управляемости, повышения ответственности персонала.

Общее руководство предприятием осуществляет генеральный директор, на принципах единоначалия, которому подчинены все службы и цеха предприятия (через главного инженера, коммерческого директора, соответствующих заместителей, главных специалистов и руководителей служб и подразделений). Главный инженер осуществляет решение принципиальных вопросов технического развития предприятия с помощью подразделений, обеспечивающих технологическое и конструкторское сопровождение серийно производимой продукции и подготовку серийного производства новых изделий, ремонтно-энергетические и ремонтно-строительные работы, организацию безопасных методов труда, разработку электронных моделей и управляющих программ для оборудования с ЧПУ и эффективного освоения новых компьютерных технологий. Заместитель генерального директора по производству осуществляет организацию работ цехов основного производства на выполнение перспективных и текущих планов производства, товарной продукции и услуг, обеспечивает ритмичное выполнение цехами планов в заданной номенклатуре и, в установленные сроки, анализирует деятельность производств и цехов с целью выявления резервов, направленных на увеличение объемов выпуска продукции и снижения затрат. Коммерческий директор обеспечивает руководство коммерческо-сбытовой и договорной работой, поиском потенциальных заказчиков на выпускаемую продукцию (услуги), прием, хранение и отгрузку готовой продукции. Обеспечивает оформление портфеля заказов предприятия, материально-техническое снабжение, хранение материалов, своевременную доставку грузов. Осуществляет организацию работ по заключению договоров с поставщиками материалов и комплектующих по ценам наиболее выгодным для предприятия. Осуществляет контроль за соблюдением оптимальных размеров производственных запасов материалов, снижения затрат, связанных с приобретением, доставкой грузов, хранением ценностей и материалов. Заместитель генерального директора по правовым, кадровым и общим вопросам осуществляет юридическое сопровождение деятельности, обеспечение подразделений кадрами необходимой квалификации, подготовку и переподготовку работников, и их профессиональную ориентацию. Координацию деятельности подразделений по вопросам развития социально-культурной сферы, совершенствование организации и повышение качества оказываемых услуг, социальной поддержки и защиты работников предприятия. Заместитель генерального директора по качеству — обеспечивает совершенствование системы технического контроля, разработку программ по повышению технического уровня и оснащения контрольных операций, осуществление входного контроля поступающих на предприятие сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, инструмента, а также выборочный контроль технологической дисциплины и другие работы по контролю качества продукции основного производства. Обеспечивает на предприятии единство методов и средств измерений, испытаний, проведение метрологической экспертизы, функционирование и совершенствование система менеджмента качества в соответствии с принятой на предприятии Политикой в области качества. Проведение мероприятий по сертификации и лицензированию производства. Заместитель генерального директора по инвестиционным и инновационным проектам осуществляет разработку на предприятии инвестиционных и инновационных проектов, а также организует контроль за их выполнением. В его функции входит организация и проведение маркетинговых исследований с целью прогнозирования, расширения и максимального удовлетворения спроса на продукцию предприятия, получение максимальной прибыли и обеспечения конкурентоспособности продукции предприятия, за участием предприятия в центральных, региональных, отраслевых и международных выставках и ярмарках. Заместитель генерального директора, Глава представительства ФГУП «УАП «Гидравлика» в г. Москва осуществляет контроль за обеспечением предприятия дефицитными материалами, полуфабрикатами и покупными изделиями, их оперативную доставку от поставщиков и своевременную отгрузку на предприятие.