Указано в

В новой ситуации предлагает свое видение. Берет на себя ясные обязательства. Принимает личную ответственность за ведение других к поставленным целям. Безусловное лидерство. Он — авторитет для других. За ним «идут». С его независимыми суждениями считаются, на его мнение ориентируются и ссылаются, его слова цитируют другие. Приобретает союзников даже в случае изначально негативно или скептически настроенных собеседников. Нацеливает других на достижение результатов, фокусируется на общем видении поставленных задач.

Прогнозирует трудности и видит возможности их преодолеть. Помогает другим преодолеть трудности и препятствия. Обладает безусловным влиянием на других. Пользуется безусловным доверием и уважением. Осознает степень своего влияния, поэтому дает возможность подрастающим лидерам проявить себя. Вовлекает и мотивирует других, увязывает воедино индивидуальные цели и цели компании. B.

Умелый Имеет ясное видение того, куда мы хотим попасть, для себя или на уровне подразделения. Готов обсуждать свои обязательства и может повести других за собой. Осознанное лидерство. Высказывает и отстаивает независимые идеи и суждения. Способен вести людей за собой, чаще делает это в знакомой ситуации. В новой незнакомой ситуации — «уступает дорогу» более сильному лидеру.

&# 171;Держит" результат в голове. При столкновении с препятствиями не останавливается, ищет варианты решения проблемы, проявляет инициативы, обращается к коллегам и руководству для решения проблемы. Обладает влиянием на других. Нравится быть в центре внимания, цеплять аудиторию своей неординарной точкой зрения.

Артистичен. Обаятелен. Заражает своими эмоциями (как энтузиазмом, так и скепсисом). Способен вдохновить других, заручиться их согласием и поддержкой. C.

Базовый Понимание, какая цель перед ним поставлена и какие обязательства есть у него лично. Спонтанное лидерство. Периодически высказывает независимые суждения и идеи, может повести людей за собой в чаще стандартной ситуации при отсутствии рядом более сильных лидеров. Понимает важность работы на Продолжение таблицы 8 результат. При столкновении с препятствиями пробует 1−2 способа, затем останавливается и обращается за помощью к руководству. Обладает некоторым влиянием на других. Использует, как правило, имеющиеся административные полномочия и 1−2 способа влияния. Если не удалось повлиять, обращается за помощью к руководству. D.

Недостаточный Нуждается в разъяснении руководителя, какая цель поставлена и какие обязательства есть у него лично. &# 171;Вспышки" лидерства. Время от времени высказывает свои идеи и суждения, претендует на лидерство, но боится личной ответственности.

В новой ситуации спонтанно выдвигает свои идеи, а когда ему предлагают их развить, взять ответственность за других, — отступает. Стремится работать на результат. Однако при столкновении с трудностями переключается на другой вид деятельности. Ожидает указаний от руководства. Стремится обладать влиянием. В способах воздействия на других ограничен.

Часто не может повлиять на других, не имея материальных рычагов. Если не удалось повлиять, расстраивается и переживает по этому поводу. В таблице 9 представим характеристику компетенции «Эффективная коммуникация и вовлечение».

Таблица 9.

Компетенция 4: Эффективная коммуникация и вовлечение Оценка Характеристика A.

Экспертный Слушает активно, использует невербальную подстройку под собеседника и техники активного слушания: уточняет, повторяет, перефразирует и резюмирует высказывания партнера, чтобы понять суть. Запрашивает подтверждение у партнера, правильно ли он его понял. Только после этого отвечает на поставленный вопрос. Говорит на публике уверенно, структурировано, логично, свободно доносит суть своей идеи, эффективно разъясняет и доносит выгоды от своих идей как один на один, так и в выступлении перед группой. Запрашивает обратную связь. Проясняет, понял ли его собеседник.

&# 171;Ставит себя" на место партнера. Подводит итоги своих выступлений/ высказываний других, всегда резюмирует результат беседы. Занимает партнерскую позицию с любым партнером не зависимо от ранга. Поддерживает статус партнера и коммуникацию «на равных», эмоционально стабилен в любой ситуации «трудной» коммуникации (критики, недопонимания, (-) оценки). Умеет разрядить напряженную ситуацию, сохранив и укрепив сотрудничество. Безусловно убедителен.

Вовлекает других людей в обсуждение предложений, заручается их поддержкой. Гибко меняет свой стиль и способы убеждения в зависимости от уровня и интересов партнеров, умеет просто рассказать о сложных вещах, находит общий язык с любой аудиторией, аргументирует, адресуясь к потребностям партнеров. B.

Умелый Слушает внимательно, вникая в суть. Включен в разговор, задает уточняющие вопросы, чтобы понять своего собеседника. Сначала выясняет суть высказывания или вопроса, прежде чем на него отвечать. Если его кто-то отвлек от беседы — извиняется, напоминает, о чем говорили, или просит повторить.

Осознает, когда прерывает других, — извиняется, коротко объясняет, почему вынужден прервать высказывание/ прекратить обсуждение. Говорит уверенно, структурировано, логично, свободен в своем изложении, подходит Продолжение таблицы 9 неформально к партнеру как к человеку, которого нужно привлечь общением с собой. Отслеживает обратную связь партнера. Может поставить себя на место партнера. При прерывании спокоен: «Позвольте, я продолжу свою мысль». Занимает партнерскую позицию: проявляет уважение, строит разговор на равных, не принижает ни себя, ни партнера. Стабилен в эмоционально значимой ситуации. Принимает партнера таким, какой он есть.

Убедителен и вовлекает других как эксперт: убедительно рассказывает о многих вещах с профессиональной точки зрения. Приводит сильные аргументы и убедительные примеры. Владеет ситуацией и понимает аудиторию, авторитетно высказывает свою позицию, удерживает внимание аудитории C.

Базовый Слушает внимательно, смотрит на партнера, редко отвлекается во время разговора, вопросы задает редко. Может перебивать партнера, если беседа эмоционально значима для него. Говорит по делу, четко, коротко, уверенно. Дает необходимую информацию по вопросу. Иногда фиксирует обратную связь. При прерывании может быть эмоционален: «Подождите, я не все сказал» Изначально демонстрирует партнерскую позицию: проявляет уважение, располагает невербально, корректен, доброжелателен, адекватен. В эмоционально значимой ситуации (критики, (-) оценки и пр.) может занять позицию «сверху», демонстрировать «знаки скрытого превосходства».

Вовлечен в обсуждение как специалист: ориентируется в ситуации, владеет информацией, имеет некоторый авторитет у других. D.

Недостаточный Старается слушать партнера, но периодически сам отвлекается. Если его отвлекают — не извиняет и не помнит, о чем говорили. Перебивает собеседника. Теряет куски информации или нить беседы. Уточняющих вопросов не задает. Может начать отвечать не на тот вопрос, который был задан. Говорит по делу, но либо слишком тихо/ быстро / раздраженно/ дает минимум информации («самое необходимое») или многословен. Трудно поставить себя на место партнера.

Занимает позицию «снизу»: невербально неуверен, принижает себя, если его прервали, не продолжает свою мысль. Теряет в эмоционально значимой ситуации. Не хватает убедительности / уверенности/ энергичности, чтобы вовлечь других и донести свое предложение, которое на деле может быть полезным В таблице 10 представим характеристику компетенции «Ответственность».

Таблица 10.

Компетенция 5: Ответственность Оценка Характеристика A.

Экспертный В любой ситуации готов отвечать за показатели деятельности группы. Воспринимает ошибки и промахи подчиненных, как собственные. Действует по собственной инициативе и берет на себя ответственность, чтобы предложить разумный вариант решения, когда надо разрешить ситуации, не зависящие от него. B.

Умелый Берет на себя ответственность за свои действия и действия подчиненных; принимает решения, находящиеся в его зоне ответственности (зависящие от него), не обращаясь за указаниями к вышестоящему руководству. Продолжение таблицы 10 C.

Базовый Осознает обязательства, накладываемые должностью. Выполняет официальные и личные обязательства. Способен нести ответственность за свою работу и разделять ответственность за работу группы вместе со всеми. (При анализе ошибок и промахов группы использует «мы», вместо «я») D.

Недостаточный Готов брать ответственность за то, что зависит лично от него. Избегает брать на себя обязательства, связанные с деятельностью подчиненных, стремится передать такие решения руководству. Результаты анализа компетенций менеджеров представим в таблице 11.

Таблица 11.

Анализ компетенций неформальных лидеров Сотрудник Компетенция 1: Общий профессионализм Компетенция 2: Способность к развитию себя и других Компетенция 3: Лидерский потенциал Компетенция 4: Эффективная коммуникация и вовлечение Компетенция 5: Ответственность Менеджеры по работе с физическими лицами C.

Нуждается в развитии B.

Умелый A.

Экспертный B.

Умелый B.

Умелый Менеджеры по работе с юридическими лицами C.

Нуждается в развитии B.

Умелый A.

Экспертный B.

Умелый B.

Умелый Таким образом, анализ показал, что сотрудники банка обладают высоким лидерским потенциалом, также у них эффективно развиты навыки коммуникации, они стремятся к развитию и не боятся ответственности. Однако оценка компетенции по общему профессионализму показала, что данные сотрудники нуждаются в развитии, прежде чем будут перемещены на более высокие должности.

Таким образом, в ходе исследования, были выявлены следующие недостатки:

1. Недостаточное внимание обучению персонала;

2. Отсутствие навыков управления и официального лидерства.

В связи с выявленными недостатками было предложено проведение тренингов и обучающих программ для содрудников, планируемых к повышению. Суть программы познакомить менеджеров с азами управленческой деятельности в банке, коллективом, а также повышение профессиональной грамотности.

Актуальность проведения тренингов для персонала сложно оспорить. Тренинг дает руководству Банка возможность усилить мотивацию сотрудников и диагностировать проблемные зоны подразделений или банке в целом. Участники же получают шанс увидеть свою модель поведения со стороны, поэкспериментировать с ней, расширить поведенческий репертуар, — и это непременно скажется на их профессионализме. С руководством банка было установлено, что будут проводиться тренинги:

— тренинг эффективного управления;

— тренинг осознанного лидерства.

Далее проведем анализ затрат на реализацию данного проекта. В первую очередь необходимо разработать программу тренингов. Разработка программы будет осуществляться приглашенным тренером (который будет приглашен по договору возмездного оказания услуг) совместно с директором и руководителями. На этом этапе будут разрабатываться положения тренинга, анкеты, памятки и презентации. Средние затраты на данный этап (подбор материалов, консультации специалистов, расходные материалы) составят 15 тыс. руб.

Далее необходимо оплатить разработку программы тренеру. Средняя цена программы тренинга 15 тыс. руб. согласно договору оказания услуг (страховыми взносами не облагается). Также тренеру будет оплачено проведение самого тренинга. Средняя цена 1500 руб. в час. Тренинги рассчитаны на 12 часов (3 дня по 4 часа).

Оплата тренеру составит 1500 * 12 * 2 (так как два тренинга) = 36 тыс. руб. (Оплата будет проводиться по договору возмездного оказания услуги и страховыми взносами не облагается). Обучение будут проходить сотрудники банка, планируемые к перемещению на вышестоящую должность.

Также для проведения тренинга необходим раздаточный материал. Расходы составят 1400 руб. на человека, соответственно 8,4 тыс. руб.

Во время тренинга будут осуществляться кофе-брейки, для чего нужно закупить чай, кофе, печенье. Расходы составят 5 тыс. руб. На период обучения сотрудникам будет проводиться оплата за обучение в размере, идентичном размеру заработной платы, чтобы повысить уровень мотивации и заинтересованности в обучении. Данные расходы будут отражены в учете, как плата за обучение персонала и не будут облагаться страховыми взносами. Расходы можно определить по формуле:

Рп = n * к * t д, (2).

Где: Рп — расходы на обучаемый персонал, руб.;

nкол-во обучаемых сотрудников, чел.;

к — заработная плата в расчете на день, руб.;

t дколичество дней обучения по программе.

Ближайшее время обучение пройдут 2 сотрудника, планируемых на перемещение на должность администраторов операционного зала.

Рп = 2 чел. * 905 руб. (19 000 / 21) *3 дн. +.

4 чел. * 1000 руб. (21 000 руб. / 21 раб. День) * 3 дн.

= 17 430 руб.

Совокупные затраты представим в таблице 12.

Таблица 12.

Затраты на программу обучения менеджеров Банка.

№ Мероприятия Затраты Итого, руб. 1. Разработка программы разработка положений, анкеты, памятки, презентации 15 000 2. Оплата по договору разработчику программы 15 000 3. Оплата по договору тренинг-менеджеру Две группы по 12 часов 36 000 4. Раздаточный материал Стандарты, вопросники, тесты, программы, методические указания, анкеты 8400 5.

Расходы на проведение кофе-брейка Чай, кофе, канапе, печенье 5000 6. Выплаты за обучение персоналу, обучаемому в рабочее время 17 430 Итого затрат: 96 830 Таким образом, для проведения тренингов в Банке «Русский стандарт» понадобится 96,8 тыс. руб. При этом планируется, что в результате роста профессионализма сотрудников, роста их вклада в развитие банка, планируется что затраты окупят себя минимум в 3−4 раза.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно выделить следующие итоговые положения.

Ротация — важный процесс в системе управления персоналом, позволяющий компании решать такие задачи, как увеличение производительности труда, снижение текучести персонала, командообразование, снижение расходов на подбор, обучение и удержание ключевых сотрудников. Являясь частью программы развития персонала, ротация представляет собой эффективный механизм управления талантами в условиях усиливающейся конкуренции за человеческие ресурсы.

В курсоавой работе был проведен анализ кадрового состава предприятия ЗАО «Русский Стандарт». Анализ показал, что фактическая численность персонала в целом по предприятию, по категориям работников не соответствует штатному расписанию; происходит старение персонала; работники, стаж работы которых превышает 7 лет, никак не вовлечен в процесс перемещений.

Проведенное в рамках работы исследование показало, что на предприятии имеются менеджеры, планируемые к перемещению на вышестоящие должности. Их роль в деятельности предприятия велика, к ним прислушиваются и корректив и руководство Банка. У данных сотрудников согласно оценки компетенций есть способности к развитию себя, лидерский потенциал, они способны взаимодействовать с коллективом, достаточно ответственны, однако у них недостаточно профессиональных знаний. В связи с этим было принято решение провести обучение сотрудников. Расходы на обучение составят 96,83 тыс. руб. Согласно статистики расходы на обучение в банках-аналогах окупались в 3−4 раза. Аналогичный эффект планируется и в данном банке.

Список литературы

Абрамова В. Ротация — часть кадровой политики// Кадры предприятия, № 3, 2011. — с.

53.

Анискина Ю. П. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Омега — Л, 2014. — 268 с.

Бочарова А. Внедрение системы ротации в компании // Справочник по управлению персоналом, 2012. — № 11.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2011. — 480 с.

Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — М., 2010. — 541 с.

Вражнова М.Н., Поликанова О. Ю., Федоров И. В. Основы управления персоналом: Учебно-методическое пособие. — М.: МАДИ, 2012. — 78 с.

Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 282 с.

Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 282 с.

Дебро Ж. Ротация кадров как элемент управления деловой карьерой персонала // Справочник по управлению персоналом, 2010.

Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2011. — 702с.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 5-е изд., доп. и перераб. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 522 с.

Ефремов И. В. Методические указания «Расчет времени эвакуации». — Оренбург, 2009. — 38 с.

Каштанова Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие. — М.: Проспект, 2013. — 64 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА — М, 2011. — 447 с.

Коноваленко В.А., Коноваленко М. Ю., Соломатин А. А. Психология управления персоналом: Учебник для бакалавров. — М.: Юрайт, 2014. — 477 с.

Лювалина Е. Распределяем роли: перемещение кадров с пользой для бизнеса//Справочник по управлению персоналом. — 2012. — № 3. — с. 15.

Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров. — М.: Юрайт, 2011. — 561 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Организационная структура ЗАО «Русский Стандарт».