Особенности стратегических изменений операционной деятельности предприятия

Содержание Введение

1. Теоретические основы реализации стратегических изменений операционной деятельности предприятия

1.1 Понятие операционной деятельности предприятия и её роль в стратегии развития предприятия

1.2 Базовые стратегии операционной деятельности

1.3 Понятие стратегических изменений

1.4 Характер стратегических изменений операционной деятельности предприятия

2. Разработка инвестиционной стратегии предприятия на 10 лет Заключение Список использованных источников

Введение

Трансформационные процессы, происходящие в России, усиливают неопределенность внешней среды предприятий, свойственную любой рыночной экономике, и требуют изменений в экономическом поведении, при этом решающим условием развития и устойчивой жизнеспособности предприятия любого профиля является выгодное вложение денежных и других ресурсов с целью получения максимального дохода.

Эффективным инструментом перспективного управления инвестиционной деятельностью организации, подчиненного реализации целей ее общего развития в условиях происходящих существенных изменений макроэкономических показателей, системы государственного регулирования рыночных процессов, конъюнктуры инвестиционного рынка и связанной с этим неопределенностью, выступает инвестиционная стратегия.

Инвестиционная стратегия представляет собой систему долгосрочных целей инвестиционной деятельности организации, определяемых общими задачами ее развития, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения.

В свою очередь, являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, обеспечивающей в первую очередь развитие операционной деятельности, инвестиционная стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер. Поэтому она должна быть согласована со стратегическими целями и направлениями операционной деятельности предприятия.

Операционная деятельность предприятия — деятельность, за результат которой платит клиент. Следовательно, источником ее финансирования является доход компании.

Основным показателем операционной деятельности можно назвать прибыль. Она показывает, насколько успешно предприятие продает свою продукцию (доход) и насколько эффективно оно ее производит (себестоимость).

На операционном уровне формируется и утверждается инвестиционный бюджет, контролируется его исполнение в ходе управления проектами.

При разработке инвестиционной стратегии необходимо учитывать характер стратегических изменений операционной деятельности предприятия, связанных с открывающимися новыми коммерческими возможностями.

Реализация таких целей требует изменения производственного ассортимента, внедрения новых производственных технологий, освоения новых рынков сбыта продукции и т. п.

В этих условиях существенное возрастание инвестиционной активности организации и диверсификация форм его инвестиционной деятельности должны носить прогнозируемый характер, обеспечиваемый разработкой четко сформулированной инвестиционной стратегии.

Таким образом, можно сделать вывод, что разработка инвестиционной стратегии играет большую роль в обеспечении эффективного развития предприятия, а в свою очередь операционная деятельность предприятия является главным источником окупаемости инвестиционного проекта и генерирует основной поток денежных средств.

Вышесказанное подтверждает актуальность выбранной темы исследования.

Целью настоящей курсовой работы является изучение особенностей стратегических изменений операционной деятельности предприятия.

В соответствии с поставленной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:

1). определение понятия операционной деятельности;

2). изучение роли операционной деятельности на предприятии;

3). изучение понятия стратегические изменения;

4). исследование характера стратегических изменений операционной деятельности предприятия;

5). разработка инвестиционной стратегии предприятия на 10 лет.

Предметом исследования являются стратегические изменения на предприятии.

Объектом исследования выступает операционная деятельность предприятия.

В работе задействованы теоретические и методологические труды следующих авторов: В. В. Бочарова, П. И. Вихрина, Н. И. Лахметкиной, Я. С. Мелкумова, М. С. Абрютина, В. В. Ковалева, М. Н. Крейнина, М. И. Кныш, Л. А. Крушвиц, В. Д. Маркова, Л. Н. Павлова, А. В. Рындина.

Также в работе использовались следующие учебные пособия: Инвестиционная политика, Инвестиционный менеджмент, Инвестиции, Управление инвестициями.

1. Теоретические основы реализации стратегических изменений операционной деятельности предприятия

1.1 Понятие операционной деятельности предприятия и её роль в стратегии развития предприятия В системе общего управления использованием капитала предприятия основная роль отводится обеспечению эффективного его использования в операционной деятельности.

Операционная деятельность — основная приносящая доход деятельность предприятия и прочая деятельность, отличная от инвестиционной и финансовой деятельности.

В процессе управления прибылью главная роль принадлежит формированию прибыли от операционной деятельности. Операционная деятельность — это основной вид деятельности, с целью осуществления которой оно создано.

Характер операционной деятельности предприятия определяется спецификой отрасли. Основу операционной деятельности большинства предприятий составляет производственно-коммерческая или торговая деятельность, которая дополняется осуществляемой ими инвестиционной и финансовой деятельностью.

Именно операционная деятельность — основной источник доходов и денежных средств у нормально функционирующего предприятия. Основной приток денежных средств связан с поступлениями за проданную продукцию, услуги, работы.

Общее движение денежных средств происходит в связи с изменением запасов, дебиторской и кредиторской задолженности, выплатой процентов по кредитам, налогов, заработной платы, расчетами с бюджетом и фондами социального назначения, получением и возвратом краткосрочных кредитов и займов на цели, связанные с текущей деятельностью, и т. п.

Операционная деятельность предприятия характеризуется следующими основными особенностями, определяющими характер формирования прибыли.

1. Она является главным компонентом всей хозяйственной деятельности предприятия, основной целью его функционирования. Основной объем формируемых активов, основная численность персонала предприятия обслуживает эту деятельность.

Соответственно прибыль от операционной деятельности при нормальных условиях функционирования предприятия занимает наибольший удельный вес в общем объеме прибыли предприятия.

2. Операционная деятельность носит приоритетный характер по отношению к инвестиционной, финансовой и другим видам деятельности.

Поэтому развитие любых иных видов деятельности не должно вступать в противоречие с развитием операционной деятельности, а только поддерживать ее. Соответственно и прибыль от инвестиционной, финансовой и других видов деятельности не должна формироваться в ущерб формированию прибыли от операционной деятельности.

3. Интенсивность развития операционной деятельности является основным параметром оценки отдельных стадий жизненного цикла предприятия. Соответственно возможности формирования операционной прибыли на разных стадиях жизненного цикла предприятия определяют цели и задачи не только политики управления прибылью, но и направленность общей стратегии развития предприятия.

4. Хозяйственные операции, входящие в состав операционной деятельности предприятия, носят регулярный характер. В сравнении с операциями других видов деятельности частота операций по ней самая высокая.

Это определяет высокую интенсивность формирования и реализации управленческих решений, связанных с использованием капитала в операционном процессе предприятия. Кроме того, регулярность осуществления хозяйственных операций создает основу для регулярного формирования эффекта использования капитала в этом виде деятельности предприятия в форме объема реализованной продукции, дохода, прибыли и т. п.

5. Операционная деятельность предприятия ориентирована в основном на товарный рынок, в то время как финансовая и инвестиционная его деятельность осуществляются преимущественно на финансовом рынке. Операционная деятельность связана с различными видами и сегментами товарного рынка, определяемыми спецификой используемого сырья и материалов, характером готовой продукции.

Соответственно и условия формирования конечного эффекта использования капитала в операционной деятельности предприятия в значительной степени связаны с состоянием конъюнктуры соответствующих видов и сегментов товарного рынка.

В тоже время один из важнейших компонентов формирования этого эффекта — стоимость капитала, привлекаемого к использованию в операционном процессе — существенным образом зависит от состояния конъюнктуры соответствующих видов и сегментов финансового рынка.

Использование капитала в операционной деятельности должно быть увязано с тенденциями конъюнктуры обоих рассматриваемых рынков, которые иногда носят противонаправленный характер.

6. Осуществление операционной деятельности связано с капиталом, уже инвестированным в нее, в то время как предстоящее инвестирование капитала является предметом инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Инвестированный в операционную деятельность капитал принимает форму операционных активов предприятия. Поэтому один из важных факторов успешного формирования операционной прибыли является эффективное управление операционными активами предприятия.

7. В процессе операционной деятельности потребляется значительный объем живого труда, в отличие от инвестиционной и финансовой деятельности, где затраты этого труда несущественны. Соответственно и способность предприятия генерировать операционную прибыль в значительной степени зависит от достаточности используемых трудовых ресурсов, профессионального и квалификационного состава персонала и т. п.

Это создает широкие возможности использования взаимозаменяемости таких производственных факторов, как капитал и труд в операционном процессе предприятия. Взаимозаменяемость этих производственных факторов определяет вариативность формирования показателей эффективности использования операционного капитала предприятия даже при неизменном объеме производства (реализации) продукции.

Следовательно, обеспечивая эффективность использования капитала в операционной деятельности предприятия, необходимо учитывать взаимосвязь этой эффективности всей операционной деятельности предприятия.

Сумма потоков денежных средств от операционной деятельности является ключевым показателем того, как предприятия обеспечивают поступления денежных средств, достаточных для сохранения операционных возможностей предприятия, погашения займов, выплат дивидендов и осуществления иных инвестиций без обращения к внешним источникам финансирования.

Информация о конкретных составляющих движения денежных средств от операционной деятельности за предыдущие периоды, в сочетании с другой информацией, будет полезна для прогнозирования будущих потоков денежных средств от операционной деятельности.

Потоки денежных средств от операционной деятельности преимущественно связаны с основной деятельностью предприятия. Эти потоки, как правило, являются результатом операций, входящих в определение прибыли или убытка. Примеры потоков денежных средств от операционной деятельности:

1). Денежные поступления от продажи товаров и предоставления услуг;

2). Денежные поступления в виде роялти, гонораров, комиссионных и прочая выручка;

3). Денежные выплаты поставщикам за товары и услуги;

4). Денежные выплаты работникам и от имени работников;

5). Денежные поступления и выплаты страховой компании по страховым премиям, требованиям, аннуитетам и прочим страховым вознаграждениям;

6). Денежные выплаты или возвраты налога на прибыль, если они не могут быть непосредственно соотнесены с финансовой или инвестиционной деятельностью;

7). Денежные поступления и выплаты по договорам, заключенным в коммерческих или торговых целях.

Некоторые операции, например, продажа оборудования, могут привести к возникновению прибыли или убытка. Движение денежных средств по таким операциям классифицируется как движение денежных средств от инвестиционной деятельности. Однако, денежные выплаты, осуществляемые для производства или приобретения активов для сдачи в аренду другим лицам и последующей их продажей в соответствии с пунктом 68А МСФО (IAS) 16 «Основные средства», классифицируются как движение денежных средств от операционной деятельности. Денежные поступления от аренды и последующей продажи таких активов также являются движением денежных средств от операционной деятельности.

Текущая (операционная) деятельность связана с производством и реализацией продукции (работ, услуг). Движение денег здесь отражают операции, связанные с формированием балансовой (бухгалтерской) и чистой прибыли.

Поскольку операционная деятельность является главным источником прибыли, то она должна генерировать основной поток денежных средств.

1.2 Базовые стратегии операционной деятельности Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, обеспечивающей в первую очередь развитие операционной деятельности, финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер. Поэтому она должна быть согласована со стратегическими целями и направлениями операционной деятельности предприятия, финансовая стратегия при этом рассматривается как один из главных факторов обеспечения эффективного развития предприятия в соответствии с избранной им корпоративной стратегией.

Вместе с тем, финансовая стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование стратегического развития операционной деятельности предприятия. Это связано с тем, что основные цели операционной стратегии — обеспечение высоких темпов реализации продукции, рост операционной прибыли и повышение конкурентной позиции предприятия связаны с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства).

Если тенденции развития товарного и финансового рынков (в тех сегментах, где предприятие осуществляет свою хозяйственную деятельность) не совпадают, может возникнуть ситуация, когда стратегические цели развития операционной деятельности предприятия не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае соответственно корректируется операционная стратегия предприятия.

Все многообразие стратегий операционной деятельности, реализацию которых призвана обеспечивать финансовая деятельность предприятия, может быть сведено к следующим базовым их видам.

1. Ограниченный (или концентрированный) рост. Этот тип операционной стратегии используется предприятиями со стабильным ассортиментом продукции и производственными технологиями, слабо подверженными влиянию технологического прогресса. Выбор такой стратегии возможен в условиях относительно слабых колебаний конъюнктуры товарного рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия.

Основными типами этой базовой стратегии являются:

— стратегия усиления конкурентной позиции;

— стратегия расширения рынка;

— стратегия совершенствования продукта. Соответственно финансовая стратегия предприятия в этих условиях направлена в первую очередь на эффективное обеспечение воспроизводственных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов производства и реализации продукции. Стратегические изменения финансовой деятельности в этом случае сводятся к минимуму.

2. Ускоренный (интегрированный или дифференцированный) рост. Такой тип операционной стратегии избирают, как правило, предприятия, находящиеся в ранних стадиях своего жизненного цикла, а также в динамично развивающихся отраслях под воздействием технологического прогресса.

Основными типами этой базовой стратегии являются:

— стратегия вертикальной интеграции;

— стратегия обратной интеграции;

— стратегия горизонтальной диверсификации;

— стратегия конгломератной диверсификации, финансовая стратегия в этом случае носит наиболее сложный характер за счет необходимости обеспечения высоких темпов развития финансовой деятельности, ее диверсификации по раз личным формам, регионам и т. п.

3. Сокращение (или сжатие). Эта операционная стратегия наиболее часто избирается предприятиями, находящимися на последних стадиях своего жизненного цикла, а также в стадии финансового кризиса.

Она основана на принципе «отсечение лишнего», предусматривающем сокращение объема и ассортимента выпускаемой продукции, уход с отдельных сегментов рынка и т. п.

Основными типами этой базовой стратегии являются:

— стратегия сокращения структур;

— стратегия сокращения расходов;

— стратегия «сбора урожая»;

— стратегия ликвидации.

Финансовая стратегия предприятия в этих условиях призвана обеспечить эффективное дезинвестирование и высокую маневренность использования высвобождаемого капитала в целях обеспечения дальнейшей финансовой стабилизации.

4. Сочетание (или комбинирование). Такая операционная стратегия предприятия интегрирует в себе рассмотренные различные типы частных стратегий отдельных стратегических зон хозяйствования или стратегических хозяйственных единиц.

Такая стратегия характерна для наиболее крупных предприятий (организаций) с широкой отраслевой и региональной диверсификацией операционной деятельности. Соответственно финансовая стратегия таких предприятий (организаций) дифференцируется в разрезе отдельных объектов стратегического управления, будучи подчинена различным стратегическим целям их развития.

1.3 Понятие стратегических изменений Большинство предприятий работает в условиях стремительно изменяющейся окружающей среды, в которой наиболее актуальными являются вопросы, связанные с неопределенностью, сложностью и риском.

В сложном динамическом мире, который меняется все быстрее, чтобы успеть прореагировать на изменения, необходимо «бежать еще быстрее». Чтобы адаптироваться к новым условиям рынка лучше своих конкурентов, необходимо постоянно модифицироваться.

Способностью организации к изменению определяется степень ее успешности. Поэтому можно сказать, что стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. А стратегические изменения в операционной деятельности предприятия имеют особенную важность, поскольку операционная деятельность это основной вид деятельности предприятия, с целью осуществления которой оно создано.

Под стратегическим изменением следует понимать определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественно и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования (таблица 1

Проведение стратегических изменений можно рассматривать как реализацию большого стратегического проекта или группы проектов, что предоставит руководителям возможность полного или частичного использования некоторых элементов метода управления проектами.

Постепенное, или ступенчатое изменение — это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время.

Таблица 1.3.1 — Виды стратегических изменений

Изменения могут проходить с разной скоростью — одномоментно и поэтапно, постепенно.

Многие исследователи считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:

1) Насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

2) Насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимуществом поэтапных изменений является постепенность, пошаговость. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности предприятия и элементы его структуры, поэтому они должны носить комплексный и реалистичный характер. Организационная структура предприятия должна адекватно реагировать на изменения и быть оптимальной с точки зрения выбора соответствующих возможностей и ресурсов, а также максимально соответствовать выбранной стратегии.

Опыт многих фирм показывает, что на этапе реализации стратегии наибольшие трудности возникают при проведении изменений именно в организационной структуре.

Исследования многих авторов подтверждают необходимость приведения организационной структуры предприятия в соответствие с выбранной стратегией.

Изменения, происходящие в процессе реализации стратегии, являются качественными и могут проявляться в преобразовании потенциала предприятия (технологического, интеллектуального, управленческого, финансового), в изменении масштабов деятельности, которые напрямую зависят от изменения окружающей среды и воспринимаются как своеобразный инструмент обеспечения конкурентоспособности предприятия. Вместе с тем, процесс осуществления изменений имеет противоречивый характер.

Во-первых, без стратегических изменений предприятию трудно выжить в конкурентной борьбе, а часто внедряемые фундаментальные изменения могут привести к негативным последствиям.

Во-вторых, наряду с движущими силами действуют и сдерживающие силы (сопротивление персонала). Поэтому реализация стратегии будет успешней, если стратегические изменения будут внедряться в системе.

Система стратегических изменений — это совокупность изменений, которые взаимосвязаны между собой и направлены на осуществление единой стратегии.

Чтобы система стратегических изменений была эффективнее, она должна соответствовать следующим требованиям.

Так, система стратегических изменений должна быть уникальной и соответствовать характерным чертам предприятия и стратегии развития. Она должна охватывать все значительные аспекты деятельности предприятия и обеспечивать органичный переход из одного стратегического состояния к другому.

Система должна быть гибкой применительно к внешней среде предприятия и обладать способностью не только справляться с изменениями среды, но и уметь эффективно использовать новые возможности для достижения стратегических целей.

Успешная разработка и внедрение стратегических изменений могут быть облегчены за счет реализации следующих процессов. Постоянный анализ текущей ситуации, который предполагает выявление причин и поиск путей преодоления сопротивлений изменениям.

Контроль внедрения позволяет выявить неожиданные проблемы и отреагировать на них, оценить успех или неудачу изменения, приобрести определенный опыт.

Таким образом, выполненные исследования позволяют сделать вывод, что стратегические изменения — преобразования, осуществляемые в процессе реализации стратегии под воздействием внешней и внутренней среды и позволяющие предприятию выйти на более высокий уровень развития.

От умения руководства производить стратегические изменения зависит успех разработанной стратегии и предприятия в целом.

1.4 Характер стратегических изменений операционной деятельности предприятия Стратегические изменения представляют собой комплекс мероприятий, направленных на преобразование всех основных систем управления операционной деятельностью до уровня.

По своей сути стратегические изменения характеризуют процесс реализации мероприятий четвертой доминантной сферы (направления) стратегического операционного развития предприятия — «Повышение качества управления операционной деятельностью предприятия».

В зависимости от уровня этих параметров и целей операционного развития предприятия масштабы стратегических изменений операционной деятельности характеризуются следующим образом.

1. Неизменные внутриорганизационные параметры операционной деятельности. Стратегические изменения операционной деятельности предприятия не являются самоцелью. Если уровень качества организации операционного управления, достигнутый на предыдущих этапах операционного развития предприятия, признан достаточным для успешной реализации намеченной стратегии стратегические изменения операционной деятельности не осуществляются.

2. Несущественные стратегические изменения операционной деятельности. Эти изменения носят обычный характер совершенствования отдельных внутриорганизационных параметров, операционной деятельности предприятия, не затрагивая основополагающих принципов построения важнейших обеспечивающих систем.

3. Умеренные стратегические изменения операционной деятельности. Эти изменения могут характеризоваться:

— появлением новых структурных подразделений в организационной структуре управления операционной деятельностью;

— мероприятиями по повышению уровня квалификации и организационной культуры работающих операционных менеджеров;

4. Кардинальные стратегические изменения операционной деятельности. Такие изменения характеризуются полной перестройкой организационной структуры управления операционно деятельностью.

Стратегические изменения операционной деятельности осуществляются на предприятии в едином комплексе мероприятий по стратегическим преобразованиям всех его внутриорганизационных параметров, обеспечивающих успешную реализацию полного его стратегического набора.

В процессе разработки стратегических направлений инвестиционной деятельности предприятия последовательно решаются три главные задачи:

. Определение соотношения различных форм инвестирования на отдельных этапах перспективного периода;

. Определение отраслевой направленности инвестиционной деятельности;

. Определение региональной направленности инвестиционной деятельности.

Определение соотношения различных форм инвестирования связано с функциональной направленностью деятельности предприятия. Предприятия, ведущие производственную деятельность, преимущественной формой инвестирования будут иметь реальные вложения в инвестиционные проекты, что позволит им развиваться высокими темпами, осваивать новые виды продукции.

Финансовые инвестиции этих предприятий связаны в основном с краткосрочными вложениями свободных денежных средств или осуществляются с целью установления контроля (влияния) за деятельностью отдельных предприятий.

Предприятия — институциональные инвесторы осуществляют инвестиционную деятельность преимущественно на фондовом рынке. Удельный вес реального инвестирования у таких предприятий может колебаться в пределах, разрешенных законодательством.

Соотношение различных форм инвестирования в длительной перспективе существенно колеблется в зависимости от стадий жизненного цикла предприятия. На стадиях рождения, детства и юности подавляющая доля инвестиций носит реальную форму. Только на более поздних стадиях (окончательная зрелость) предприятия существенно расширяют долю финансовых инвестиций.

Размеры предприятия также влияют на соотношение различных форм инвестирования.

Как правило, небольшие и средние предприятия осуществляют реальные инвестиции в большей степени, что обусловлено сложностью формирования «критической массы инвестиций». Крупные предприятия имеют более высокий уровень финансовой гибкости, что дает им возможность проводить финансовое инвестирование в больших масштабах.

Характер стратегических изменений операционной деятельности предприятия самым непосредственным образом сказывается на соотношении форм инвестирования.

В современной литературе выделяется две принципиальные характеристики стратегических изменений операционной деятельности предприятия — постепенные и прерывистые изменения.

Постепенные стратегические изменения характеризуются внутренней логикой динамики операционной деятельности и связаны с относительно незначительными объемами ее наращения в разрезе отдельных интервалов стратегического периода.

Прерывистые стратегические изменения характеризуются существенными отклонениями объемов операционной деятельности от традиционного вектора роста и осуществляются скачкообразно.

При постепенных стратегических изменениях операционной деятельности формируемые предприятием инвестиционные ресурсы потребляются, как правило, в рамках каждого из интервалов стратегического периода на нужды реального инвестирования.

В этих условиях финансовое инвестирование носит краткосрочный характер использования временно свободных инвестиционных ресурсов и осуществляется в небольших объемах.

При прерывистых стратегических изменениях операционной деятельности у предприятий накапливается довольно значительный объем временно не используемых инвестиционных ресурсов, который может быть задействован в процессе финансового инвестирования — как краткосрочно, так и долгосрочного.

Характер стратегических изменений операционной деятельности определяет различную цикличность формирования и использования инвестиционных ресурсов, а соответственно и формы их задействования в инвестиционном процессе.

инвестиционный стратегия цикличность операционный

2. Разработка инвестиционной стратегии предприятия Исходные данные:

1. Сумма собственных средств представлена в таблице 1.

Таблица 1 — Сумма собственных средств предприятия

2. Сумма кредитов представлена в таблице 2.

Таблица 2 — Сумма кредитов

3. Банки предоставляют кредит под 22% годовых сроком на 5 лет.

4. Минимальная потребность предприятия в инвестициях представлена в таблице 3.

Таблица 3 — Минимальная потребность предприятия в инвестициях

5. Данные по проектам представлены в таблице 4.

Таблица 4 — Данные по проектам

6. Экспертная оценка вероятности (NPV):

— наихудшая (X) 0,3

— наиболее реальная (Y) 0,5

— оптимистичная (Z) 0,2

Задание выполняется в девять этапов.

1. Рассчитаем объем инвестиций, которые предприятие сможет привлечь в данном десятилетии. Для этого суммируем собственные средства предприятия и размер потенциальных максимально возможных кредитов с учетом настоящего финансового состояния (таблица 5).

Таблица 5 — Максимально возможный объем инвестиций

2. На основе полученных данных произведем отбор инвестиционных проектов:

— проект, А не может быть осуществлен, так как на шестой год потребуется вложить 7,8 млн. р., тогда как возможно привлечь только 6,4 млн. р. то есть для реализации данного проекта у предприятия недостаточно инвестиционных ресурсов.

— проект Б не может быть принят к реализации, так как на 3 год требуется вложить 5 млн. р., а привлечь можно только 4,4 млн. р., то есть для реализации данного проекта у предприятия недостаточно инвестиционных ресурсов.

— проект В не может быть принят к реализации, так как на 5 год требуется вложить 6,6 млн. р., а привлечь можно только 6,48 млн. р., то есть для реализации данного проекта у предприятия недостаточно инвестиционных ресурсов.

— проект Г не может быть осуществлен. Реализация данного проекта позволит получить значительные прибыли, но в первый год потребуется вложить 40 млн. р., что невозможно. То есть, для реализации данного проекта у предприятия недостаточно инвестиционных ресурсов.

— проект Д не покрывает потребностей предприятия в инвестициях. Но возможно реализовать данный проект совместно с другими, прошедшими отбор.

Таким образом, для дальнейшей реализации отобраны: проекты Б, В и Д (при условии совместной реализации с другими проектами).

3. Рассмотрим возможность совместной реализации проектов Б и Д. Для этого просуммируем данные по проектам и представим их как новый проект — проект Е (таблица 6).

Проекты Б и Д возможно осуществлять одновременно, так как в сумме на первый год необходимо вложить 10 млн. р., а удается задействовать 12 млн. р.

4. Рассмотрим возможность совместной реализации проекта В и Д. Для этого просуммируем данные по проектам и представим их как новый проект — проект Ж (таблица 7).

Проекты В и Д возможно реализовать совместно, следовательно проект Ж считается отобранным для дальнейшей реализации.

Проекты Б и В возможно реализовать совместно, следовательно проект К также считается отобранным для дальнейшей реализации (таблица 8).

5. Рассмотрим эффективность реализации проектов с целью отбора их для финансирования.

5.1. Рассмотрим целесообразность реализации проекта Е. Для этого рассчитаем основные показатели: интегральный эффект, рентабельность, внутреннюю норму доходности.

Для реализации данного проекта предприятию придется воспользоваться банковским кредитом: в 1-й год — 8 млн руб., во 2-й — 5,1 млн руб.

Таблица 6 — Расчет основных характеристик проекта Е

Таблица 7 — Расчет основных характеристик проекта Ж

Таблица 8 — Расчёт основных характеристик проекта К

С 3-го по 10-й года предприятие сможет финансировать проект самостоятельно (за счет полученной прибыли).

Таблица 9 — Основные платежи по проекту Е

а) Рассчитаем общую сумму дисконтированных чистых денежных поступлений по формуле:

(1)

где Дt — (доход) прибыль в прогнозном периоде;

t — продолжительность проекта;

Е — ставка дисконтирования.

Общая сумма дисконтированных чистых денежных поступлений равна:

PV = 30,04 млн. р.

б) Рассчитаем сумму дисконтированных капиталовложений по формуле:

(2)

где Кt — капиталовложения в t-м периоде;

t — продолжительность проекта;

Е — ставка дисконтирования.

Сумма дисконтированных капиталовложений равна:

К = 22,92 млн. р.

в) Чистый приведенный эффект NPV рассчитанный как разница между приведенными доходами и инвестициями составит: 7,12 млн. р.

Проект является эффективным.

г) Индекс рентабельности рассчитывается по формуле:

(3)

Так как РI > 1, проект является рентабельным.

д) Рассчитываем внутреннюю норму прибыли инвестиций (IRR) (синонимы: внутренняя доходность (ВНД), внутренняя окупаемость). Под внутренней нормой прибыли понимается значение коэффициента дисконтирования (Е), при котором NPV проекта равен нулю:

(4)

ВНД (IRR) = 0,50;

ВНД = 50% > Е = 30%.

Внутренняя норма доходности больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, следовательно, инвестиции в данный проект оправданы, и может рассматриваться вопрос о его принятии.

6. Отдельно рассчитаем показатели эффективности проектов Ж и К.

Сначала рассчитаем показатели эффективности проекта Ж.

Для реализации данного проекта предприятию придется воспользоваться банковским кредитом: в 1-й год — 4 млн руб., во 2-й — 3,9 млн руб.

Таблица 10 — Основные платежи по проекту Ж

а) Общая сумма дисконтированных чистых денежных поступлений равна

PV = 42,75 млн. р.

б) Сумма дисконтированных капиталовложений равна:

К = 24,98 млн. р.

в) Чистый приведенный эффект NPV рассчитанный как разница между приведенными доходами и инвестициями составит: 17,77 млн. р.

Проект является эффективным.

г) Рассчитаем индекс рентабельности Так как Р> 1, проект является рентабельным.

д) Рассчитываем внутреннюю норму прибыли инвестиций (IRR)

ВНД (IRR) = 0,85;

ВНД = 85% > Е = 30%.

Внутренняя норма доходности больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, следовательно, инвестиции в данный проект оправданы, и может рассматриваться вопрос о его принятии.

Далее рассчитаем показатели эффективности проекта К.

Для реализации данного проекта предприятию придется воспользоваться банковским кредитом: в 1-й год — 10 млн руб., во 2-й — 8,3 млн руб.

Таблица 11 — Основные платежи по проекту К

а) Общая сумма дисконтированных чистых денежных поступлений равна:

PV = 56,30 млн. р.

б) Сумма дисконтированных капиталовложений равна:

К = 31,79 млн. р.

в) Чистый приведенный эффект NPV рассчитанный как разница между приведенными доходами и инвестициями составит: 24,51 млн. р.

Проект является эффективным.

г) Рассчитаем индекс рентабельности Так как Р > 1, проект является рентабельным.

д) Рассчитываем внутреннюю норму прибыли инвестиций (IRR)

ВНД (IRR) = 0,94;

ВНД = 94% > Е = 30%.

Внутренняя норма доходности больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, следовательно, инвестиции в данный проект оправданы, и может рассматриваться вопрос о его принятии.

7. Сравним основные характеристики трех вариантов инвестирования:

При рассмотрении нескольких альтернативных инвестиционных проектов, в зависимости от выбранного метода его экономической оценки, можно получить далеко неоднозначные результаты, зачастую противоречащие друг другу, и это несмотря на то, что между показателями NPV (чистая современная стоимость), PI (индекс рентабельности), IRR (внутренняя норма доходности), Е (ставка дисконтирования) имеются очевидные взаимосвязи:

— если NPV > 0, то одновременно IRR > Е и PI > 1;

— если NPV = 0, то одновременно IRR = Е и PI = 1;

— если NPV < 0, то одновременно IRR < Е и PI < 1.

Для решения вопроса о том, какой из инвестиционных проектов является наиболее эффективным необходимо определить каким критерием в таком случае лучше воспользоваться.

Как видно наилучший показатель NPV имеет проект К. Принятие этого проекта обещает наибольший прирост капитала в размере 24,51 млн. р. Наибольшее значение индекса рентабельности (1,77) также принадлежит проекту К. Вместе с тем большую величину внутренней нормы доходности (1,85) также имеет проект Ж., Какой выбрать?

Исследования, проведенные ведущими специалистами в области анализа, показали, что предпочтение должно быть отдано критерию NPV. Это связано с тем, что данный показатель характеризует возможную величину прироста капитала предприятия в случае реализации инвестиционного проекта. Кроме того, показатель NPV обладает свойством аддитивности, что позволяет складывать его значения по различным проектам и использовать агрегированную величину чистого дохода для оптимизации инвестиционного портфеля.

8. Сравним проекты по степени риска Таблица 12 — Распределение вероятностей

а) Для каждого варианта определим среднеквадратичное отклонение по формуле

(5)

где NPVi — приведенная чистая стоимость каждого из рассматриваемых вариантов;

— средневзвешенное значение по вероятностям (Р,).

б) Рассчитаем средневзвешенное значение для каждого варианта:

= 22,06 * 0,30 + 24,51 * 0,50 + 26,96 * 0,20 = 24,26;

= 6,41 * 0,30 + 7,12 * 0,50 + 7,83 * 0,20 = 7,05;

= 15,99 * 0,30 + 17,77 * 0,50 + 19,54 * 0,20 = 17,59.

в) Определим среднеквадратичное отклонение проектов:

Наиболее рискованным является вариант инвестиционного проекта К.

9. Вывод: наилучший показатель NPV имеет вариант инвестирования К (интегральный проект от совместной реализации проектов Б и В). Принятие этого проекта обеспечивает наибольший прирост капитала в размере 24,51 млн. р. Наибольшее значение индекса рентабельности (1,77) также принадлежит проекту К. Проект Ж имеет наибольшую величину внутренней нормы доходности равной 1,85. Наиболее рискованным является вариант инвестиционного проекта К.

Выбор инвестиционного проекта, который будет принят к реализации, зависит от приемлемого для инвестора уровня риска и критерия, принятого для оценки эффективности инвестиционного проекта.

По степени готовности инвесторов к инвестиционному риску их можно разделить на следующие группы:

1. Консервативный инвестор — для него самое главное обеспечить надежность вложений, это можно обеспечить с помощью минимизации возможного риска и, принятия соответствующих мер.

2. Умеренно-агрессивный — важно обеспечить защиту инвестиций, но в тоже время, он стремится к достаточно высокой доходности, таким образом, его поведение характеризуется достаточным риском.

3. Агрессивный — для него самое главное обеспечить высокую доходность вложений. Его поведение характеризуется повышенной склонностью к риску.

Таким образом принятие к реализации того или много проекта будет зависеть от психологической склонности инвестора (типа инвестора).

Так консервативный и умеренно-агрессивный инвестор предпочтут осуществить инвестиции в проект Ж. При данном варианте инвестирования достигается средняя, среди трех представленных проектов, надежность вложений при достаточно высоком доходе — 17,77 млн. р. и высокой доходности (1,85).

Инвестирование проекта Е не является рациональным. Даже в случае наступления наихудшей ситуации по варианту Ж доход составит 15,99 млн. р., тогда как вариант инвестирования Е по оптимистичным прогнозам принесет лишь 7,83 млн. р.

Агрессивный инвестор примет к реализации проект К, так как он обеспечит ему наибольший доход (26,96 млн. р.) даже несмотря на повышенный риск инвестирования. Превышение дохода по данному проекту над проектом Ж составит 7,42 млн. р. (26,96 — 19,54), что покрывает разницу средних возможных потерь по данным проектам, которая составит 0,48 млн. р. (1,72 — 1,24).

По моему мнению наиболее целесообразно осуществить инвестирование проектов В и Д (интегральный проект Ж), что обеспечит инвестору наибольший доход при достаточной надежности вложений.

Заключение

Поставленная во введении курсовой работы цель достигнута, а именно изучены особенности стратегических изменений операционной деятельности предприятия. Для достижения поставленной цели в работе решен ряд задач:

— раскрыто понятия операционной деятельности;

— изучена роль операционной деятельности на предприятии;

— изучено понятие стратегические изменения;

— исследован характер стратегических изменений операционной деятельности предприятия;

— разработана инвестиционная стратегия предприятия на 10 лет.

Процесс инвестирования играет важную роль в экономике любой страны. Инвестирование в значительной степени определяет экономический рост государства, занятость населения и составляет существенный элемент базы, на которой основывается экономическое развитие общества.

Характер стратегических изменений операционной деятельности предприятия самым непосредственным образом сказывается на соотношении форм инвестирования.

В ходе изучения данной темы, был сделан вывод, что стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии и именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации стратегии.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью.

Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации.

Стратегические изменения операционной деятельности имеют большое значение в развитии предприятия, поскольку операционная деятельность — основная приносящая доход деятельность предприятия. Операционная деятельность — это основной вид деятельности, с целью осуществления которой создано предприятие. Поэтому изучение особенностей стратегических изменений операционной деятельности является столь необходимым.

Для успешной реализации стратегических изменений операционной деятельности предприятия необходимо следующее.

1. Провести всесторонний анализ организации, в результате чего определяются текущая ситуация, проблемы и силы, которые являются возможными причинами возникновения данных проблем. Анализ должен уточнить действительную важность проблемы, то, как быстро приступить к решению этих проблем, чтобы избежать возникновения новых, а также какие виды изменений обычно требуются.

2. Провести анализ факторов, относящихся к осуществлению необходимых изменений.

3. Выбрать стратегию изменения, основываясь на предварительном анализе, который определяет уместную скорость изменения, объем предварительного планирования и степень вовлечения других людей, определяет соответствующую тактику использования отдельных людей и групп, а также внутреннюю согласованность.

4. Управлять процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны стратегия и тактика изменения на первоначальных этапах, в процессе осуществления всегда возникают какие-нибудь неожиданные проблемы.

Только путем тщательного отслеживания процесса возможно своевременно обнаружить непредвиденные явления и принять соответствующие меры.

Список использованных источников

1. Абрютина, М. С. Экономический учет и анализ деятельности предприятия М. С. Абрютина — М.: Вопросы статистики, 2010. — 129 с.

2. Аликаева, М. В. Источники финансирования инвестиционного процесса / М. В. Аликаева // - М.: Финансы, 2009. — 312 с.

3. Балабанов, И. Т. Основы финансового менеджмента / И. Т. Балабанов // - М.: Финансы и статистика, 2009. — 234 с.

4. Басовский, Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Л. Е. Басовский // - М: Инфра-М, 2011. — 115 с.

5. Баринов, В. А. Стратегически менеджмент / В. А. Баринов // - М.: Инфра-М, 2011. — 418 с.

6. Бланк, И. А. Инвестиционный менеджмент / И. А. Бланк // - М.: Ника-Центр, 2010. — 656 с.

7. Бочаров, В. В. Инвестиционный менеджмент / В. В. Бочаров // - СПб.: Питер, 2010. — 160 с.

8. Вахрин, П. И. Инвестиции П. И. Вахрин — М.: Дашков и Ко, 2010. — 385 с.

9. Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский // - М.: Гардарики, 2011. — 421 с.

10. Игошин, Н. В. Инвестиции / Н. В. Игошин // - М.: Финансы, 2011. — 416 с.

11. Ковалев, В. В. Финансовый анализ / В. В. Ковалев // - М.: Финансы и статистика, 2010. — 264 с.

12. Крейнина, М. Н. Финансовый менеджмент / М. Н. Крейнина // - М.: ДИС, 2009. — 369 с.

13. Кныш, М. И. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности / М. И. Кныш // - СПб.: Питер, 2011. — 325 с.

14. Крушвиц, Л. А. Финансирование и инвестиции / Л. А. Крушвиц // - СПб: Питер, 2010. — 453 с.

15. Лахметкина, Н. И. Инвестиционная стратегия предприятия / Н. И. Лахметкина // - М.: КНОРУС, 2009. — 184 с.

16. Мелкумов, Я. С. Организация и финансирование инвестиций / Я. С. Мелкумов // - М.: Финансы и статистика, 2010. — 249 с.

17. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент / В. Д. Маркова // - М.: ИНФРА-М, 2010. — 400 с.