Особенности стратегической разработки банка в современных условиях

Курсовая работа

Особенности разработки стратегии банка в современных условиях

банк финансовый стратегический Существование и развитие коммерческого банка в жестких условиях банковского рынка зависят от управления. Управление в свою очередь в широком смысле слова — это управление финансовыми активами, ростом, филиальной и региональной сетью банка, разработка конкурентной стратегии совместно со стратегией развития.

Актуальность данной работы заключается в том, что без согласования, утверждения и выполнения планов развития на долгосрочную перспективу, т. е. стратегий, не может обойтись ни один уважающий себя банк. Во многих банках уже давно существуют специальные подразделения, которые занимаются разработкой стратегий, анализом прошлых результатов, полученных при реализации стратегий. Именно такие банки выходят в лидеры в условиях конкуренции.

Таким образом, утвердившись и приняв определенную, наиболее подходящую для него стратегию, банк дает знать о себе не только партнерам, клиентской базе, но и своим конкурентам.

Известно, что на банковском рынке практически все услуги одинаковы, те же кредиты и вклады, услуги лизинга, депозитарий и ипотека — весь банковский рынок однороден, вот почему за клиента постоянно идет борьба, что связано с увеличением числа банков и их филиалов в регионах. В выигрыше оказывается тот банк, который грамотно относится к выбранной им стратегии развития.

Цель данной работы — изучение особенностей формирования и разработки стратегии современного коммерческого банка на примере ОАО «Сбербанк».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· дать понятие стратегии развития, миссии и видения, а также рассмотреть виды стратегий, применяемые современными коммерческими банками;

· выявить факторы, которые влияют на успех реализации стратегии;

· рассмотреть, как коммерческие банки контролируют выполнение поставленной стратегии;

· на примере банка проанализировать стратегию развития и определить итоги её реализации.

Объектом исследования данной работы является ОАО «Сбербанк».

Предметом исследования выступает стратегия развития Сбербанка на период 2008;2014 года.

Теоретическую основу решения поставленных в работе задач составляют труды российских и зарубежных специалистов, занимающихся изучением вопросов стратегического управления, учебная и учебно-методическая литература.

В практической части работы рассматриваются финансовые показатели и данные годовой отчетности, размещенные на официальном сайте ОАО «Сбербанк».

1. Теоретические аспекты разработки стратегии

1.1 Разработка стратегии банка: миссия, видение, виды стратегий

Разработка стратегии развития банка должна обеспечить создание пакета «согласованных между собой программ, нацеленных на обеспечение долгосрочного конкурентного преимущества банка». На данном этапе необходимо ответить на вопросы, в чем заключается конкурентное преимущество банка и как оно будет реализовано.

Существует несколько путей достижения конкурентного преимущества:

· Лидерство в ценообразовании, предполагающее экономию на затратах и продажу банковских продуктов и услуг по ценам ниже среднерыночных;

· Лидерство в качестве предлагаемых продуктов и услуг, основывающееся на предложении таких продуктов и услуг, которые не имеют аналогов на рынке или имеют привлекательные для клиентов особенности;.

· Фокусирование на определенной «рыночной нише», для завоевания которой используются перечисленные выше два способа достижения конкурентного преимущества.

Данные виды конкурентного преимущества могут быть реализованы за счет различных факторов: наличия высококвалифицированных кадров, знания специфики определенных групп клиентов, преимущества местоположения, репутации на рынке, применения современных банковских технологий, доминирования на рынке, высокоэффективной системы управления ресурсами банка, системы стимулирования персонала и т. д. [3, c. 64].

При разработке стратегии нужно опираться на выявленные в ходе ситуационного анализа сильные и слабые стороны банковской организации и внешние риски и возможности, оказывающие влияние на ее деятельность, и стараться выбрать те альтернативы дальнейшего развития, которые бы позволили решить поставленные задачи в условиях, диктуемых рынком и достигнутых внутренним потенциалом банка [2, c. 139].

Для выбора оптимальной стратегии, сочетающей в себе перспективу получения максимально большой прибыли при ограничении риска банка, существует ряд традиционных подходов, основанных на соответствии различных комбинаций факторов, характеризующих конъюнктуру рынков.

Матрица «товары и рынки» И. Ансоффа предполагает использование таких четырех альтернативных стратегий для сохранения или увеличения сбыта, как проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара, диверсификация.

Таблица 1 «Матрица И. Ансоффа. Выбор стратегии в зависимости от новизны рынка и предлагаемого товара»

Стратегия проникновения на рынок предполагает, что банк проникает на уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты. Она предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен.

Стратегия развития рынка означает, что банк стремится расширить рынок сбыта своих продуктов, но не за счет проникновения на существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов.

Стратегия разработки товара осуществляется путем создания принципиально новых, но чаще всего посредством модификации имеющихся банковских продуктов и их реализации на старых рынках. Данный тип стратегии особенно активно используется банками в условиях превалирования неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры (например, при разработке банками новых видов вкладов населения) [1, c. 205].

Стратегия диверсификации означает, что банк стремится выйти на новые для него рынки и для этого вводит в свой ассортимент новые банковские продукты.

Выборы стратегии зависит от степени насыщенности рынка банковскими продуктами и возможности банка обновлять свой ассортимент. Характерно, что матрица «товары и рынки» позволяет применять одновременно несколько стратегий.

В отличие от матрицы И. Ансоффа модель, разработанная специалистами Бостонской консультативной группы, делит все реализуемые на рынке продукты на такие, как «звезда», «дойная корова», «трудный ребенок» и «собака».

В этом случае типы продуктов определяются в зависимости от темпов роста отрасли (роста объемов рынка сбыта того или иного продукта) и относительной доли компании на этом рынке (доли фирмы в сравнении с основными конкурентами). Каждому из этих типов продуктов соответствует та или иная стратегия.

Таблица 2 «Матрица Бостонской группы. Выбор стратегии в зависимости от уровня проникновения на рынок и темпов его роста»

Тип продукта «звезда» характеризуется его лидирующим положением в развивающейся отрасли банковского продукта. Поэтому типовой рыночной стратегией банка по отношению к нему является интенсификацией маркетинговых усилий для поддержания или увеличения своей доли на рынке.

Тип продукта «дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли, имеющей тенденцию к сокращению. Поэтому стратегия в данном случае состоит в использовании прибыли для поддержания доли банковского продукта на рынке и помощи растущим подразделениям (стратегия консолидации) [13, c. 59].

Тип продукта «трудный ребенок» («теленок» или «вопросительный знак») занимает первоначальную долю на развивающемся отраслевом рынке. При наличии в ассортименте такого товара банку необходимо сделать выбор из двух альтернативных стратегий, т. е. расширение усилий и интенсификация маркетинговых усилий (поступательная стратегия) или сокращение инвестиций и уход с рынка (дизинвестиционная стратегия). Принятие оптимального решения зависит от того, насколько велики шансы банка на улучшение своих конкурентных позиций и превращение товара в «звезду», а так же от наличия достаточных финансовых ресурсов, например, в лице «дойной коровы».

Тип продукта «собака» занимает незначительную долю рынка в малоперспективной отрасли банковского продукта. Поэтому стратегия в отношении такого товара может быть только одна: уход с неперспективного рынка (дезинвестиционная стратегия).

Третий подход разработан М. Потером, он выделяет три типа стратегии в зависимости от типа стратегического преимущества, которым банк обладает по сравнению с конкурентами и емкости рынка [12, c. 201].

Таблица 3 «Типы стратегий в зависимости от типа стратегического преимущества»

Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает, что при помощи массового производства фирма может минимизировать свои средние издержки и продавать товар по относительно низким ценам, что даст ей преимущество перед конкурентами.

Стратегия дифференциация продукта означает, что фирма может предложить на рынке уникальный продукт, что позволяет сформировать потребительские предпочтения, не зависящие сильно от цены на этот продукт.

Стратегия фокусирования предполагает, что фирма сосредотачивает свое внимание на узком сегменте рынка (на определенной группе покупателей, определенном виде продукции или услуг, на определенном регионе).

Таким образом, разработка стратегии банка и тем более ее реализация является для сотрудников банка нововведением, потому нередко встречается в штыки. Поэтому нужна тщательная работа с персоналом, подготовка общественного мнения и отношения к проекту. Содержание стратегии коммерческого банка представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 «Содержание стратегии банка»

Итак, рассмотрим интересующий нас в рамках работы первый этап стратегического планирования, который предполагает формулировку генеральной задачи (миссии банка).

Миссия банка — четко сформулированная учредителями причина его существования.

Формулировка миссии — это ответ на вопросы: «Для чего и для кого мы существуем? Каково наше предназначение в удовлетворении тех или иных потребностей общества?». Она отражает предназначение банка, его позиционирование, определяет роль, которую банк хочет играть в обществе.

Она должна кратко отвечать на пять основных вопросов:

· модель бизнеса;

· факторы успеха;

· главная мотивирующая услуга;

· масштаб бизнеса;

· масштаб бизнеса клиентов.

В формулировке миссии должны быть указаны: основное направление деятельности банка; основная категория клиентов; потребности клиентов, удовлетворяемые банком; отличительный признак, подчеркивающий особенность банка, позволяющий выделять именно его среди других; «внешние» аспекты деятельности, демонстрирующие общественную полезность банка [6, c. 87].

В отличие от миссии видение — это перспектива, ответ на вопрос: «Какими мы хотим быть?», иными словами, целевые координаты состояния банка в будущем, перспективное видение.

Декларация видения предполагает присутствие благородной цели и высоких ценностей, считающихся особо достойными в обществе. Это привлекательный образ будущего организации, виртуальный образ желаемого будущего, идеал или мечта.

Обычно видение — это подробнейшее описание будущего состояния банка, которое формируется итерационно и коллективно, с участием его собственников, руководителей и ведущих специалистов.

Эффективное видение создается, когда все участники его создания профессионально разбираются в бизнесе, его окружении, клиентах, конкурентах, технологиях банка, квалификации персонала и пр. На рисунке 3 выделены основные направления видения банка.

Таким образом, миссия и видение (как «цель целей») выступают в качестве основы стратегического анализа, средства оценки правильности выбора стратегических целей и стратегии на каждом этапе развития компании.

1.2 Стратегия коммерческого банка и факторы, влияющие на успех его деятельности

Стратегия должна учитывать внешние условия банковской деятельности, определять тот результат, которого банк стремится достигнуть. Можно сказать, что стратегия является как бы частью общей системы, элементом, фактором успеха банковской деятельности.

Рядом со стратегической ориентацией банка, определяющей успех банковской деятельности, следует выделить качество и квалификацию менеджмента, его маркетинговую активность. Западные банки смогли сделать качественный скачок в своем развитии, прежде всего благодаря прекрасно налаженному маркетингу и менеджменту. Акцент на современные методы управления, технологию, широкие связи банка с внешними структурами, бесспорно, могут дать и нашим банкам мощный импульс для развития.

Следует отметить, что именно отсутствие культуры предпринимательства, неэффективная система управления являются в настоящее время заметным тормозом в банковском обслуживании.

Стратегия коммерческого банка немыслима без обращения к банковскому персоналу. Руководитель банка — это не номенклатурная должность, он не столько администратор, сколько банкир в прямом смысле этого слова, профессионал, обладающий коммерческими и аналитическими способностями. Когда говорят о хорошем банке, то имеют в виду, прежде всего банк, обладающий высококвалифицированными кадрами. И это не случайно. В современный банк (разумеется, при достаточно развитой сети кредитных учреждений) клиенты идут не для того, чтобы получить ту или иную финансовую услугу, а для того, чтобы воспользоваться советом банка, как правильнее организовать бизнес. Разумеется, для того чтобы обеспечить подобное качество работы, в банке должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет [9, c. 26].

Это стратегические факторы, обеспечивающие успех банковской деятельности. Помимо этих факторов есть и другие. Их можно назвать оперативными.

Успеха можно добиться только тогда, когда банковская политика ориентирована на определенные ценности, неизбежно приводящие к достижению желаемого. Среди оперативных факторов, приводящих к успеху, следует выделить ориентацию коммерческого банка на клиента. Клиент всегда прав, это не лозунг, а подлинная философия поведения банка, рассчитанная на ожидание дохода. В наших условиях это не так просто сделать. Так как хозяйство долгое время было на диктате банка, а не наоборот. Тем не менее, там, где банку удается «перебороть» себя, наконец, встать на единственно правильный путь, там удача неизбежна.

Акценты на всемерное развитие доверительных и партнерских отношений с клиентом должны практически сосуществовать с философией мотивации и продажи банковского продукта, ориентацией на рынок, его меняющиеся потребности [5, c. 5].

Важнейшим оперативным фактором успеха банковской деятельности является стратегия затрат, линия на экономию затрат труда, снижение стоимости банковских услуг. К сожалению, нашими банками утрачено чувство экономии своих собственных затрат, исчезли такие понятия, как себестоимость кредитного рубля, без чего, конечно, не может быть и эффективной политики. Выжить в жесткой конкурентной борьбе, получить большой доход можно только на базе экономии, рачительного отношения к ресурсам, ускорения оборачиваемости средств. Следовательно, и здесь банкам необходимо не только преодолеть себя, но и создать механизм, который обеспечивал бы экономию производимых затрат, снижение себестоимости банковского продукта [8, c. 45].

Таким образом, можно выделить следующие факторы, обеспечивающие успех коммерческого банка, к которым относятся:

· создание всеобъемлющих информационных систем;

· сотрудничество с иностранными банками;

· диверсификация банковского риска (по отраслям, формам собственности, видам услуг);

· организация внутреннего банковского аудита;

· переход на новую технологию банковского обслуживания.

1.3 Разработка стратегии коммерческого банка и контроль за достижением поставленных целей

Рассмотрим основные вехи конкретной работы коммерческого банка в разработке маркетинговой стратегии. Планирование в этой области начинается с формирования группы из опытных специалистов по экономическому прогнозированию, которые подготавливают детальный анализ сильных и слабых сторон банка, благоприятных и негативных факторов, с которыми банк может столкнуться в своей деятельности в течение предстоящих 3−5 лет. При этом внимательно анализируется среда и условия, в которых будет функционировать банк. Рассматривается возможное влияние политических и экономических факторов, возможных изменений банковского законодательства, технологические и социальные факторы.

Одновременно подготавливается анализ результатов деятельности банка за прошедшие 2−3 года, в рамках которого изучаются такие показатели как прибыль, доход на активы, рост объема операций, позиция банка на межбанковском рынке в сравнении с другими банками, размер выплачиваемых дивидендов, численность и уровень профессиональной подготовки работников и другие ключевые показатели. Эти материалы составляют основу документа, который характеризует текущее положение банка и ситуацию, в которой он может быть через 3−5 лет [7, c. 30].

Определив стратегические задачи, группа формирует линию движения банка от его текущего положения к намеченным целям. Доклад представляется на рассмотрение и утверждение Правлением банка. Утвержденные задачи и стратегия трансформируются в конкретные ежегодные количественные показатели, такие как рост прибыли в реальном выражении, доходы на активы, фиксируемые на определенном уровне, рост объема операций и услуг.

Для обеспечения выполнения поставленных задач производится:

· распределение ресурсов;

· определяются размер выделяемых инвестиций;

· технологическое обеспечение;

· определяется количество работников;

· необходимое помещение.

На основании этих показателей и утвержденной стратегии каждое подразделение банка, включая его отделения, подготавливает рабочие планы на предстоящий период, который включает и детализированный бюджет. Сведенные вместе планы и бюджеты каждого подразделения банка уточняются и корректируются. Затем окончательный вариант утверждается Правлением банка.

Успех или неудача в достижении определенных планом целей могут быть определены только в сравнении с поставленными задачами, что обуславливает необходимость системы последовательного контроля за ходом выполнения планов со стороны руководства банка.

Наиболее эффективной формой контроля в банках зарекомендовал себя финансовый контроль через утверждаемые бюджеты. Бюджетный контроль осуществляется путем сравнения фактических результатов деятельности банка с плановыми за определенный период времени. Делается это для выявления отклонений от запланированных показателей и определения их причин с тем, чтобы внести необходимые коррективы или принять дополнительные меры по выполнению бюджета [7, c. 243].

В соответствии с утвержденными стратегическими задачами каждое подразделение банка до начала очередного финансового года (обычно в IV квартале) подготавливает свой рабочий план и бюджет. Бюджет подготавливается в рамках специально разработанной формы, единой для всех подразделений, которая включает все статьи доходов и расходов на планируемый период. Подготовленные бюджеты представляются на рассмотрение специалистов, которые в ходе обсуждения бюджетов уточняют или корректируют представленные данные. После окончательного согласования подготавливается общий бюджет банка, который вместе с бюджетами отдельных подразделений представляется на утверждение Правления банка.

После утверждения бюджета каждый руководитель подразделения является ответственным за исполнение бюджета как в доходной, так и в расходной части. Текущий контроль за ходом исполнения бюджета банка осуществляется группой специалистов на ежемесячной основе.

Дело значительно облегчается, когда процесс подготовки отчетности о ходе выполнения бюджета компьютеризирован, что обеспечивает своевременное предоставление детальной информации для осуществления контроля и внесения корректировок, когда это необходимо. Каждое подразделение должно иметь бюджетный код, в соответствии с которым компьютер автоматически отражает все доходы и расходы по бюджету данного подразделения [10, c. 211].

Следует отметить, что в некоторых крупных банках в дополнение к ежемесячным данным о результатах деятельности банка руководители отдельных подразделений и члены Правления банка для осуществления оперативного контроля получают ежедневные данные по основным финансовым и ключевым показателям, например, результаты по счету прибылей и убытков за прошедший день с разбивкой по видам операций, состояние ликвидности, размер кредитного портфеля и т. д.

Подобная система организации и управления бюджетным процессом и осуществления контроля за ходом его исполнения со стороны руководства, является эффективной. Она обеспечивает тесную координацию работы между подразделениями банка, вовлекает в процесс разработки основных направлений его деятельности и выполнение поставленных задач как отдельных специалистов, так среднее и высшее руководство. Такая система позволяет объективно определять подразделения и отдельных специалистов, добившихся наилучших результатов по итогам года для выплаты денежных вознаграждений, что обеспечивает повышенную заинтересованность сотрудников в выполнении поставленных задач. Здесь важно еще раз подчеркнуть, что специфической особенностью современного маркетингового планирования в банках является то, что приоритет отдается стратегическим планам, а не текущим [4, c. 95].

Оценка качества работы банка, каждого подразделения осуществляется по степени выполнения показателей, установленных в стратегической программе. Это диаметрально отличается от ранее принятой у нас практики, поскольку в этом случае поощрение работников обусловливается уровнем практической реализации заданий стратегического плана, а не текущего.

Таким образом, контроль является важным элементом в реализации любой стратегии банка, без которого невозможно достичь заданных целей и решить поставленные задачи.

2. Особенности разработки стратегии коммерческого банка на примере ОАО «Сбербанк»

2.1 Краткая характеристика банка

Северный банк Сбербанка России — это один из 17 территориальных банков Сбербанка России, который ведет деятельность на территории Ярославской, Архангельской, Ивановской, Костромской, Вологодской областей и Ненецкого автономного округа.

Филиальная сеть насчитывает 679 подразделений, том числе в Архангельской области (с Ненецким АО) — 145, Вологодской области — 186, Ивановской области — 103, Костромской области — 89, Ярославской области — 156. В числе подразделений Северного банка — филиал на Новой земле, который является самым северным банковским офисом России.

Северный банк Сбербанка России является безусловным лидером по основным банковским услугам во всех регионах своей деятельности.

Коллектив банка — 9,3 тысяч сотрудников.

Северный банк обслуживает 80 тысяч счетов корпоративных клиентов (юридических лиц и индивидуальных предпринимателей), среди которых как крупнейшие градообразующие предприятия, государственные учреждения, так и предприятия малого и среднего бизнеса. Треть выданных предприятиям и организациям банковских ссуд на территории пяти областей приходится на Северный банк. В целом срочный кредитный портфель юридическим лицам и населению достиг отметки в 287 миллиардов рублей. В абсолютном выражении объем кредитного портфеля юридических лиц составляет 177 млрд руб., населению — 110 млрд руб.

В подразделениях Северного банка хранится и приумножается 55,3% вкладов населения обслуживаемых регионов, что на порядок опережает показатели ближайших конкурентов.

Банком эмитировано более 3,3 млн. банковских карт, при этом число клиентов, пользующихся дополнительной услугой «Мобильный банк», достигло 2 миллионов. В целом доля банка на региональном рынке банковских карт составляет более 75 процентов.

Сегодня Северный банк Сбербанка России способствует осуществлению государственных программ, участвует в финансировании масштабных проектов, которые завтра будут определять облик регионов. Банк активно сотрудничает с органами региональной и местной власти в реализации приоритетных проектов по развитию жилищной сферы, поддержке субъектов малого бизнеса и агропромышленного комплекса страны.

2.2 Ключевые моменты стратегии развития банка

Выполнение миссии Банка и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.

Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка будет сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах») преобразований. Обозначим эти направления преобразования:

1) Максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка.

2) «Индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.

3) Формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean2, этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников.

4) Развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом Банк понимает, что развитие его международного присутствия и повышение его значимости (не только с точки зрения размера, но и степени участия в мировом финансовом секторе) будет достаточно медленным и постепенным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость того, чтобы первые шаги на пути превращения Сбербанка из крупного национального в международный банк делались уже сейчас.

В Приложении 1 более подробно представлены основные преобразования в работе Банка в рамках стратегии развития до 2014 года по трем ключевым направлениям: ориентация на клиента, «индустриализации» систем и процессов и изменение идеологии управления на базе ПСС.

Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:

1) Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

2) Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).

3) Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками.

4) Операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ и Восточной Европы, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5−7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.

Успешное достижение поставленных целей будет способствовать росту рыночной капитализации и выдвижению Банка в число лидирующих финансовых институтов мира.

2.3 Итоги реализации стратегии

Разрабатывая в 2008 году Стратегию развития Сбербанка до 2014 года, банк поставил перед собой амбициозные цели: трехкратный рост прибыли, рентабельность капитала не ниже 20%, укрепление конкурентных позиций, выход на международные рынки. Также были определены ряд качественных параметров как приоритеты развития Банка.

Перевыполнение цели по прибыли и рентабельности капитала, как следствие, сегодня по показателю рентабельности капитала Сбербанк в 1,5 раза превышает среднерыночные показатели и почти в 3 раза — рентабельность крупнейших российских банков с государственным участием.

По большинству направлений удалось переломить тренд падения доли рынка и укрепить рыночные позиции Банка. На Сбербанк сегодня приходится 30% активов российской банковской системы. Удвоился кредитный портфель юридических и физических лиц. Сбербанк обеспечивает порядка 45% всего долгосрочного кредитования экономики, почти половину ипотечного рынка РФ и около 70% совокупного финансирования государственных органов и муниципальных образований. На рынке вкладов населения Сбербанк сохраняет лидирующие позиции с долей около 45%, однако этот сегмент остается очень высококонкурентным и сложным для банка.

За время действия стратегии Сбербанк расширил свое присутствие на рынках финансовых услуг, стал по-настоящему универсальным банком. Приобретя и интегрировав инвестиционную компанию «Тройка-Диалог», вышли на рынки инвестиционно-банковских услуг и продуктов глобальных рынков.

Вместе со своими партнерами банк развивает услуги кредитования в точках продаж на базе банка «Сетелем» и современные платежные решения на базе компании «Яндекс. Деньги».

Основные результаты реализации стратегии схематично представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. «Результаты исполнения стратегии до 2014 года»

Проанализировав результаты, можно выделить пять приоритетных тем, которые перед собой ставил банк и по каждой из которых были достигнуты значительные результаты:

1) «Лицом к клиенту» — построение клиентоориентированной сервисной компании. Банку удалось повысить качество обслуживания всех категорий своих клиентов. В отделениях банка были реализовали новые стандарты и методы обслуживания, а более 3 тыс. точек были преобразованы в новый современный формат. Введен удобный для клиентов режим работы, резко сократили очереди. Вежливость и проактивность стали новыми стандартами работы сотрудников. Наряду с развитием традиционных офисов построены полноценные и ведущие на рынке интернет-банк и мобильный банк, инвестированы средства в развитие инфраструктуры приема банковских карт, сети банкоматов и устройств самообслуживания. Практически с нуля была построена инфраструктура контактных центров для обслуживания по телефону. Сегодня у Сбербанка 58 млн активных банковских карт, почти 82 тыс. банкоматов и терминалов по всей стране, 8,5 млн пользователей интернет-банка и более 12 млн клиентов мобильного банка, а доля операций в удаленных каналах достигла 80%. Создав институт специализированных по сегментам клиентских менеджеров, банку удалось улучшить качество работы с корпоративными клиентами. Были упрощены и улучшены продукты банка, а также созданы новые продуктовые направления. Запущена и успешно работает программа лояльности «Спасибо от Сбербанка».

2) Промышленная революция — стандартизация и централизация функций, перевод процессов и процедур на промышленную основу. Внедрена передовая система управления рисками, соответствующая требованиям Базельского комитета по банковскому надзору. «Кредитная фабрика» и новый кредитный процесс позволили повысить скорость рассмотрения заявок в 10 раз. Сегодня «Кредитная фабрика» обрабатывает более 50 тыс. заявок в день.

3) Производственная система Сбербанк — внедрение идеологии постоянного совершенствования. На базе подходов Lean и Six Sigma разработаны и тиражирована на всю страну Производственная система Сбербанка (ПСС), обучив более 150 тыс. человек, которые стали непосредственными участниками программы изменений Банка. Результатом стал одновременный рост эффективности продаж, удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников.

4) Инвестиции в человеческий капитал — модернизация системы управления персоналом. С течением времени была внедрена новая современная система подбора, найма, обучения, планирования карьеры и эффективной мотивации персонала. Были существенно увеличены инвестиции в обучение и развитие, реализованы механизмы наставничества и кадрового резерва. Произошло существенное обновление и повышение качества управленческой команды Банка.

5) Развитие операций на международных рынках — развитие международного присутствия и повышение роли в глобальной финансовой системе. Банк стал по-настоящему международной группой — приобрели банки в Турции и странах Восточной Европы (DenizBank и Volksbank International, сейчас — Sberbank Europe) и расширили банковскую сеть в странах присутствия Сбербанка. Сегодня присутствие Сбербанка насчитывается в 22 странах и более 10 млн клиентов за пределами России, а зарубежные активы составляют более 12% совокупных активов Группы.

За последние годы Банком проведена большая работа в рамках реализации стратегии до 2014 года, которая обеспечила окончательное формирование основных групп конкурентных преимуществ, а именно:

1) Значительная клиентская база. Банк успешно работает с клиентами во всех сегментах (от розничных клиентов и индивидуальных предпринимателей до крупнейших холдингов и транснациональных компаний) по всем регионам страны.

2) Огромный масштаб операций. Банк имеет неоспоримые преимущества как с точки зрения масштаба бизнеса (размера сделок, доступа к ресурсам, международных рейтингов), так и с точки зрения размера и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальной сбытовой сети для розничных и корпоративных клиентов, включающей физические офисы, банкоматы и платежные терминалы, цифровые каналы обслуживания).

3) Широкий спектр финансовых продуктов и услуг. За счет наличия в продуктовой линейке Группы полного спектра операций для всех групп клиентов во всех странах присутствия, Сбербанк может обеспечить комплексное обслуживание каждого клиента как в России, так и за рубежом. Банк также обладает уникальной возможностью качественного обслуживания как физических, так и юридических лиц одновременно.

4) Промышленные технологии. За 5 лет банку удалось создать прочный фундамент для дальнейшего инновационного развития — создана промышленная система управления рисками, консолидирована операционная функция, существенно были упорядочены ИТ-процессы и системы.

5) Мощный бренд. Конкурентное преимущество основано на доверии со стороны всех категорий клиентов, которое подкрепляется качеством обслуживания и положительным клиентским опытом. За прошедшие 5 лет бренд Сбербанка наряду с традиционными атрибутами надежности и стабильности все больше начинает ассоциироваться с современными технологиями и инновационностью, становится символом успеха Группы.

Однако кроме положительных моментов, нужно отметить и отрицательные тенденции.

В первую очередь это касается снижения доли на рынке вкладов физических лиц в России, эффективности управления расходами, надежности ИТ-систем и зрелости ряда управленческих систем и процессов. В настоящее время существует ряд направлений, которые были решены не полностью за период реализации стратегии, такие как:

1) Необходимость повышения эффективности использования важнейшего конкурентного преимущества Банка — клиентской базы и знаний о клиентах. Это связано, в первую очередь, с системами сбора и хранения информации о клиентах, которые требуют совершенствования, необходимостью внедрения современных инструментов анализа клиентских данных и развитием компетенций использования имеющейся информации для формирования адресного предложения каждому клиенту.

2) Недостаточная надежность и масштабируемость процессов и систем.

Сложная, неоднородная, в недостаточной степени масштабируемая и надежная ИТ-архитектура может стать причиной повторяющихся сбоев в обслуживании клиентов. Это влечет за собой репутационные риски, снижает уровень доверия клиентов к безналичным расчетам вообще и к Банку в частности.

3) Недостаточная зрелость управленческих систем и процессов.

Необходимо дальнейшее развитие системы управленческой отчетности, управления проектной деятельностью, системы управления процессами, ресурсного планирования, распределения капитала. Необходимы дальнейшая модернизация системы управления и развитие корпоративной культуры.

4) Наличие серьезных резервов в повышении эффективности системы управления расходами (не задействованы все резервы в решении задачи).

Банк не смог в полной мере реализовать цели в области финансовой эффективности работы Банка и существуют значительные возможности для более эффективного управления затратами.

В целом, исходя из итогов реализации стратегии до 2014 года, можно сказать, что основные направления преобразований были успешно выполнены. Однако не все задачи, поставленные в стратегии развития, были в полном объеме решены. Эти задачи, безусловно, станут фокусами новой стратегии в рамках продолжения работы по модернизации Банка.

Заключение

Рассмотрев теоретические вопросы можно сказать, что стратегия является ключевым инструментом корпоративного управления. Она делает банк прозрачным и понятным не только для владельцев бизнеса и членов правления, но и для клиентов. Наличие у банка четкой стратегии, а у клиентов — уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами.

Достижение целей и решение задач, определенных стратегией развития коммерческого банка, позволят ему подчеркнуть важность роли конкурентной стратегии в его миссии, укрепить и развить российскую банковскую систему в целях защиты интересов участников финансового рынка, всемерно содействовать процессу экономического развития страны в целом.

В современных условиях стратегия банка должна быть сформулирована так, чтобы каждый сотрудник без труда понял, каким образом она касается его деятельности. Если сотрудник правильно понимает, что именно хочет донести до него руководство банка, то он сам постарается ответить на вопрос, какие действия со своей стороны он может осуществить для выполнения банком намеченной стратегии.

Рассмотрев один из этапов разработки стратегии банка, отметим, что миссия компании — это смысл ее существования помимо зарабатывания денег. Она формирует ценности, верования и принципы бизнеса, отражает предназначение компании, ее позиционирование (отличие от других участников рынка), определяет ту роль, которую компания хочет играть в обществе. Миссия также должна определять, что компания не будет делать. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности, целях и бизнес-планах. Она вносит стратегический смысл в деятельность компании, порождает стремление к совершенству и становится платформой мотивации персонала.

Видение — это мечта, это представление собственников и топ-менеджеров о компании в будущем. Это привлекательный образ компании в будущем, идеал или мечта, который компания стремится осуществить. Из видения компании должны формироваться предварительные цели компании. Видение вносит ясность в представления о целях и направлении движения компании, создает перспективу, придает смысл и значение повседневной деятельности, подвигает персонал к действию.

В ходе работы были определены факторы, которые влияют на успешность реализации стратегии, к ним относятся:

· создание всеобъемлющих информационных систем;

· сотрудничество с иностранными банками;

· диверсификация банковского риска (по отраслям, формам собственности, видам услуг);

· организация внутреннего банковского аудита;

· переход на новую технологию банковского обслуживания.

Так же было выявлено, что контроль за реализацией стратегии играет важную роль. Этот контроль может осуществляться:

· Группой специалистов;

· Правлением банка;

· Со стороны бюджетных органов.

Проанализировав итоги реализации стратегии Сбербанка на период 2008 г.-2014 г., можно выделить направления, по которым банк смог укрепить свои позиции в рамках поставленной стратегии, это:

1) Перевыполнение цели по прибыли и рентабельности капитала.

2) На Сбербанк сегодня приходится 30% активов российской банковской системы.

3) На рынке вкладов населения Сбербанк сохраняет лидирующие позиции с долей около 45%.

4) Расширил свое присутствие на рынках финансовых услуг, стал по-настоящему универсальным банком.

5) Банку удалось повысить качество обслуживания всех категорий своих клиентов.

6) Внедрена передовая система управления рисками, соответствующая требованиям Базельского комитета по банковскому надзору.

7) Рост эффективности продаж, удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников.

8) Были существенно увеличены инвестиции в обучение и развитие, реализованы механизмы наставничества и кадрового резерва. Произошло существенное обновление и повышение качества управленческой команды Банка.

9) развитие международного присутствия и повышение роли в глобальной финансовой системе. Банк стал по-настоящему международной группой.

Кроме вышеперечисленных направлений, остались и другие, по которым не удалось в полном объеме реализовать поставленные цели, к ним относятся:

1) Снижения доли на рынке вкладов физических лиц в России.

2) Надежности ИТ-систем и зрелости ряда управленческих систем и процессов.

3) Необходимость повышения эффективности использования важнейшего конкурентного преимущества Банка — клиентской базы и знаний о клиентах.

4) Недостаточная надежность и масштабируемость процессов и систем.

5) Наличие серьезных резервов в повышении эффективности системы управления расходами.

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. — СПб.: Питер Ком, 2005. — 416 с.

2. Данько Т. П. Управление маркетингом. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 349 с.

3. Дробышевский С. М., Пащенко С. А. Анализ конкуренции в российском банковском секторе. / С. М. Дробышевский, С. А. Пащенко. — М.: Институт экономики переходного периода (ИЭПП), 2006. — 420 с.

4. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. — М.: ОЛБИС, 2007. — 318 с.

5. Лунтовский Г. Проблемы и перспективы развития банковского сектора России // Деньги и кредит, 2004, № 5.

6. Портер Е. М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. / Е. М. Портер — М.: Альпина Цизнес Букс, 2007. — 412 с.

7. Пунин Е. И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях в условиях рыночной экономики. — М.: Международные отношения. — 2008. — 345 с.

8. Рубин Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. / Ю. Б. Рубин. — М.: Маркет ДС, 2008. — 220 с.

9. Силуанов А. Б. Стратегия и тактика банковского сектора. // Национальный Банковский Журнал. — 2004. — № 3.

10. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. [Текст]/ А.А. Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд III 12-е изд., Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2006. — 928 с.

11. Украинская И. // Расчеты и операционная работа в коммерческом банке, 2005, № 1.

12. Стратегическое планирование: Учебник / Под ред. Э. А. Уткина. — СПб: Питер, 2008. — 312 с.

13. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М.: ЗАО «Бизнес — школа «Интел-Синтез», 2008. — 246 с.

14. Стратегия развития сбербанка на период 2008;2014 г.

15. Стратегия развития сбербанка на период 2014;2018 г.

16. www.sberbank.ru/ - официальный сайт Сбербанка.