Повышение эффектности Кб «Центра-инвест»

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуация фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

1. Анализ деятельности предприятия и определение проблем повышения эффективности

1.1 Системное представление ОАО КБ «Центр-инвест»

Банк «Центр-инвест» — крупнейший региональный банк Юга России. Миссия банка «Центр-инвест» — предоставление максимально широкого спектра услуг для населения и предпринимателей Юга России в соответствии с международными стандартами современных банковских технологий.

Акционеры банка: Европейский Банк Реконструкции и Развития (27,45%), Немецкая корпорация инвестиций и развития DEG (22,45%), В.В. и Т. Н. Высоковы (17,85%), Firebird Investment Fund (9.90%), Erste Group Bank AG (9,80%), Rekha Holdings Limited (8,15%), Raiffeisenlandesbank Oberоsterreich Aktiengesellschaft (3,58%).

Банк входит в число крупнейших банков Ростовской области, на 01.04.2012 на его долю приходится более половины общего объёма капитала, свыше 79% кредитов и почти 77% вкладов донских банков.

В составе филиальной сети банка «Центр-инвест» 140 офисов в Ростовской и Волгоградской областях, Ставропольском и Краснодарском краях, а также представительства в Москве и Лондоне. Банк «Центр-инвест» был создан в 1992 году руководителями первых приватизированных предприятий Юга России и командой преподавателей вузов г. Ростова-на-Дону и с момента создания развивалась как универсальный финансовый институт, увеличивая ресурсную базу и активы, расширяя филиальную сеть, оказывая содействие своим клиентам на всех этапах российских реформ, постоянно внедряя лучшую мировую практику в своей работе.

C 1997 года Банк «Центр-инвест» проходит аудит по Международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) PricewaterhouseCoopers. В 2000 году Банк «Центр-инвест» начал выпуск собственных банковских карт международного образца.

В 2004 году ЕБРР становится акционером банка.

В 2005 году независимым директором банка «Центр-инвест» стал экс-председатель Deutsche Bundesbank Эрнст Вельтеке. Он гарантирует клиентам, сотрудникам и акционерам банка прозрачность деятельности и обеспечивает принятие независимых решений. В этом же году Немецкая корпорация инвестиций и развития (DEG) становится акционером банка. «Центр-инвест» стал первым на Юге России, получившим международный кредитный рейтинг агентства Moody’s.

С 2006 года банк «Центр-инвест» реализует стратегию «South of Russia+», направленную на развитие филиальной сети на Юге России, услуг, продуктов и операций банка «Центр-инвест» на базе SAP for Banking.

В 2010 году банк «Центр-инвест» успешно реализовал Стратегию «South of Russia+» и программу «Юг России против глобального кризиса».

Совет директоров ОАО КБ «Центр-инвест» утвердил новую Стратегию развития банка на 2011;2015 гг. «Посткризисное развитие Юга России». Новая стратегия предполагает дальнейшее устойчивое развитие банка и экономики Юга России, рост доходов, ключевых финансовых показателей и повышение эффективности бизнеса клиентов банка «Центр-инвест», на основе модели модернизации, использующей лучшую мировую практику и повышение конкурентоспособности в глобальной экономике. Банк будет развивать свою деятельность на Юге России, используя свой опыт финансирования проектов энергоэффективности, малого бизнеса, агробизнеса, а также кредитования и реализации социальных программ повышения качества жизни на Юге России, в т. ч. на основе государственно-частного партнерства.

1.2 Анализ эффективности работы предприятия (SWOT-анализ)

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы.

Процесс осуществления SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны компании и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить. SWOT-анализ ОАО КБ «Центр-инвест» представлен в таблице 1.1.

Таблица 1.1-SWOT-анализ ОАО КБ «Центр-инвест.

На основании выявленных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ОАО КБ «Центр-Инвест» можно построить матрицу возможностей

Таблица 1.2-Матрица возможностей

Аналогично строится матрица угроз с определением степени вероятности наступления и степени влияния на организацию (Таблица 1.3)

Таблица 1.3-Матрица угроз

В результате полученных данных, строится матрица SWOT-анализа, позволяющая сформулировать определённые стратегии (Таблица 1.3). И в зависимости от целей ОАО КБ «Центр-инвест» возможен выбор одной или нескольких стратегий, которые позволят ей учитывать требования потребителей, увеличить конкурентоспособность, повысить эффективность своей деятельности и эффективно осуществлять стратегическое планирование развития. При этом целесообразно учесть большую часть факторов, влияющих на деятельность банка.

Таблица 1.3-Матрица SWOT-анализа

1.3 Факторы, влияющие на эффективность ОАО КБ «Центр-инвест»

Фактором называют причину, движущую силу какого-либо процесса, определяющую его характер или отдельные его черты.

Эффективность функционирования подразделений розничного банка является многоаспектным понятием, включающим в себя способность каждого подразделения к достижению поставленных перед ним целей при оптимальном соотношении затраченных ресурсов и полученных результатов.

При оценке эффективности функционирования существующей филиальной сети коммерческого банка значимо:

1) выделение группы факторов, влияющих на функционирование филиальной сети банка на рынке, что в дальнейшем дает возможность определить эффективные и неэффективные филиалы в рамках действующей сети;

2) оценка успешности достижения поставленных стратегических целей (косвенно рассмотрев систему управления банком и процесса принятия управленческих решений) и выявление возможных рекомендаций по повышению перспектив деятельности сети на конкурентном рынке;

3) выявление на основе анализа показателей эффективности по существующим филиалам внутри однородных групп потенциальных возможностей для создания нового филиала банка.

Выделяют три фактора, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность деятельности банка: время, обслуживание и сегмент.

1. Фактор времени проявляется в том, что у некоторых банковских продуктов сезонный характер, то есть необходимость в них со стороны клиентуры возникает только в конкретное время года (к ним относят налоговые платежи, выплату заработной платы, выдачу аграрных ссуд и др.); другие продукты не носят сезонного характера (к таким можно отнести открытие и ведение счетов, осуществление обменных операций и др.). Из сказанного следует необходимость выработки стратегий, позволяющих, с одной стороны, своевременно реализовывать предложения сезонных продуктов, с другой стороны, вкладывать средства и ресурсы для удовлетворения разнообразных потребностей, продиктованных рынком.

2. Фактор обслуживания заключается в осуществлении адекватных действий при разрешении проблем клиентов, предполагает увязку ожиданий клиентов и предложений филиала банка. Исходя из рассмотрения предложения в качестве необходимого условия для удовлетворения запросов клиентов, стратегия филиала должна предполагать не только решение вопросов обеспечения эффективности продуктов, но и поддержание и при необходимости улучшение отношений с банковской клиентурой.

Концепция высокого уровня обслуживания предполагает наличие соответствующего профессионального уровня компетенции (классификация банковских продуктов, умение представлять предлагаемые продукты в выгодном свете, оказание помощи в их использовании и др.), навыков общения (внимание, коммуникабельность, умение расположить к себе, вежливость, тактичность, учтивость и др.), способности поддерживать длительное общение, соблюдение места и иерархического уровня общения (для общения с некоторыми VIP-клиентами требуется участие управляющего, предоставление более комфортной обстановки), использование необходимых нормативов (умение гибкого применения внутренних правил и инструкций филиала). Все это подразумевает постоянное улучшение имиджа банка и представления продуктов с целью улучшения качества решения, предлагаемого клиенту.

Им необходимо разнообразить свои услуги и сделать банковские продуты простыми и доступными для потребителя, если они хотят выдерживать конкуренцию со стороны небанковских институтов (например, супермаркетов и автомобилестроительных компаний, тоже осваивающих банковский бизнес), финансовый сервис которых в последнее время вызывает все больший и больший интерес у клиентов.

3. Фактор сегмента подразумевает процесс сегментации рынка. Особенность банковского продукта состоит в его увязывании с определенным сегментом клиентуры. То есть речь идет о персонализации продукта для каждого клиента банка, что позволяет создание возможности восприятия потребителем продукта как предложения, сделанного исключительно для него одного.

Совершенствование процессов сегментации напрямую зависит от четкого понимания банками поведенческих черт и мотивации потребителей. Один из главных моментов здесь заключается в том, что наиболее полную информацию о клиентах банки могут получить через взаимодействие с ними по электронным каналам. Перевод клиентов из традиционных банковских отделений на онлайновые платформы должен стать приоритетным направлением в деятельности розничных банков, реализовав которое они получат возможность досконально изучать и понимать поведение потребителей.

Выделяет другие факторы, влияющие на результаты деятельности филиалов:

— Доступность — это один из первичных факторов конкурентоспособности банка на рынке. Дефицит времени у представителей среднего класса, являющихся наиболее активными пользователями банковских услуг, ограничивает продвижение на рынок даже самых выгодных предложений банков. Кроме того, формирование у потребителей ожидания «доступности» банка является дополнительным стимулом для обращения массового клиента в банк, обладающий более широкой сетью.

— Качество обслуживания клиентов — это второй по значимости фактор конкурентоспособности банка, который начинает «работать» после обращения потенциального клиента в обслуживающий офис. Оценка качества обслуживания складывается у клиентов из опыта взаимодействия с персоналом обслуживающего офиса и оценки специфики организации данного подразделения банка.

— Взаимодействие с персоналом подразделения банка позволяет клиенту оценить декларируемые банком гарантии и уровень обслуживания. Первый контакт с персоналом создает предпосылки для будущего сотрудничества. Организация офиса (интерьер, наличие мест для ожидания, переговорных комнат) обеспечивают возможность для работы клиента с документацией по проводимым операциям, возможность конфиденциальных консультаций со специалистами банка.

— Внутренняя организация обслуживающих офисов позволяет оптимизировать обслуживание потоков клиентов, развести эти потоки, гарантировать клиентам оперативность и конфиденциальность обслуживания. Для транзитных условий, к которым привязано большинство банковских офисов страны, критическими условиями являются соотношение мест ожидания и операционных мест, разделение обслуживающих залов для юридических и физических лиц, интерьер офиса. Клиенты подсознательно оценивают обстановку, проецируя ее на свои возможные будущие посещения офиса.

— Наличие информации о конкретных услугах является важным индикатором внимания банка к продвижению данной услуги, тогда как отсутствие всякой информации о какой-либо услуге может свидетельствовать либо об ее отсутствии в ассортименте банка, либо о низкой приоритетности для банка. Содержательная информация об услугах банка способствует повышению его доступности для клиентов, позволяет клиентам понять спектр предложений банка и оценить выгоду от сотрудничества. Роль информации и формата ее подачи возрастает по причине того, что у современных клиентов недостаточно времени для поиска и детального анализа необходимой информации о банке.

2. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Сущность и виды эффективности

Эффективность работы предприятия — комплексное многостороннее понятие. В рыночной экономике необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров и производственных работников. Все они заинтересованы в эффективной работе предприятия. Таким образом, многосторонний контроль эффективности деятельности предприятия участниками бизнеса и внешними организациями создает для предприятия экономическую среду, где эффективная деятельность — необходимое. условие его существования и функционирования.

Термин «эффективность» является многозначным понятием и отражает отношение различных аспектов деятельности: результата и затрат, результата и целей, результата и потребностей, результата и ценностей. «Эффективность» как характеристика деятельности отражает отношение результата как одного из «элементов» деятельности ко всем ее другим «элементам», причем каждое из выделенных отношений является частным критерием эффективности. Многокритериальность понятия «эффективность» требует особых способов согласования критериев между собой, и в зависимости от того, как они будут строиться, будут получаться различные значения эффективности.

Эффективность — степень реализации целей организации при минимальных, но необходимых затратах. Это отношение результата деятельности к затратам на его достижение, т. е. результат сравнивается с затратами. При этом результаты и затраты могут быть сопоставимы в различных комбинациях:

1) результат/затраты — результат, полученный на единицу затрат;

2) затраты/результат — удельная величина затрат, приходящаяся на единицу полученного результата;

З) (результат — затраты) /результат — удельная величина эффекта, приходящегося на единицу получаемых результатов.

Эти соотношения являются базовыми при разработке показателей эффективности.

В зависимости от целей организации выделяются различные виды эффективности:

1) по степени значимости для организации различают стратегическую и тактическую эффективность;

2) по отношению к внешней среде — внешнюю и внутреннюю эффективность;

З) по содержанию выделяются технологическая, экономическая, производственная, научно-техническая, экологическая и социальная эффективность;

4) по общественным характеристикам — общефирменная, внутрифирменная, групповая и индивидуальная эффективность;

5) по общественным характеристикам — эффективность организационной структуры и эффективность механизма управления;

6) по отношению к объекту и субъекту управления выделяют эффективность производства и эффективность управления.

Наряду с общей эффективностью деятельности организации рассматривается также частная эффективность ее отдельных элементов и факторов, воздействующих на нее. Помимо задач, связанных с оценкой общих показателей эффективности фирмы, необходимо постоянно решать частные задачи, ориентированные на принятие отдельного управленческого решения, в основе которого также лежат соображения эффективности.

2.2 Методы оценки эффективности организации

Эффективность деятельности организации можно оценить при помощи следующих методов оценки:

Ш Системный подход к анализу эффективности деятельности организации должен включать сбалансированную систему показателей, учитывающих все существенные аспекты его деятельности. Сбалансированная система показателей позволит проводить всесторонний анализ взаимосвязей внутри организации, своевременно отслеживать как позитивные, так и негативные изменения в различных сферах управления и влиять на них. Главное отличие сбалансированной системы показателей эффективности от произвольного набора показателей заключается в том, что все показатели, входящие в сбалансированную систему, во-первых, ориентированы на стратегические цели и задачи предприятия и, во-вторых, взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам.

Ш Моделирование деятельности организации на основе портфельных ограничений дает возможность производить вариантные расчеты оптимальных прогнозных стратегий при различных допущениях на настоящую и будущую конъюнктуру рынка и выработать наиболее благоприятную стратегию деятельности фирмы в зависимости от выбранных целей, задач и функций.

Используются также и общие методы оценки:

Ш Метод группировки - позволяет изучать экономические явления в их взаимосвязи и взаимозависимости, выявлять влияние на изучаемый показатель отдельных факторов, обнаруживать проявление тех или иных закономерностей, свойственных деятельности организации. В основе любой группировки всегда лежит обоснованная классификация изучаемых явлений и процессов, а также классификация обуславливающих их причин и факторов.

Ш Метод элиминирования — позволяет выявить влияние отдельных факторов на обобщающий показатель путем устранения влияния других факторов. Одним из приемов элиминирования является метод цепных подстановок, условием применения которого является наличие мультипликативной формы связи между факторами. Сущность метода цепных подстановок заключается в последовательной замене базисной величины частных показателей фактической величиной и последовательном измерении влияния каждого из них, в заключение устанавливается алгебраическая сумма влияния всех факторов на результат.

Ш Когнитивный метод является методом, объединяющим в себе все выше перечисленные методы оценки, так как он отражает большое количество факторов и взаимосвязи между ними, даёт возможность производить расчеты при импульсных и сценарных воздействиях и позволяет выявить значительное влияние определённых факторов в сравнении с другими. Когнитивный метод направлен на то, чтобы определить какие факторы и в какой степени влияют на организацию как систему, проанализировать их и внести соответствующие изменения.

3. РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ НА ОСНОВАНИИ КОГНИТИВНОЙ КАРТЫ

3.1 Постановка задачи

Актуальность проводимой работы заключается в использовании когнитивного метода оценки эффективности организации, который позволяет выявить воздействующие факторы и оценить степень их значимости.

В дальнейшем будет детально рассмотрен процесс выявления управляющих воздействий, построения когнитивной карты эффективности организации, приведены различные сценарии развития, а также предложены рекомендации, направленные на увеличение эффективности ОАО КБ «Центр-Инвест».

3.2 Построение когнитивной карты

Главным показателем в данной когнитивной карте является повышение эффективности банка (у). Остальные факторы, влияющие на у обозначены как x_i а именно:

Х₁ — Конкурентоспособность

Х₂ — Достижения стратегических целей Х₃ — Сегментация рынка Х₄ — Удовлетворенность клиентов Х₅ — Доступное размещение филиалов Х₆ — Внутренняя организация обслуживающих офисов Х₇ — Наличие информации о предоставляемых услугах Х₈ — Качество обслуживания клиентов Х₉ — Наличия Веб-сайта Х₁₀ — Высококвалифицированный персонал Х₁₁ — Профессиональный уровень обслуживания Х₁₂ — Сезонный характер банковских продуктов Анализ импульсных воздействий.

1. Если увеличить конкурентоспособность (Х₁) на 10%, то получим следующее изменение результата:

У (t) = 10 * 0,9 = 9

Таким образом, при увеличении конкурентоспособности на 10%, эффективность увеличится на 9%.

2. Если увеличить доступное размещение филиалов (Х₅) на 12%, то получим следующее изменение результата:

У (t) = 12 * 0,5 + 12 * 0,5 * 0,9 = 6 + 5,4 = 11,4

В результате эффективность увеличится на 11,4%.

Анализ сценарных воздействий.

При воздействии на такие факторы как достижение стратегических целей (Х₂), удовлетворенность клиентов (Х₄), качество обслуживание клиентов (Х₈) и высококвалифицированный персонал (Х₁₀), получим изменение результата (Таблица 3.1).

Таблица 3.1 — Сценарии воздействий

Произведем необходимые подсчеты:

Y (Сц1)=4*0,8*0,9+4*0,9+4*0,8*0,9+4*0,9+5*0,5*0,9+5*0,7*0,9+5*0,7*0,8*0,9+5*0,7**0,6+5*0,9*0,9+5*0,9*0,8*0,9+5*0,6*0,5*0,9+5*0,6*0,7*0,9+5*0,6*0,7*0,8*0,9=35%

Y (Сц2)=4*0,8*0,9+4*0,9+4*0,8*0,9+4*0,9+3*0,5*0,9+3*0,7*0,9+5*0,7*0,8*0,9+3*0,7*0,6+3*0,9*0,9+3*0,9*0,8*0,9+3*0,6*0,5*0,9+3*0,6*0,7*0,9+3*0,6*0,7*0,8*0,9=27%

Y (Сц3)=3*0,8*0,9+3*0,9+3*0,8*0,9+3*0,9+3*0,5*0,9+3*0,7*0,9+5*0,7*0,8*0,9+3*0,7*0,6+3*0,9*0,9+3*0,9*0,8*0,9+3*0,6*0,5*0,9+3*0,6*0,7*0,9+3*0,6*0,7*0,8*0,9=24%

Таким образом, при изменении данных показателей в сценариях, эффективность ОАО КБ «Центр-инвест» будет увеличиваться соответственно на 35%, 27% и 24%. Лучшим вариантом будет Сценарий 1.

3.3 Решение прямой и обратной задачи

Прямая задача:

Необходимо оценить на сколько изменится уровень эффективности ОАО КБ «Центр-инвест» при:

а) Увеличении такого фактора как достижения стратегических целей на 10%

б) Улучшении внутренней организации обслуживающих офисов 10%

а) Эффективность= 10*0,8*0,9+10*0,9=16%

б)Эффективность=10*0,7*0,7*0,9+10*0,7*0,7*0,8*0,9+10*0,7*0,5*0,9+10*0,7*0,9+10*0,7*0,8*0,9=22%

Получаем, что при увеличении такого фактора как достижения стратегических целей на 10% и улучшении внутренней организации обслуживающих офисов 10%, эффективность организации изменится на 16% и 22% соответственно.

Обратная задача:

Обратная задача показывает как обеспечить увеличение эффективности банка на 40% через такие факторы как, доступное размещение филиалов (Х5) и достижения стратегических целей (Х2).

40%=Х5*0,5+Х5*0,5*0,9+ Х2*0,8*0,9+ Х2*0,9=0,95 Х5+1,62Х2

Пусть Х5 увеличим на 20%, тогда:

40%=19+1,62Х2

Х2=21/1,62

Х2= 13%

Таким образом, для увеличения эффективности ОАО КБ «Центр-инвест» на 40%, необходимо увеличить доступное размещение филиалов на 20%, достижения стратегических целей на 13%.

3.4 Рекомендации по повышению эффективности ОАО КБ «Центр-инвест»

Таким образом, обратная задача показала, что при увеличении таких факторов, как доступное размещение филиалов и достижение стратегических целей на 20% и 13% соответственно, эффективность банка составит 40%. На основании полученных данных, можно сделать прогноз о дальнейшем воздействии этих факторов в течение 4 лет, рассчитав эффективность банка Y (t) в динамике:

Y1(t)=20*0,5+20*0,5*0,9+ 13*0,8*0,9+ 13*0,9=40%

Y2(t+1)=40+0,5*(40−0)+(0,5*0,9)*(40−0)+0,8*0,9*(40−0)+0,9*(40−0)=143%

Y3(t+2)=143+0,5*(143−40)+(0,5*0,9)*(143−40)+0,8*0,9*(143−40)+0,9*(143−40)=408%

Y4(t+3)=408+0,5*(408−143)+(0,5*0,9)*(408−143)+0,8*0,9*(408−143)+0,9*(408−143)=1089%

Для наглядности построим диаграмму.

Рисунок 3.1-Динамика

Таким образом, в течение 4 лет наблюдается положительная динамика, то есть эффективность банка за первый год составила 40%, за второй 143%, за третий 408% и за четвёртый 1089%, что говорит об эффективности предложенных мероприятий.

Расчет показал, для того что бы увеличить эффективность, необходимо развивать филиальную сеть банка, которая обладала бы удобным для клиента месторасположением, то есть следует исследовать территорию, где проживает большая часть обслуживаемого населения, с целью установления торговой зоны. Возможно также расширение предоставляемых услуг и использование их в режиме он-лайн. Открывая новое подразделение банка, необходимо провести маркетинговые исследования на предмет конкурентоспособности филиала в том или ином регионе. Соответственно, только появившийся филиал будет уступать конкурентам по многим факторам, поэтому следует также запустить и грамотную рекламную кампанию.

Для развития филиальной сети, а также повышения эффективности работы банка, необходимо сделать упор на постановку и достижение стратегических целей, таких как эффективные управленческие решения и грамотно разработанная стратегия развития. Для этого необходимо грамотно организовать трудовой процесс, искать пути и способы по достижению стратегических целей.

3.5 Эффективность предложенных мероприятий

Все необходимые затраты по рекомендованным мероприятиям представлены в таблице 3.2.

В 2012 году прибыль ОАО КБ «Центр-Инвест» составила 1,1 млрд. рублей, Затраты же на мероприятия в сумме составят 5 980 000 рублей.

Таким образом, можно рассчитать экономическую эффективность от внедрения предложенных мероприятий:

Э=П*40%-З

где П-чистая прибыль; З-затраты.

По оценкам экспертов, работающих в аналогичных сферах деятельности, от внедрения предложенных мероприятий прибыль увеличится на 40%.

Рассчитаем экономическую эффективность от внедрения выше указанных мероприятий:

Э = 1 100 000 000 * 40% - 5 980 000 = 434 020 000 рублей Таким образом, внедрение мероприятий повлечёт за собой увеличение прибыли на 434 020 000 рублей, при затратах общей стоимостью 5 980 000 рублей.

эффективность когнитивный карта импульсный

Заключение

Таким образом, цель, поставленная в курсовом проекте, заключалась в закреплении теоретических знаний об эффективности и о методах ее оценки, а также в приобретении практических навыков в комплексной оценке эффективной деятельности фирмы.

В данном курсовом проекте в первой главе был проведен анализ деятельности ОАО КБ «Центр-Инвест», составлен SWOT-анализ и выявлены факторы, влияющие на эффективность деятельности банка.

Во второй главе определены понятие и виды эффективности, методы оценки эффективной деятельности организации. Основной метод, который был использован — когнитивная карта, так как она позволяет определить степень влияния тех или иных факторов и спрогнозировать результат через определённый промежуток времени.

В третьей главе была построена когнитивная карта для выбора лучшего и наиболее эффективного способа увеличения эффективности ОАО КБ «Центр-инвест». Были проведены необходимые расчеты, позволяющие в процентном отношении судить о влиянии наиболее значимых факторов. Кроме того, построена диаграмма о дальнейшем воздействии этих факторов, отражающая положительную динамику за 4 года.

Даны рекомендации, связанные с развитием филиальной сети и достижением стратегических целей, затраты на которые составили 5 980 000 рублей, а экономическая эффективность равна 434 020 000 рублей, что увеличит эффективность банка в будущем.

Список использованных источников

1. Долятовский В. А., Долятовская Т. И. Когнитивные методы в управлении. Когнитивное моделирование

2. http://revolution./economy/143 088₀.html

3. Балабанова И. Т. Банки и банковская деятельность. — СПб.: Питер, 2005.

4. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент

5. Панкратов, Серегина «Коммерческая деятельность»

6. Пономарёва А. М. «Организация, оценка эффективности»

7. www. swot-analysis.ru