Подбор и наем персонала

Производственная практика была пройдена на торговом предприятии ООО «Энвай-Казань».

ООО «Энвай-Казань» является учредителем магазина «New Yorker», открытого по договору франчайзинга.

Цель производственной практики заключается в закреплении, углублении, систематизации и адаптации комплекса теоретических знаний по проблемам менеджмента персонала к деятельности конкретной организации и приобретении практических навыков по организационно-управленческой, коммерческой, финансово-экономической и другим направлениям деятельности.

Основой для практики является изучение работы предприятия ООО «Энвай-Казань».

Задачи работы:

— ознакомиться с органами управления предприятия;

— ознакомиться со структурой управления персоналом;

— изучить организацию экономической работы на данном торговом предприятии.

— проанализировать финансовую деятельность предприятия.

Отчет по производственной практике состоит из введения, основной части, заключения, а также списка использованной литературы.

Производственная практика была пройдена в качестве менеджера-практиканта.

1. Характеристика объекта производственной практики

Общество с ограниченной ответственностью «Энвай-Казань» является учредителем магазина «New Yorker», открытого по договору франчайзинга.

Магазин «New Yorker» находится по адресу — г. Казань, ул. Ямашева 46, молл «Парк Хаус».

Сеть магазинов «New Yorker», насчитывающая 682 магазина в 25 странах — одна из крупнейших сетей модных предприятий на территории Европы.

Ассортимент магазинов «New Yorker» в основном состоит из молодежных коллекций, джинсов, спортивной и городской моды, а также аксессуаров и белья. Целевая группа — молодые и следящие за тенденциями люди. Все коллекции магазинов «New Yorker» представлены собственными марками: 2 женских — amisu и fishbone sister, 2 мужских — fishbone и smog, а также собственная марка белья censored.

Количество магазинов в России на данный момент составляет 32, и их количество продолжает неуклонно расти. В будущем освоение новых рынков сбыта — как в Европе, так и за ее пределами — остается основной целью политики экспансии магазинов «New Yorker».

Первый магазин «New Yorker», был открыт в 1971 году во Фленсбурге, Германия. Это был небольшой магазин, где продавались в то время только джинсы, и который впоследствии стал невероятно популярен среди молодежи. С того момента более чем 400 магазинов по всей Европе открылись под этим именем.

Централизованная логистика, эффективная система сбыта способствуют тому, что сеть магазинов «New Yorker» успешно представляет и продвигает свой товар и может гибко реагировать на изменения рынка. Благодаря целенаправленной инвестиционной политике, ориентированной на будущее, предприятие смогло создать множество новых рабочих мест и превратилось в международную корпорацию по продаже текстильной продукции.

Коллекции, в которых главное и основное конечно джинсы, составляются из незатейливых маек, футболок, свитеров, толстовок, юбок и брюк. К незатейливым вещам прилагаются незатейливые же аксессуары: черепа со стразами на цепочке, шляпы, шарфы, шапки, шейные платки, серьги. Так что для совершения покупки в магазине «New Yorker» не обязательно обладать каким-то особым социальным статусом, тут всё как-то по-дружески, без лишнего пафоса, по вполне приемлемым ценам.

Магазины «New Yorker» всегда располагаются в лучших местах, таких как популярные торговые центры и центральные торговые улицы. Модная молодежная марка представляет обширную коллекцию, состоящую из модной молодежной, спортивной и уличной одежды, также как и большой выбор аксессуаров и нижнего белья. Коллекция полностью состоит из собственных брендов сети «New Yorker», которые предлагаются целевой аудитории по привлекательным ценам.

Более чем два миллиона покупателей в неделю обслуживаются более чем 6 тысячным персоналом компании.

Выработка дизайна, изготовление продукции, поставка товаров в филиалы — все процессы управляются из головного офиса фирмы в Брауншвайге. Централизованная система логистики, эффективный сбыт и простая организационная структура позволяют сети магазинов «New Yorker» успешно позиционировать свои товары на рынке и чутко реагировать на возникающие изменения.

Быстрое расширение сети магазинов в Европе предъявляет высокие требования к управлению потоками продукции и логистике. Из логистического центра в Брауншвайге в магазины «New Yorker» ежедневно поступают новые товары.

Для обеспечения непрерывной работы сеть магазинов «New Yorker» создала современную компьютерную систему управления товаропотоками. Эффективный менеджмент, быстрая перевозка товаров собственными транспортными средствами или с помощью надежных партнеров гарантируют бесперебойную поставку товара в магазины.

Деятельность сети магазинов «New Yorker» в области маркетинга, охватывающая всю Европу, характеризуется созданием особенно тесной связи с целевой группой. В центре внимания находится общение, ориентирующееся на создание положительных впечатлений.

К основным целям маркетинговой политики фирмы ООО «Энвай-Казань» относится укрепление и дальнейшее развитие узнаваемости марки «New Yorker», а также увеличение посещаемости магазинов и средней суммы покупок, подчеркивание оптимального соотношения цены и качества, а также завоевание новых покупателей из других демографических и социальных групп.

В рамках коммуникационной деятельности, планируемой в глобальном масштабе и учитывающей требования и особенности отдельных рынков сбыта, достигается наилучшее взаимодействие различных инструментов маркетинга.

При этом акцент делается на привлекательность торговых точек. Филиалы, расположенные в оживленных центральных районах, одновременно являются торговыми площадями и сценой для проведения презентаций; посетителям там предлагается интересный ассортимент, выходящий за рамки предметов моды.

Классическая реклама позиционируется по всей Европе на популярных каналах телевидения, в кино и печатных изданиях, ориентирующихся на целевую группу магазина «New Yorker».

Все возрастающее значение приобретает маркетинг в Интернете. На странице www.newyorker.ru ежемесячно бывает несколько миллионов посетителей. Наряду с быстрой и гибкой работой с клиентами, сеть магазинов «New Yorker» уделяет в данной области повышенное внимание постоянному и качественному расширению клиентской базы данных.

Отдел по работе с прессой сети магазинов «New Yorker» поддерживает тесный контакт со всеми основными средствами массовой информации и обеспечивает оперативную и целенаправленную публикацию информации в СМИ, ориентированных на целевую группу.

Эта работа дополняется проведением сопутствующих мероприятий. Взаимодействие данных инструментов с работой на торговых точках также значительно укрепляет связь предприятия с клиентами.

2. Организационная структура предприятия

Простота организационной структуры позволяет сети магазинов «New Yorker» эффективно и прибыльно работать во всех областях своей деятельности и укрепляет корпоративное мышление внутри предприятия. Это является основой стабильного развития фирмы.

Руководящий состав состоит из директора и его заместителя. Организационная структура управления включает в себя установление вертикали власти и подразумевает также установление власти руководством отдела или подразделения над отделом. Этим достигается качество управления и принятия оперативных решений, что положительно отражается на качестве предоставляемых услуг. Возникающие в процессе деятельности неопределённости решаются, по возможности, на уровне соответствующего отдела. При невозможности устранить неопределённость или какую-либо проблему на уровне отдела она переходит на рассмотрение к руководству.

Горизонтальная иерархия позволяет магазину быть эффективным и прибыльным во всех секторах и реализовывать сетевые принципы в компании, создавая фундамент для стабильного развития.

Особое внимание уделяется соответствию уровня образования сотрудников и занимаемой ими должности. Такой вид контроля позволяет повысить оперативность и эффективность принимаемых решений, что, в свою очередь, позитивно влияет на качество выполнения поставленных задач и на работу магазина в целом. Периодически проводятся тренинги, курсы по повышению квалификации. Возможен перевод в другие города.

Директор — руководитель предприятия.

Заместитель директора — организует и координирует, оценивает и стимулирует деятельность персонала низшего звена организаций. Распределяет объем работ между сотрудниками, обучает, объясняет, передает распоряжения руководства, осуществляет связь между правлением и работниками, ведет коммерческие переговоры, занимается маркетингом и формированием товарных ниш, определяет стратегию и тактику конкурентной борьбы, проводит деятельность по повышению эффективности сбыта продукции, руководит реализацией бизнес-плана организации, осуществляет наблюдение и контроль за деятельностью продавцов — консультантов.

Логист — осуществляет и контролирует материалопотоки с наименьшими затратами.

Заведующий складом — организует прием товара на склад, следит за порядком и сохранностью материальных ценностей в доверенной им зоне.

Мерчендайзер — осуществляет выкладку товара, контролирует оснащенность зала, пополнение оборудований товаром.

Виндоудрессер — оформитель витрин.

Продавец — кассир — работник магазина, отпускающий товар покупателям, а также консультирующий клиентов.

Кассир - работник кассы, занимающийся выдачей и приемом денег.

В ООО «Энвай-Казань» поощряются умение работать в команде и способность к личной инициативе, что позволяет быстро и эффективно принимать необходимые решения.

Повышение квалификации сотрудников также осуществляется в рамках корпорации. В ходе интенсивной тренировочной программы будущие руководящие кадры готовятся к выполнению новых задач.

Благодаря этому в компании ООО «Энвай-Казань» коллектив, в значительной степени отождествляющий себя с собственным предприятием, а компания всегда выступает как единое целое.

экономический перосонал управление трудовой

3. Анализ экономической деятельности предприятия

Общие финансовые результаты деятельности предприятия ООО «Энвай Казань» за 2010;2011 года представлены в таблице 3.1.

Анализ финансовых результатов фирмы был проведен методами горизонтального, вертикального и трендового анализа. В результате анализа были получены следующие результаты о финансово-хозяйственной деятельности магазина «New Yorker» в 2010;2011 годах.

Таблица 2.2.1. Анализ финансовых результатов магазина «New Yorker», тыс. руб.

В отчетном периоде произошло увеличение прибыли от продаж на 433 тыс. руб. (с 1879 до 2312 тыс. руб.). Темп роста данного показателя составил 123,04%. При этом объем продаж (выручка) вырос на 19 304 тыс. руб. (с 81 728 до 101 032 тыс. руб.), темп роста составил 123,62%. Это свидетельствует о том, что рост прибыли от продаж был достигнут, в первую очередь, за счет роста объемов продаж (расширения ассортимента, маркетинговой политики и т. д.). Себестоимость проданной продукции, товаров выросла на 18 863 тыс. руб. (с 77 273 до 96 136 тыс. руб.), темп роста составил 124,41%, т. е. себестоимость растет более быстрыми темпами, чем объем продаж.

В отношении чистой прибыли наблюдается негативная тенденция падения. В отчетном периоде произошло уменьшение данного показателя на 223 тыс. руб. или на 60,11%.

На снижение величины чистой прибыли оказали влияние существенные изменения в динамике прочих доходов и расходов. Так, значительна возросла величина процентов к уплате — на 880 тыс. руб. (с 210 до 1090 тыс. руб.) или на 419,05%. Величина процентов к получению росла не столь быстрыми темпами — темп роста составил 240%, абсолютное увеличение 203 тыс. руб. (с 145 до 348 тыс. руб.). Прочих доходов в отчетном периоде не наблюдалось. Величина прочих расходов увеличилась на 61 тыс. руб. или на 4,73%. Таким образом, даже без проведения факторного анализа можно сделать предварительный вывод о том, что в отчетном периоде на снижение величины чистой прибыли, в первую очередь, оказал влияние значительный рост величины процентов к уплате. Необходимо проанализировать, чем вызвана данная тенденция. Скорее всего, организация привлекла банковский кредит для финансирования своей деятельности, процентные ставки по которым в условиях кризиса довольно высоки.

Если говорить о структурных изменениях, то из таблицы 3.1 видно, что выручку от продаж и в отчетном и в предыдущем периодах на 95% составляет себестоимость реализованной продукции. В предыдущем периоде доля себестоимости составляла 94,55%. В отчетном периоде наблюдается тенденция увеличения удельного веса себестоимости в выручке от продаж на 0,61%. Управленческие расходы составляют в выручке от продаж 3,15% в предыдущем периоде и 2,56% - в отчетном. По сравнению с предыдущим периодом доля прибыли от продаж в выручке практически не изменилась и составила 2,29% в 2011 году.

Удельный вес прочих расходов в выручке от продаж уменьшился в отчетном периода на 0,24% (с 1,58 до 1,34%).

Возросла доля процентов к уплате — на 0,82% (с 0,26 до 1,08%).

Доля прибыли до налогообложения уменьшилась на 0,42% (с 0,64 до 0,22%).

4. Система управления трудовыми ресурсами на предприятии

В рамках производственной практики рассмотрим систему управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Энвай-Казань».

Система управления персоналом (СУП), как и сам персонал, оказывает влияние на конкурентоспособность фирмы. Можно выделить три группы факторов конкурентоспособности, связанные с персоналом и СУП (в скобках указан процент влияния факторов на конкурентоспособность):

1. Организационная и социальная структура управления фирмой

(40%). Ее основные характеристики:

* гибкость: скорость реагирования на желания заказчиков и действия конкурентов (матричная структура — самая гибкая);

* комплексность: учет внешних и внутренних факторов воздействия на фирму при формировании структур;

* качество управления и исполнения функций управления.

2. Уровень технических решений, прогрессивность технологий (40%). Его основные характеристики:

* качество продукции и услуг;

* темпы обновления и сроки разработки продукции;

* разработка и использование современных технологий, в том числе информационных.

3. Производительность (20%). Ее основные характеристики:

* научная организация труда на рабочем месте (нормирование, стимулирование и пр.);

* необходимое количество товаров для выхода на рынок.

Система управления персоналом, как и любая другая система, имеет центральное ядро, основой которого в данном случае является функциональная подсистема, базирующаяся на четырех обеспечивающих подсистемах (рис. 4.1).

Рис. 4.1 Система управления персоналом

Функциональная подсистема СУП предназначена для эффективного управления персоналом с учетом создания благоприятных социально-психологических и эргономических условий труда.

Для лучшего понимания работы функциональной подсистемы рассмотрим ее структуру с точки зрения эффективного управления персоналом.

Для этого выделим ее основные функции: главная — эффективное управление персоналом; второстепенная — создание благоприятных условий для работы персонала.

Функциональная подсистема СУП реализует задачи по управлению: подготовкой и комплектованием кадров; расстановкой и движением кадров; использованием персонала; социально-психологическими факторами.

Сущность главной и второстепенной функций раскрывается через подзадачи управления (рис. 4.2).

Информационная подсистема СУП предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых управленческих решений. В прошлом информационная подсистема являлась по своей сути обычной картотекой, содержащей информацию о служащих.

Естественно, пользование такой системой было, во-первых, не всегда удобным, во-вторых, занимало довольно много времени, к тому же находящейся в ней информации было зачастую недостаточно для руководителя, из-за чего приходилось тратить дополнительные усилия и время для подбора всех необходимых данных. В настоящее время в связи с развитием современных технологий и повсеместным распространением компьютеров информационная подсистема реализуется на основе специализированного программного обеспечения и представляет собой сложную многоуровневую базу данных.

Рисунок 4.2. Функциональная подсистема и совокупность функциональных задач управления персоналом

Информационная база обычно содержит следующую информацию:

* анкетные данные работников предприятия и возможных кандидатов на вакантные места;

* выдержки из законов, подзаконных актов и различных распоряжений, касающихся кадровой службы и менеджеров по персоналу (основными из них являются КЗоТ (Кодекс законов о труде) и ГК (Гражданский кодекс));

* методические пособия для расчета различных показателей, связанных с кадровым менеджментом (численности персонала, заработной платы и т. п.);

* сведения, касающиеся мотивации сотрудников (информация о системе премирования и поощрения);

* сведения о прохождении работниками стажировок, курсов повышения квалификации, обучения и т. п.

Финансовая подсистема СУП предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента, в том числе на наем, отбор, эффективное использование и развитие персонала. Как уже отмечалось, эти затраты могут быть весьма высокими. В связи с этим возникает вопрос об источниках финансирования самой кадровой службы и проводимой ею работы. Рассмотрим схему источников финансирования кадровой политики (рис. 4.3).

На предприятии ООО «Энвай-Казань» существуют два основных типа финансирования кадровой деятельности: первый формируется на базе себестоимости, второй — на базе прибыли. К основным составляющим себестоимости, связанным с управлением персоналом, относятся:

* заработная плата основных работников;

* заработная плата управленческого персонала (менеджеров по персоналу);

* отчисления в фонд занятости;

* отчисления в пенсионный фонд;

* отчисления на социальное и медицинское страхование.

Рисунок 4.3. Основные источники финансирования СУП

Социально-психологическая подсистема СУП предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, создание благоприятного климата в коллективе, формирование рабочих групп, управление конфликтами).

В задачу этой подсистемы, в частности, входит проверка сотрудников на психологическую совместимость при формировании рабочих групп.

Правовая подсистема СУП предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров и всей кадровой системы в целом требованиям и условиям законодательно-правовой базы.

Различают два уровня правовой подсистемы:

1) государственный, на котором главным законодателем является само государство в лице правительства или парламента, а также различных государственных служб (Фонд занятости, Пенсионный фонд и т. п.). На этом уровне правовая база включает в себя совокупность важнейших постановлений Правительства и законов Российской Федерации, в том числе: КЗоТ РФ; Гражданский кодекс РФ; Закон РФ о коллективных договорах и соглашениях; Закон РФ об образовании; Закон РФ о пенсиях; Закон РФ об основах налоговой системы РФ;

2) уровень предприятия, на котором правовые основы формируются учредителями предприятия или его руководством. Определяется следующими правовыми документами: уставом предприятия; учредительным договором; контрактом с администрацией (подобные контракты заключаются с высшим руководством предприятия).

В России главные положения, определяющие отношения между работником и нанимателем, указаны в КЗоТ. Они регулируют, в частности, следующие основные вопросы: порядок заключения коллективных договоров; обеспечение занятости и гарантии реализации права граждан на труд; время работы и отдыха; заработную плату; гарантии и компенсации; трудовую дисциплину; труд женщин и молодежи; льготы различным категориям работников; трудовые споры; профсоюзы; полномочия трудовых коллективов; государственное социальное страхование.

5. Обеспечение предприятия трудовыми ресурсами, наем и отбор персонала

Основу любой организации составляют люди, подходящие к той функции, которая необходима для данного предприятия. И насколько верно подобран персонал для задач и целей предприятия, настолько успешно будет его функционирование и развитие. Именно в этом заключается различие между организациями. Однако наличие отличных специалистов — еще не гарантирует успех предприятия в целом. Надо подобрать их таким образом, чтобы они составили творческий и работоспособный коллектив, отвечающий задачам и целям предприятия на каждом этапе его развития.

Важную роль играет составление адекватных должностных инструкций и требований, предъявляемых к кандидату. В основе этих документов лежат потребности организации и методы планирования персонала. Выбор нужного работника также зависит от наличия среди претендентов людей, удовлетворяющих предъявляемым требованиям. В основе планирования персонала лежит ряд комплексных методов, которые позволяют:

— обеспечить предприятие необходимым ресурсом работников с необходимым уровнем квалификации;

— подобрать людей, способных решать поставленные задачи;

— дать работникам возможность самостоятельно ставить и решать новые задачи в соответствии с возникающими перед организацией проблемами и должностными полномочиями сотрудников;

— обеспечить максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Планирование персонала призвано обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и не допустить переизбытка работников. Поэтому целесообразно осуществлять планирование персонала одновременно с планированием каждого вида деятельности предприятия. При этом устанавливается четкая связь между задачами структурных подразделений и задачами отдельных работников, ответственностью каждого работника за результат его личной деятельности и в то же время за общий результат.

Планирование персонала включает в себя пять этапов:

1. Определение потребности организации в человеческих ресурсах.

2. Оценка имеющихся человеческих ресурсов.

3. Выявление дефицита человеческих ресурсов.

4. Планирование мероприятий по удовлетворению потребностей организации в человеческих ресурсах.

5. Планирование контроля соответствия человеческих ресурсов удовлетворению потребностей организации.

1. Определение необходимых человеческих ресурсов происходит с учетом:

— заявок руководителей подразделений;

— потребностей при расширении уже существующего вида деятельности;

— запуска нового вида деятельности.

Качества необходимых человеческих ресурсов характеризуются основными параметрами:

— Квалификация (наличие диплома).

— Опыт работы по специальности.

— Необходимые знания.

— Основные навыки.

— Дополнительные или вспомогательные навыки.

— Здоровье.

— Возраст и т. д.

2. Оценка имеющихся человеческих ресурсов — это результат внутренней аттестации работников на самом предприятии.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте, осуществляемая совместно с линейными руководителями, включает:

— наблюдения за работником для выяснения того, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

— собеседование с работником на эту же тему;

— заполнение работником вопросника (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере выполняемой работы);

— заполнение такого же вопросника непосредственным руководителем работ.

В оценку конкретного сотрудника можно включать следующие параметры:

— уровень профессиональной подготовки и теоретических знаний;

— деловые качества;

— трудовую дисциплинированность, то есть отношение к своей работе в рамках предприятия в целом;

— результативность;

— личностные качества, соответствующие требованиям деятельности и руководства.

3. Выявление дефицита человеческих ресурсов производится путем сопоставления необходимых и имеющихся человеческих ресурсов. Сравнение происходит по количественным и качественным показателям. При этом очень важно учитывать результаты собеседований и аттестаций персонала. Выдвижение наиболее способных кандидатов на новые перспективные вакансии и соответствующие перемещения внутри организации повышают уровень внутренней конкуренции и могут быть мотивирующим фактором саморазвития персонала.

4. Планирование мероприятий по удовлетворению потребностей организации в человеческих ресурсах. Несмотря на то, что заинтересованными в качестве человеческих ресурсов являются менеджеры, основную работу по привлечению новых сотрудников осуществляют специалисты кадровых служб, что зачастую делает отбор персонала неэффективным и увеличивает текучесть кадров на предприятии.

Исходя из количественных показателей предприятия, кадровые службы могут эффективно выполнить определение потребности в персонале, учитывая:

— ротацию человеческих ресурсов в связи с уходом сотрудников на пенсию, вынужденными увольнениями и т. д.;

— снижение численности работников вследствие сокращения объемов производства, рационализации, срывов производства и т. д.;

— увеличение численности персонала в связи с развитием организации, появлением новых бизнес-направлений и проектов и т. д.

5. Планирование контроля соответствия человеческих ресурсов удовлетворению потребностей организации. Вопрос контроля качества отбора персонала в настоящее время стоит достаточно остро: часто специалисты кадровых служб при оценке качеств соискателя используют неадаптированные зарубежные тесты, которые не учитывают культурные особенности рынка рабочей силы или имеют некачественный перевод.

Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности любой организации. Подбор новых сотрудников на вакантные должности начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и другие требования, которые формируются уже исходя из должностных обязанностей и описаний рабочего места.

Для поиска работника на конкретное рабочее место используют сначала внутренние источники и лишь затем внешние. Внешние источники позволяют найти кандидатов на вакансию вне организации, тогда как внутренние источники дают возможность совершать перемещения работников организации, связанных юридическими и психологическими контрактами с организацией, более или менее знакомых с внутренним миром организации. При длительном стаже работы в организации сотрудники также являются носителями организационной культуры.

Для обратной связи с кандидатами желательно обеспечить их краткой информацией о будущей работе. Для наибольшей информированности кандидатов кадровым службам необходимо:

— сформулировать и опубликовать основные требования, предъявляемые к работнику;

— проинформировать кандидатов об условиях труда, оплате, возможных перспективах в будущей трудовой деятельности;

— ознакомить всех заявителей с порядком взаимодействия с кадровой службой после первичного отбора кандидата на предполагаемую должность.

Порядок обработки обращений (заявлений) претендентов кадровыми службами на этапе поиска (привлечения) кандидатов:

1) получение обращения (заявления, резюме, личного листка по учету кадров, аттестационного листка и т. д.);

2) учет (регистрация);

3) анализ представленных документов и при необходимости запрос дополнительных сведений о претенденте;

4) направление в соответствующий отдел;

5) рассмотрение в отделе;

6) возвращение в кадровую службу;

7) разработка согласованного мнения отдела кадров и отдела, которому был направлен документ;

8) отказ или приглашение на собеседование.

При найме работников фирме приходится решать ряд задач. К числу основных относятся: учет внешних и внутрифирменных факторов, влияющих на процедуру найма; поиск источников замещения вакансий; выбор путей поиска кандидатур; учет влияния правовой среды.

Вакансии на предприятии могут появляться по двум причинам: внешним и внутрифирменным. Внешние причины:

* конъюнктура рынка труда;

* колебания спроса и предложения рабочей силы;

* политико-экономические причины.

Внутрифирменные причины:

* продвижение по службе и кадровые перемещения;

* ротация (люди в пределах одного и того же предприятия поочередно пребывают в какой-либо должности);

* замена сотрудников в связи с уходом на пенсию, призывом в армию, по болезни;

* всевозможные конкурсы;

* расширение номенклатуры.

Для решения задачи поиска кадров предприятием могут быть использованы следующие основные источники замещения вакансий:

* биржи труда;

* центры трудоустройства;

* школы, колледжи, университеты;

* частные агентства;

* родственные предприятия;

* иммиграция;

* профсоюзы.

Выбор путей поиска кандидатур зачастую сводится к следующим вариантам:

* обращение в агентство;

* неформальные связи;

* презентации и паблик PR.

Правовые аспекты приема на работу рассматриваются с позиций соответствия следующим аспектам:

* трудовому договору между работодателем и работником;

* гарантиям при приеме на работу (соответствие КЗоТ);

* правильному юридическому оформлению приема на работу (выход приказа, запись в трудовую книжку, печать, штамп);

* испытательному сроку при приеме (не более трех месяцев);

* ограничениям на совместную службу родственников.

Расторжение трудового договора по инициативе администрации возможно в следующих случаях:

1) ликвидация предприятия;

2) сокращение штата работников;

3) несоответствие работника занимаемой должности;

4) систематическое неисполнение работником своих обязанностей без уважительной причины;

5) прогулы без уважительной причины;

6) неявка на работу более четырех месяцев подряд вследствие временной нетрудоспособности;

7) восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу (например, по суду);

8) появление на работе в нетрезвом состоянии;

9) совершение хищения по месту работы.

Пункты 1, 3, 8 вступают в действие в том случае, если работника невозможно перевести на другую работу.

Существуют следующие методы отбора персонала:

1) Анкетирование

Основная цель — осуществить первоначальный отбор и «сортировку» претендентов. Процедура анкетирования заключается в заполнении заранее подготовленной анкеты, в которой вопросы формулируются с соблюдением законодательных норм. Анкетирование редко выступает как единственный и самостоятельный метод отбора.

2) Собеседование, существующее в двух видах:

* дисциплинарное, касающееся вопросов, связанных с условиями и режимом работы (режим отпусков, гибкость графика, командировки);

* квалификационное, включающее вопросы, связанные с профессиональной деятельностью.

3) Интервьюирование — вид собеседования, который характеризуется

коротким временным периодом и определенным, заранее составленным кругом вопросов. Основная цель — внести уточнения и ясность по заранее проведенному опросу с целью принятия окончательного решения о приеме на работу.

4) Отборочный тест — используется как дополнительный инструмент. Данный метод, активно применяющийся в различных странах, должен быть хорошо организован и соответствовать конкретной системе.

5) Метод «аквариума» — достаточно эффективен, однако слишком дорог и используется в редких случаях для отбора специалистов топ-уровня.

Для реализации данного метода требуется специальное помещение (зал), в центре которого расположен стол, за которым сидят претенденты (2−3 человека), а по периметру размещаются эксперты. В состав экспертов могут входить:

* топ-менеджеры, вице-президенты, президент, которые впоследствии будут сотрудничать с одним из претендентов;

* менеджеры по персоналу, психологи, юристы и пр., которые дают оценку претендентам в процессе решения ими предложенной аналитической задачи.

В качестве задачи претендентам предлагается ситуация (проблема), которая либо была решена ранее, либо сейчас стоит перед фирмой. По результатам экспертной оценки выбирается наиболее достойный претендент. Вся процедура кратковременна (занимает около 30 мин).

После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении кандидата на собеседование начинается период отбора персонала. Он включает в себя несколько ступеней.

Этап 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету, адаптированную для каждого рабочего места.

Этап 2. Анализ рекомендаций и послужного списка. На этом этапе изучается послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования.

Этап 3. Собеседование. Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

а) по заранее подготовленной схеме;

б) слабоформализованное;

в) выполняемое без специальной подготовки.

Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте.

Этап 4. Освидетельствование профессиональной пригодности, которое производится при отборе персонала в процессе найма и может периодически осуществляться для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение. Освидетельствование может производиться двумя методами:

1) определением профессиональной пригодности;

2) устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность — это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

— профессиографические исследования;

— определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);

— разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;

— организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.

Найм персонала — заключительная фаза поиска и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником.

Этап 5. Медицинский контроль и аппаратные исследования. Нередко на предприятиях установлен специальный медицинский контроль за работниками. Поэтому все претенденты на вакансию проходят медицинский осмотр по параметрам, разработанным для определенных профессий.

Этап 6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключениям профессиональной пригодности. На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты оценок предыдущих этапов и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

Этап 7. Принятие решения о найме на работу. На данной стадии отбора службой управления персоналом совместно с руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).

Заключение

Общество с ограниченной ответственностью «Энвай-Казань» является учредителем магазина «New Yorker», открытого по договору франчайзинга.

Ассортимент магазина «New Yorker» образуется главным образом из Молодежной Моды, джинсовых изделий, спортивной и повседневной одежды, предназначенной для молодой и стильной целевой группы, ассортимент дополняется широкой гаммой аксессуаров и нижнего белья. Общая коллекция «New Yorker» характеризуется четкими модными линиями и состоит исключительно из продуктов собственных марок. Коллекции варьируются в соответствии с сезоном и отличаются актуальностью и высококачественной обработкой. Закупки, осуществляемые по всему миру, позволяют быстро отслеживать новейшие тенденции моды.

Простота организационной структуры позволяет магазину «New Yorker» эффективно и прибыльно работать в торговой сфере и укрепляет корпоративное мышление внутри предприятия.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу.

Сейчас для многих руководителей стало очевидным, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих (вернее сказать, основного состава служащих, составляющих основу организации), руководство должно постоянно работать над повышением потенциала кадров.

Основываясь на изложенном материале, можно утверждать, что работа любой организации, в том числе и в ООО «Энвай-Казань» неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество предоставляемых услуг.

Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления трудовыми ресурсами, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале.

Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников.

Повышение в должности позволяет руководству предприятия заполнить вакансии работниками, проявившими свои способности в соответствующей сфере деятельности. Положительным моментом при этом является то, что работник уже знает задачи и методы деятельности предприятия и общую обстановку. Моральный климат коллектива улучшается, поскольку сотрудники знают, что у них есть шансы на повышение.

Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников.

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг; Пер. с англ. Н. В. Гринберг.-М.: ИНФРА-М, 2012. — 328 с

2. Бакирова Г. Х. Управление человеческими ресурсами / Г. Х. Бакирова.-СПб.: Речь, 2010. — 149 с

3. Воронин А. Ю. Введение в менеджмент и управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / А. Ю. Воронин, О. В. Сересева; Федер. агентство по образованию, Новосиб. гос. ун-т, Ин-т по переподгот. и повышению квалификации.-Новосибирск: [НГУ], 2010. — 87 с.:

4. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л. В. Карташова.-М.: ИНФРА-М, 2011. — 236 с

5. Классики менеджмента: Энцикл. /Под ред. М. Уорнера; Пер. с англ. В. Кузин; Под общ. ред. Ю. Н. Каптуревского.-СПб. и др.: Питер, 2010.-1160 с.

6. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами в российских организациях в условиях переходной экономики: Автоpеф.дис. д-ра экон. наук: / И. К. Макарова.-М., 2000. — 50 с.

7. Найда А. М. Инновационные методы управления трудовыми ресурсами в предпринимательских структурах: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / А. М. Найда; Акад. упр. «ТИСБИ». -Казань, 2010. — 24 с.

8. Соколова М. И. Управление человеческими ресурсами: Учеб. / М. И. Соколова, А. Г. Дементьева.-М.: Проспект, 2011.-240с:

9. Торрингтон Д. Управление человеческими ресурсами: учебник / Д. Торрингтон, Л. Холл, С. Тэйлор; пер. 5-го английского издания; науч. ред. перевода А. Е. Хачатуров.-М.: Дело и сервис, 2012. — 752 с

10. Травин В. В. Управление человеческими ресурсами: Учеб.-практ. пособие / В. В. Травин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова. — 2-е изд., испр.-Москва: Дело, 2010. — 127 с.:

11. Шапиро С. А. Управление человеческими ресурсами / С. А. Шапиро.-Москва: ГроссМедиа, 2010. — 300 с

12. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО 'Бизнес-школа 'Интел-Синтез', 2012. — 368 с.