Анализ и планирование себестоимости продукции ООО «Невское электро-монтажное общество»

Таблица 4.1 — Алгоритм построения системы управления затратами по центрам хозяйственной ответственности

Рассмотрим шаги более детально.

Шаг 1. Предварительное выделение центров ответственности.

Задачи: формирование идеологии выделения, построение предварительной организационной структуры организации.

В результате изучения производственной деятельности описываются применяемая технология, технологический процесс, состояние нормативной базы, оперативно-технического планирования, управления качеством, производственные мощности, материальные потоки и др.

При изучении действующей системы мотивации работников организации желательно принимать во внимание данные об информационных потоках, проходящих через менеджеров подразделений основного и вспомогательных производств, отделов.

Шаг 2. Выделение центров технологической ответственности (предварительный для шага 4).

В центр технологической ответственности входят лицо или группа лиц, ответственных за соблюдение технологических параметров в определенной зоне структурного подразделения. На этом этапе в первую очередь выделяются центры ответственности производственных подразделений. Данный шаг имеет непосредственное отношение к функциональным подразделениям, участвующим в управлении качеством продукции.

Основная задача — учесть ответственность работников за соблюдение технологических параметров и качество продукции.

Шаг 3. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по возможным центрам ответственности и анализ функций менеджеров.

Основная задача — учесть при выделении центров ответственности возможность контроля затрат, выручки (объемных показателей в стоимостном или/и натуральном выражении), прибыли (операционной или маржинальной), инвестиций и отдачи от них; определить объем полномочий и обязанности соответствующих менеджеров.

Информационные материалы: внутрипроизводственная отчетность.

Для обоснованного определения вида центров ответственности (затрат, дохода, прибыли, инвестиций) необходимо:

разбить затраты на контролируемые и неконтролируемые. Сюда входят привязка к центру ответственности прямых затрат; определение целесообразности привязки общепроизводственных косвенных расходов к центру ответственности в качестве контролируемых, разработка методики распределения данных затрат между центрами (определение базы распределения затрат и т. д.);

выявление целесообразности привязки общехозяйственных косвенных затрат к центру ответственности в качестве контролируемых; разработка методики распределения этих затрат между центрами (определяется база распределения затрат и т. д.);

определить номенклатуру готовой продукции, передаваемой в другие подразделения и на склад, натуральный измеритель для каждой номенклатурной позиции и рассчитать трансфертные цены;

определить целесообразность исчисления маржинальной или операционной прибыли.

Описание функций менеджеров основных центров ответственности можно проводить по следующим группировочным признакам: подготовка производства, процесс производства, учет и отчетность.

Шаг 4. Выделить центр ответственности определением его вида.

Основная задача — определить вид центров ответственности и сформировать организационную структуру управления организацией на основе центров ответственности.

Информационные материалы: результаты шагов 1, 2, 3.

Этапы:

1) предварительный анализ организационной структуры на основе центров ответственности на соответствие центрам технологической ответственности, возможности контроля по ним затрат и доходов и на соответствие выполняемым функциям;

2) окончательный выбор видов центров ответственности;

3) построение окончательного варианта схемы организационной структуры управления на основе центров ответственности.

Шаг 5. Построение схем взаимосвязей центров ответственности.

Основные задачи: учет взаимосвязей центра ответственности для формирования пакетов плановых и оценочных показателей, выявление его внутренних взаимосвязей для максимального совмещения во внутрипроизводственной отчетности показателей, необходимых внешним пользователям и менеджерам центра для информационного обеспечения их решений.

Информационные материалы: внутренние положения подразделений, на основе которых сформированы центры ответственности; должностные инструкции, результаты шага 3.

Этапы:

1) изучение положений об отделах и службах организации, должностных инструкций для определения потоков внутрифирменной ответственности и полномочий;

2) разработка проектов схем взаимосвязей центра ответственности;

3) уточнение схем взаимосвязей;

4) построение схем взаимосвязей центра ответственности;

5) анализ использования взаимосвязей контрагентами и оптимизация схем взаимосвязей.

Шаг 6. Формирование пакетов показателей деятельности центра ответственности.

Основная задача — формирование пакетов плановых, оценочных и хозрасчетных показателей центра ответственности. Для различных пользователей необходим свой пакет информации. Состав и содержание показателей зависят от оперативных, тактических и стратегических задач центра, его внутрифирменных взаимосвязей.

Информационные материалы: формы внутрифирменных планов и отчетов подразделений организации, на основе которых сформированы центры ответственности Этапы:

1) группировка показателей деятельности центров ответственности в соответствии с шагом 4;

2) анализ состава, количества и содержания показателей с точки зрения достаточности (избыточности) для обеспечения задач, решаемых менеджером центра ответственности;

3) анализ пакетов показателей с точки зрения отражения взаимосвязей центра;

4) окончательное формирование пакетов показателей.

В соответствии с целями можно выделить три основные группы показателей, характеризующих результаты производства: объем и качество продукции, величину материальных и трудовых ресурсов, затраты на производство продукции.

Шаг 7. Изучение структуры документооборота.

Основная задача — изучение существующей системы документооборота для оценки возможности ее приложения к организационной структуре управления организации на основе центра ответственности, а также для оптимизации документооборота.

Информационные материалы: схемы организационной структуры управления организации и ее подразделений, технологических процессов, материальных потоков, взаимосвязей подразделений; формы первичных документов, планов, сводок, отчетов.

Этапы:

1) построение схем учетных точек основного производства, вспомогательных производств, функциональных служб;

2) построение схем их взаимосвязей;

3) описание сроков представления, направления движения документов и форм отчетности;

4) построение тематических и сводных схем документооборота;

5) логический и реквизитный анализ документов, пути их прохождения в процессе создания, согласования и утверждения.

Шаг 8. Изучение состояния норм и нормативов, их совершенствование (предварительный этап для шагов 10 и 12).

Основная задача — анализ состояния информационной базы учета ответственности за затраты и результаты деятельности; учета отклонений.

Информационные материалы: нормативные ведомственные документы, технологические инструкции, требования к качеству материалов, изделий и конструкций.

Этапы:

1) анализ наличия норм и нормативов по операциям технологического процесса и факторам производства;

2) выборочная оценка состояния норм, анализ технологии их расчета (технически обоснованные, опытно-статистические), учета при их исчислении условий производства; проверка на тест «применение устаревших норм» при использовании отраслевых норм, выборочная проверка правильности применения норм;

3) оценка взаимосвязи и согласованности норм и нормативов на всех стадиях производственного процесса и всех уровнях управления;

4) анализ системы управления нормативным хозяйством (наличие центра ответственности, централизации процессов разработки, корректировки и контроля норм и нормативов в масштабе организации, документов, регламентирующих процедуры и расчеты норм; согласование изменений норм с руководителями подразделений; обеспеченность оптимального соотношения между динамичностью и стабильностью норм и нормативов);

5) анализ классификаторов норм и нормативов по организации в целом и каждому проектируемому центру ответственности.

Шаг 9. Обеспечение прочих условий функционирования учета по центрам ответственности Основная задача — создание условий для эффективного функционирования системы учета по центрам ответственности.

Информационные материалы: результаты предыдущих шагов, информация о рыночных ценах, рабочий план счетов и др.

Этапы: разработка трансфертных цен, рабочего плана счетов для учета деятельности и ответственности по выделенным центрам, кодификаторов отклонений и ответственных за них и др.

Шаг 10. Формирование форм внутрифирменной отчетности центров ответственности (предварительный этап для шага 12).

Основная задача — создание или совершенствование форм внутрифирменной отчетности центров ответственности.

Информационные материалы: формы внутрифирменных планов и отчетов подразделений организации, на базе которых сформированы центры ответственности, и результаты шагов 6…8.

Этапы:

1) группировка форм отчетности по выделенным центрам;

2) анализ релевантности существующих форм;

3) анализ достаточности форм для выполнения функций центра;

4) построение форм отчетности центров.

Шаг 11. Оптимизация схемы документооборота и внутренней отчетности центров отчетности — приведение в соответствие с потребностями управления с одновременным снижением затрат на их ведение.

Информационные материалы: результаты шага 7.

Этапы:

1) предпроектное обследование или описание организации;

2) детальное описание существующего документооборота;

3) анализ качественного содержания информации;

4) оптимизация документооборота;

5) создание стандартов (инструкций).

Шаг 12. Разработка положения по учету по центрам ответственности — документа, в котором на основе результатов по шагам 2…6, 8…10 определяются задачи и функции подразделения, взаимосвязи во внутрипроизводственной кооперации и т. д. Положение должно включать описание процедур технологических или управленческих операций, схемы материальных и информационных потоков.

При построении системы управления затратами по центрам хозяйственной ответственности прежде всего следует обеспечить прозрачность рыночных условий.

В ООО «НЭМО» предлагается создать следующую хозяйственную структуру.

Рисунок 4.1 — Центры хозяйственной ответственности ООО «Профэлектро»

Таблица 4.2 — Сравнительная характеристика центров ответственности ООО «НЭМО»

Центры затрат представляют собой подразделения внутри предприятия, менеджеры которого отвечает только за затраты. Это производственные цеха и отделы заводоуправления. Центр доходов включает подразделения маркетингово-сбытовой деятельности. Руководители центра доходов несут ответственность за выручку от реализации продукции и затраты, связанные с ее сбытом.

Центр прибыли представляет собой подразделение, руководители которого ответственны и за затраты, и за финансовые результаты деятельности по бизнес-направлениям или по операционным сегментам. Управление центром прибыли заключается в планировании и анализе финансовых показателей и результатов деятельности центра прибыли. Центр прибыли представляет собой руководство предприятия.

Таблица 4.3 — Задачи, права, обязанности и показатели центров затрат ООО «НЭМО»

Управление затратами по ЦФО строится на основе разделения полномочий, т. е. на основе индивидуальной или групповой ответственности руководителей за затраты и доходы. Сущность методики управления затратами по ЦФО состоит в жесткой последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для каждого центра:

затраты, реализация и результаты учитываются по ЦФО;

затраты, которые можно непосредственно отнести на ЦФО распределяются на него прямо, без использования методов косвенного распределения;

определяется, обыкновенно, несколько маржинальных доходов (полных и неполных) по мере учета переменных и прямых постоянных затрат.

Таблица 4.4 — Схема включения в себестоимость переменных и прямых постоянных затрат и отражения полного и неполного маржинального дохода по ЦФО при развитом директ-костинге

В качестве объекта управления затратами может выступать как предприятие в целом, так и его производственные подразделения, а внутри них — места возникновения затрат, виды продукции (работ, услуг).

Места возникновения затрат представляют собой структурные единицы предприятия. Понятие «центр затрат» шире понятия «место возникновения затрат». Так, в одном центре затрат может быть несколько мест возникновения затрат: бригада, стадия технологического процесса, рабочее место.

Затраты ООО «НЭМО» по местам возникновения приведены в табл. 4.5

Таблица 4.5 — Годовые затраты ООО «НЭМО» по местам возникновения

Для управления руководителям нужна информация о затратах по видам продукции. В процессе своего изготовления изделие является источником возникновения затрат. Для управления затратами важно определить носители затрат. Носителями затрат в ООО «НЭМО» являются продукция.

Затраты по носителям затрат приведены в табл. 4.

6.

Таблица 4.6 — Затраты по носителям затрат

Так как отдельные виды продукции ООО «НЭМО» производятся в разных цехах, затраты по местам возникновения и по носителям затрат совпадают.

Для повышения эффективности управления затратами в ООО «НЭМО» необходимо проведение анализа их деятельности в соответствии со структурой производственно-технологического процесса, позволяющего организовать оперативный контроллинг, затрагивающий каждую технологическую операцию.

Необходима детализация системы оперативного контроллинга в соответствии со структурой производственных подразделений ООО «Профэлектро», для того чтобы менеджмент производства в разрезе технологических операций мог анализировать процессы, происходящие на каждом рабочем месте в режиме реального времени.

Основой системы является фиксирование места возникновения затрат и их характера, закрепление связей носителей затрат (НЗ) и центров затрат (ЦЗ). Тем самым закладывается основа для отражения процесса передачи НЗ между МВЗ.

Таблица 4.7 — Закрепление связей НЗ и ЦЗ

В табл. 4.8 приведен объем накладных расходов по каждому цеху вместе с ожидаемым количеством операций по каждому проводнику затрат.

Таблица 4.8 — Объем накладных расходов

Используя соответствующие носители затрат, установлены нормативы накладных расходов для каждого операционного центра (табл. 4.9).

Таблица 4.9 — Нормативы накладных издержек по операционным центрам

Эти нормативы используются для переноса затрат с операционных центров на продукцию.

Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий на ООО «НЭМО»

Наиболее сложная стадия в определении точной себестоимости единицы изделия заключается в определении величины накладных расходов, приходящихся на каждый носитель затрат. Для производства систем радиосвязи была приобретено на условиях лизинга оборудование. Часть производства продукции щитовой продукции размещена в арендуемых помещениях. В таблице 4.10 проведен расчет распределения накладных издержек по носителям затрат и последующая оценка накладных издержек, приходящихся на единицу продукции. Прочие накладные расходы распределяем применив метод, базирующийся на использование прямых затрат труда в качестве базы для распределения накладных издержек.

Таблица 4.10 — Распределение накладных издержек по носителям затрат

Таблица 4.11 — Расчет себестоимости единицы носителя затрат Рисунок 4.2 — Распределение накладных расходов разными методами

Таблица 4.12 — Переменные производственные накладные затраты на изделие Рисунок 4.3 — Структура переменных производственных накладные затрат на изделие Использование АВС-метода позволило определить накладные затраты, проследив их по операционным центрам и перенеся их поэлементно на продукцию, что дало возможность определить себестоимость единицы продукции наиболее точно.

Анализ безубыточности для многономенклатурного производства. Основополагающим для проведения CVP-анализа являются классификация затрат по статьям и период времени, за который проводится сбор статистических данных по статьям издержек.

Анализ безубыточности проводится в несколько этапов:

Выбор состава издержек, которые будут анализироваться отдельно от других.

Выбор базового показателя по каждой статье затрат.

Распределение издержек на переменную и постоянную части по признаку зависимости от базового параметра и затем от объема товарной продукции в стоимостном выражении.

Постатейное разделение издержек между видами продукции.

Проведение анализа безубыточности для видов продукции по классической схеме расчета.

Окончательное представление результатов анализа безубыточности В соответствии с приведенным алгоритмом и ранее рассчитанными данными проведем анализ безубыточности для трех выпускаемых предприятием групп продукции.

Таблица 4.13 — Анализ безубыточности

Сравнивая продукцию, отмечаем перспективность систем АПС и САУ. В то же время, щитовая продукция наименее рентабельна.

Очевидно, следует рекомендовать руководству предприятия следующие действия:

усилить активность в части продвижения на рынке систем АПС и САУ, проанализировать состав и структуру переменных затрат щитовой продукции с точки зрения возможных путей их снижения, сравнить цену систем радиосвязи с ценами конкурентов (если продукция конкурентов имеет такое же качество — возможно увеличение цены).

Использование АВС-метода позволило определить накладные издержки, проследив их по операционным центрам и перенеся их поэлементно на продукцию, что дало возможность определить себестоимость единицы продукции наиболее точно.

Проведен анализ безубыточности для многономенклатурного производства. Основополагающим для проведения CVP-анализа являются классификация затрат по статьям и период времени, за который проводится сбор статистических данных по статьям издержек.

Использование АВС-метода позволило установить, что цены на щитовую продукцию установлены ниже уровня рентабельности для предприятия. Рекомендуется, для повышения рентабельности щитовой продукции, повысить цены на неё на 5%.

В соответствии с ранее рассчитанными данными проведем анализ безубыточности для трех выпускаемых предприятием групп продукции.

Таблица 4.14 — Анализ безубыточности

Проведем анализ финансовых результатов ООО «НЭМО» до и после мероприятий.

Таблица 4.15 — Анализ финансовых результатов ООО «НЭМО» до и после мероприятий

Увеличение прибыли от продаж составило 14 239 тыс. руб. в год.

Определим экономическую эффективность мероприятий по совершенствованию планирования себестоимости продукции.

Первоначальные затраты на создание системы управления затратами по центрам хозяйственной ответственности составляют 11 872 тыс. руб. За счет правильного распределения накладных расходов, более точного определения себестоимости изделий, цена на щитовые изделия была установлена на 5% выше от существующей, что обеспечило дополнительную прибыль от продаж в сумме 14 239 тыс. руб. в год. или 3559,7 тыс. руб. в квартал.

Эксплуатация системы управления затратами по центрам хозяйственной ответственности требует эксплуатационных издержек с размере 1326 тыс. руб. в год. или 331,5 тыс. в квартал.

Наиболее часто применяются методы оценки экономической эффективности инвестиционных проектов основанные на применении концепции дисконтирования:

метод определения чистой текущей стоимости;

метод расчета рентабельности инвестиций;

метод расчета дисконтированного периода окупаемости инвестиций.

1. Чистая текущая стоимость NPV- это разница между суммой денежных поступлений, порождаемых реализацией инвестиционного проекта и дисконтированных к текущей их стоимости, и суммой дисконтированных текущих стоимостей всех затрат, необходимых для реализации этого проекта.

NPV= (4.1)

k- желаемая норма прибыльности (рентабельности),

It — инвестиционные затраты в период t.

CFt- поступления денежных средств (денежный поток) в конце периода t.

Если чистая текущая стоимость проекта NPV положительна, то проект может считаться приемлемым.

Ставка рефинансирования ЦБ на настоящий момент равна 8,25%, средняя норма прибыльности альтернативных вложений для фирмы составляет 16%. Принимаем ставку дисконтирования для проекта 16%.

Так как периоды дисконтирования составляют менее года, ставку дисконта следует перевести в соответствующие единицы: из процентов годовых в проценты в квартал:

Kr = (4.4)

kr — пересчитанный дисконт; kисходный дисконт, % годовых; n — количество периодов пересчета в году (k = 4 для периода, равного 1 кварталу).

Ставка дисконтирования в квартал составляет 3,78%. В таблице 4.

16. приведен расчет чистой текущей стоимости для оценки эффективности мероприятий.

Чистая текущая стоимость равна 10 621 тыс. руб., что означает преемственность проекта по данному критерию.

На рис. 4.

4. приведен график изменения NPV и дисконтированного суммарного денежного потока в процессе реализации инвестиционного проекта.

Рисунок 4.4 — Динамика чистой текущей стоимости

2. Рентабельность инвестиций РI (индекс доходности) — это показатель, позволяющий определить, в какой мере возрастает ценность фирмы в расчете на 1 руб. инвестиций. Расчет этого показателя рентабельности производится по формуле:

Таблица 4.16 — Определение чистой текущей стоимости

PI= (4.2)

где It — инвестиции в году t,

CFt — денежные поступления в году t, которые будут получены благодаря этим инвестициям.

Очевидно, что если NPV положительна, то и РI будет больше единицы и, соответственно, наоборот. Таким образом, если расчет дает нам РI больше единицы, то такие инвестиции приемлемы.

В таблице 4.16 приведен расчет рентабельности инвестиций РI .Она равна 1,93.

3. Метод расчета периода окупаемости РР инвестиций состоит в определении того срока, который понадобится для возмещения суммы инвестиций. Формула расчета периода окупаемости имеет вид:

NPV= =0; (4.3)

На практике применяют метод приблизительной оценки срока окупаемости (Ток.).

Ток t- - NPV (t-) / (NPV (t+) — NPV (t-));

где: t- - последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимает отрицательное значение; NPV (t-) — последнее отрицательное значение NPV; NPV (t+) — первое положительное значение NPV.

Срок окупаемости равен 1,54 года. Критерием экономической эффективности инвестиционного проекта является значение срока окупаемости, не превышающее срок реализации проекта.

Таблица 4.17 — Интегральные показатели эффективности проекта

БЖД

Выявление и анализ опасных и вредных производственных факторов (ОиВПФ), воздействующих на персонал Безопасность производственных процессов в течение всего времени их функционирования должна быть обеспечена:

• выбором применяемых технологических процессов, а также приемов, режимов работы и порядка обслуживания производственного оборудования;

• выбором производственных помещений;

• выбором производственных площадок (для процессов, выполняемых вне производственных помещений);

• выбором исходных материалов, заготовок и полуфабрикатов, выбором производственного оборудования;

• размещением производственного оборудования и организацией рабочих мест;

• распределением функций между человеком и оборудованием в целях ограничения тяжести труда;

• выбором способов хранения и транспортирования исходных материалов, заготовок, полуфабрикатов, готовой продукции и отходов производства;

• профессиональным отбором и обучением работающих;

• применением средств защиты работающих;

• включением требований безопасности в нормативно-техническую и технологическую документацию;

• выбором требований безопасности и методов контроля их выполнения.

Опасные производственные факторы — такие производственные факторы, воздействие которых на работника может привести к его травме:

механическое воздействие движущихся предметов, механизмов или машин, а также неподвижных их элементов на рабочем месте. Такими предметами являются зубчатые, цепные, клиноременные передачи, кривошипные механизмы, подвижные столы, вращающиеся детали, а также неподвижные острые кромки ножей, иглы и т. п.;

падение (падение на человека различных предметов и падение человека в результате поскальзывания, запинания, падения с высоты или внезапного ухудшения здоровья);

воздействие электрического тока. Источником поражения могут быть незащищенные и неизолированные электропровода, поврежденные электродвигатели, открытые коммутаторы, незаземленное оборудование и др.;

воздействие агрессивных и ядовитых химических веществ. Например, химические ожоги сильными кислотами, едкими щелочами и ядовитыми химическими веществами (хлор, аммиак и т. д.) при попадании их на кожу или в легкие при вдыхании;

термическое воздействие нагретых (охлажденных) элементов оборудования, перерабатываемого сырья и других теплоносителей. Примерами таких элементов являются горячие трубопроводы, крышки котлов, сосудов, корпуса оборудования, детали холодильных установок и т. д.

Таким образом, травмобезопасность — свойство рабочих мест соответствовать требованиям безопасности труда, исключающим травмирование работающих в условиях, установленных нормативными правовыми актами.

Вредные производственные факторы:

физические факторы — температура, влажность, скорость движения воздуха, тепловое излучение; неионизирующие электромагнитные поля (ЭМП) и излучения — электростатическое поле; постоянное магнитное поле (в т.ч. гипогеомагнитное); электрические и магнитные поля промышленной частоты (50 Гц); широкополосные ЭМП, создаваемые ПЭВМ; электромагнитные излучения радиочастотного диапазона; широкополосные электромагнитные импульсы; электромагнитные излучения оптического диапазона (в т.ч. лазерное и ультрафиолетовое); ионизирующие излучения; производственный шум, ультразвук, инфразвук; вибрация (локальная, общая); аэрозоли (пыли) преимущественно фиброгенного действия (АПФД); освещение — естественное (отсутствие или недостаточность), искусственное (недостаточная освещенность, пульсация освещенности, избыточная яркость, высокая неравномерность распределения яркости, прямая и отраженная слепящая блесткость); электрически заряженные частицы воздуха — аэроионы;

химические — химические вещества, смеси, в т. ч. некоторые вещества биологической природы (антибиотики, витамины, гормоны, ферменты, белковые препараты), получаемые химическим синтезом и/или для контроля которых используют методы химического анализа;

биологические — микроорганизмыпродуценты, живые клетки и споры, содержащиеся в бактериальных препаратах, патогенные микроорганизмы — возбудители инфекционных заболеваний.

Разработка инженерного метода зашиты персонала от действия ОиВПФ

Защита от поражения электрическим током Все существующие электрозащитные меры по принципу их выполнения можно разделить на три основные группы:

обеспечение недоступности для человека токоведущих частей электрооборудования: основная, усиленная и двойная изоляция токоведущих частей; ограждения и оболочки; барьеры; размещение вне зоны досягаемости;

снижение возможного значения тока через тело человека до безопасного значения: защитное заземление; сверхнизкие (малые) напряжения; выравнивание потенциалов; уравнивание потенциалов; изолирующие (непроводящие) помещения, зоны, площадки; защитное электрическое разделение цепей;

ограничение времени воздействия электрического тока на организм человека: автоматическое отключение питания (защитное зануление, защитное отключение).

Изоляция токоведущих частей Электрическая изоляция — слой диэлектрика или конструкция, выполненная из диэлектрика, которым покрывается поверхность токоведущих элементов или которым токоведущие элементы отделяются от других частей.

Надёжность работы электрического оборудования зависит, прежде всего, от состояния изоляции токоведущих частей. Повреждение её является основной причиной многих несчастных случаев. Обеспечение надёжности изоляции достигается: правильным выбором её материала и геометрии (толщина, форма), обусловленной в первую очередь значением рабочего напряжения и конструкцией оборудования; правильной оценкой условий эксплуатации; надёжной профилактикой в процессе работы.

Установка барьеров Барьеры предназначены для защиты от случайного прикосновения к токоведущим частям в электроустановках напряжением до 1 кВ или приближения к ним на опасное расстояние в электроустановках выше 1 кВ, но не исключают преднамеренного прикосновения и приближения к токоведущим частям при обходе барьера.

Размещение токоведущих частей вне зоны досягаемости Установка барьеров и размещение вне зоны досягаемости допускается только в помещениях, доступных квалифицированному электротехническому персоналу.

Внутри зоны досягаемости не должно быть частей, имеющих разные потенциалы и доступных одновременному прикосновению.

Защитное заземление Защитное заземление — преднамеренное электрическое соединение с землей или ее эквивалентом металлических нетоковедущих (открытых проводящих) частей, которые могут оказаться под напряжением вследствие замыкания на корпус и по другим причинам (индуктивное влияние соседних токоведущих частей, вынос потенциала, разряд молнии и т. п.). Эквивалентом земли может быть вода реки или моря, каменный уголь в карьерном залегании и т. п.

Уравнивание потенциалов Уравнивание потенциалов (защитное уравнивание потенциалов) — электрическое соединение проводящих частей для достижения равенства их потенциалов, выполняемое в целях электробезопасности.

Защитное автоматическое отключение питания Защитное автоматическое отключение питания — автоматическое размыкание цепи одного или нескольких фазных проводников (и, если требуется, нулевого рабочего проводника), выполняемое в целях электробезопасности.

Автоматическое отключение питания при повреждении изоляции Расчет освещенности рабочего места Расчет освещенности рабочего места сводится к выбору системы освещения, определению необходимого числа светильников, их типа и размещения. Исходя из этого, рассчитаем параметры искусственного освещения.

Расчет освещения производится для рабочего помещения проектировщика площадью 42 м², ширина которой 6 м, высота — 3 м. Воспользуемся методом светового потока.

Для определения количества светильников определим световой поток, падающий на поверхность по формуле:

(5.1)

где F — рассчитываемый световой поток, Лм;

E — нормированная минимальная освещенность, Лк.

S — площадь освещаемого помещения;

Z — отношение средней освещенности к минимальной (Z = 1,1);

К — коэффициент запаса, учитывающий уменьшение светового потока лампы в результате загрязнение светильников в процессе эксплуатации (зависит от типа помещения и характера работы, К = 1,5);

n — коэффициент использования — отношение светового потока, падающего на расчетную поверхность, к суммарному потоку всех ламп; зависит от характеристик светильника, размеров помещения, коэффициентов отражения от стен (Рс) и потолка (Рп). Значения коэффициентов Рс и Рп определим по таблице зависимостей коэффициентов отражения от характера поверхности: Рс = 30%, Рп = 50%.

Значение n определим по таблице коэффициентов различных светильников. Для этого вычислим индекс помещения по формуле:

(5.2)

где S — площадь помещения, S = 42 м²;

h — расчетная высота подвеса, h = 3 м;

А — ширина помещения, А = 6 м;

В — длина помещения, В = 7 м.

Подставив значения, получим: I = 42 / 3 x (6 + 7) = 1,08, находим n = 0,80.

Подставим все значения в формулу 6.1, получим F = 25 988 Лм.

Для освещения выбираем люминесцентные ламы типа ЛБ40−1, световой поток которых F = 4 320 Лк.

Рассчитаем необходимое количество ламп по формуле:

(3.3)

где N — определяемое число ламп;

F — световой поток, F = 25 988 Лм;

Fл — световой поток лампы, Fл = 4 320 Лм.

N = 25 988 / 4 320 = 7 шт.

Заключение

Для управления затратами предприятий существует ряд методов. Их предпочтение определено целями управления и наличием условий для использования. Каждый из методов имеет преимущества и недостатки, ограничивающие его использование.

Современные направления в области управления затратами характеризуются освоением новых методов по управлению накладными расходами. В последние годы доля накладных расходов в структуре общих затрат быстро растет. К перспективным методам управления накладными расходами следует отнести функционально-стоимостной анализ, бюджетирование на нулевом базисе. Пристальное внимание западные компании стали уделять стратегическому управлению затратами.

Система управления затратами включает в себя:

процедуры учета затрат;

методы формирования затрат по подразделениям;

учет затрат по функциям, видам деятельности, видам продукции, территориям, отчетным периодам и другим категориям;

методы прогнозирования будущих затрат;

сравнение затрат за разные периоды, фактических с плановыми или нормативными затратами; а также сравнение альтернативных затрат;

представление детализированных отчетов по затратам руководству для управления текущими и будущими операциями.

Эффективность управления затратами достигается за счет комплексного подхода к проблемам бизнеса: при решении проблем обеспечивается управление как на уровне производства (управление запасами, технологиями, ресурсами), так и на уровне взаимоотношений с партнерами, поставщиками, потребителями, государством. При этом эффективность бизнеса последовательно обеспечивается за счет степени удовлетворения потребителя производимым продуктом (его функциональными свойствами), эффективности используемых технологий, оптимальной структуры привлекаемых ресурсов, эффективности бизнес-процессов, системы управления и организационной структуры предприятия.

Таким образом, качество управления затратами зависит от применения в управлении всесторонней, полной и достоверной информации о затратах.

На предприятии реализован нормативный метод управления затратами. В его основу положено составление предварительной калькуляции нормативов себестоимости по каждому изделию на основе действующих на предприятии норм и смет. Фактическая себестоимость выпущенной продукции определяется как алгебраической суммы нормативной себестоимости.

Анализ структуры затрат для различных видов продукции показывает, что процент накладных расходов в себестоимости изделия составляет от 24 до 34%.

Накладные расходы не входят непосредственно в продукт, товар или услугу, но жизненно необходимы для производства, продажи, управления организацией и выхода на рынок. Современная тенденция в части изменения структуры затрат состоит в том, что доля накладных расходов постоянно возрастает в общей сумме затрат при одновременном желании компаний уменьшить их долю. Усиливается внимание к обоснованности их распределения между отдельными объектами калькулирования, видами деятельности, сметными нормативами, группами договоров.

В ООО «НЭМО» предлагается создать центры хозяйственной ответственности. Сущность методики управления затратами по ЦФО состоит в строгой последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для каждого центра:

затраты, реализация и результаты учитываются по центрам хозяйственной ответственности;

затраты, которые можно прямо отнести на центр хозяйственной ответственности, распределяются на него прямо, без применения методов косвенного распределения;

определяется, как правило, несколько маржинальных доходов (полных и неполных) по мере учета переменных и прямых постоянных затрат.

Проведен расчет распределения накладных издержек каждого операционного центра по видам продукции и последующая оценка накладных издержек, приходящихся на единицу продукции АВС методом и традиционным методом. Использование АВС-метода позволило определить накладные издержки, проследив их по операционным центрам и перенеся их поэлементно на продукцию, что дало возможность определить себестоимость единицы продукции наиболее точно.

Проведен анализ безубыточности для многономенклатурного производства. Основополагающим для проведения CVP-анализа являются классификация затрат по статьям и период времени, за который проводится сбор статистических данных по статьям издержек. По результатам анализа предложены рекомендации руководству предприятия.

Общая потребность в инвестициях для построения системы управления затратами по центрам хозяйственной ответственности составляет 11 872 тыс. руб.

В ходе оценки экономической эффективности проекта построения системы управления затратами по центрам хозяйственной ответственности было проверено его соответствие различным критериям приемлемости. Проект рассмотрен с точки зрения чистой текущей стоимости, рентабельности инвестиций, срока окупаемости. Чистая текущая стоимость проекта 10 621 тыс. руб. Дисконтированный срок окупаемости проекта -1,54 года, индекс доходности — 1,93.

Список используемых источников

Андронова А. К., Печатнова Е. Д. Оперативный контроллинг. — М.: Дело и Сервис, 2010 г, 160 с.

Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг. — М.: Омега-Л, 2010, 280 с.

Астахов, В. П. Бухгалтерский (финансовый) учет: учеб. пособие / В. П. Астахов. — 7-е изд. — М.: МИФЭР, 2010. — 1072 с.

Бакаев А. С. Нормативное обеспечение бухгалтерского учета. Анализ и комментарии / А. С. Бакаев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: МЦФЭР, 2013.

Богатая, И. Н. Бухгалтерский учет / И. Н. Богатая, Н. Н. Хахонова. — Ростов н/Д.: Феникс, 2010. — 622 с.

Бородкин, А. О формировании и учете себестоимости продукции в рыночных условиях / А. Бородкин // Бухгалтерский учет и аудит. Научно-практический журнал. — № 3. — 2010.

— С. 32−41.

Бородушко И. В., Васильева Э. К. Стратегическое планирование и контроллинг. — СПб.: Питер, 2010 г, 192 с.

Бухгалтерский учет: Учебник / С. А. Бакаев, П. С. Безруких, Н. Д. Врублевский и др./ Под ред. П.

С. Безруких. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Бухгалтерский учет, 2004.

Бюджетирование. Шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2013 г, 480 с.

Вахрушина М. А., Рассказова-Николаева С. А., Сидорова М. И. Управленческий учет-1. — М.: БИНФА, 2013 г, 176 с.

Вахрушина М. А., Сидорова М. И., Борисова Л. И. Стратегический управленческий учет. Полный курс МВА. — М.: Рид Групп, 2011 г, 192 с.

Вахрушина, М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов / М. А. Вахрушина. — М.: Омега-1. — 2012. — 576 с.

Вахрушина, М. А. Нормативный учет затрат как способ управления предприятием / М. А. Вахрушина // Бухгалтерское приложение к газете «Экономика и жизнь». — 2013. — Вып. 17, май. — С. 7−8.

Виткалова А. П., Миллер Д. П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. — М.: Дашков и Ко, 2011 г, 128 с.

Джон Джордан. Контроллинг затрат на продукт с помощью решений SAP. — М.: Эксперт РП, 2013 г, 576 с.

Друри, К.

Введение

в управленческий и производственный учет: учеб. пособие для вузов / под ред. Н. Д. Эриашвили; предисловие проф.

А.С. Безруких; пер. с англ. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Аудит, ЮНИТИ. -2012

Друри, К. Учет затрат методом стандарт-кост / К. Друри; пер. с англ. — М.: Аудит, ЮНИТИ. — 2012.

Дымова, И. А. Международные стандарты бухгалтерского учета / И. А. Дымова. — М.: Главбух, 2012.

Дэвид Дойл. Управление затратами. Стратегическое руководство. — М.: Wolters Kluwer, 2010 г, 264 с.

Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет. — М.: Юристъ, 2010 г, 618 с.

Ивашкевич В. Б. Тесты и контрольные задания по управленческому учету и контроллингу. — М.: Финансы и статистика, 2013 г., 136 с.

Карминский А. М., Фалько С. Г., Жевава А. А., Иванова Н. Ю. Контроллинг. — М.: Финансы и статистика, 2010 г., 336 с.

Карпова, Т. П. Управленческий учет: учебник для вузов / Т. П. Карпова. — М.: ЮНИТИ, 2011. — 350 с.

Керимов В. Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. — М.: Дашков и Ко, 2013 г, 476 с.

Климов С. М., Костевят А. Н. Контроллинг. Вопросы теории и практики. — М.: ИВЭСЭП, 2010 г, 64 с.

Ковалева О. В. Бухгалтерский учет и аудит бухгалтерской отчетности коммерческих предприятий / О. В. Ковалева. — Ростов н/Д.: Феникс, 2011. — 512 с.

Кондраков, Н. П. Бухгалтерский учет: учеб. пособие / Н. П. Кондраков. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 640 с.

Концепция контроллинга. Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. — М.: Альпина Паблишер, 2013 г. 270 с.

Котенева Е. Н., Краснослободцева Г. К., Фильчакова С. О. Управление затратами предприятия. — М.: Дашков и Ко, 2011 г, 224 с.

Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. — М.: Омега-Л, 2013 г, 176 с.

Лапыгин Ю. Н., Прохорова Н. Г. Управление затратами на предприятии. Планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат. — М.: ЮНИТИ, 2011, 368 с.

Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. — М.: Альпина Паблишер, 2013 г, 344 с.

Международные и российские стандарты бухгалтерского учета: сравнительный анализ, принципы трансформации, направления реформирования / под ред. С. А. Николаевой. — Изд. 2-е. — М.: «Аналитика-Пресс», 2012. — 672 с.

Международные стандарты финансовой отчетности: практическое пособие. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — Международный банк реконструкции и развития, 2013.

Мишин, Ю. А. Управленческий учет: управление затратами и результатами производственной деятельности: монография / Ю. А. Мишин. — М.: Дело и Сервис, 2012. — 176 с.

Невешкина Е. В., Савонина С. В., Фадеева О. В. Управление затратами и ценообразованием. Применение в условиях кризиса. — М.: Омега-Л, 2013 г. 136 с.

Николаева, С. А. Доходы и расходы организации: практика, теория, перспективы. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: «Аналитика-Пресс», 2013. — 224 с.

Николаева, С. А. Управленческий учет / С. А. Николаева, Т. В. Шишкова. — М.: УРСС, 2013. — 368 с.

Попченко Е. Л., Ермасова Н. Б. Бизнесс-контроллинг.- М.: Альфа-Пресс, 2010 г., 288 с.

Рассказова-Николаева С. А. Директ-костинг. Правдивая себестоимость. — М.: Книжный мир, 2013, 256 с.

Рассказова-Николаева С. А., Калинина Е. М. Учетная политика. В 2 книгах. Книга 1. Основы теории. — М.: Аудиторско-консалтинговая фирма «ЦБА», Омега-Л, 2011, 232 с.

Рассказова-Николаева С. А., Калинина Е. М. Учетная политика. В 2 книгах. Книга 2. Практика и опыт. — М.: Аудиторско-консалтинговая фирма «ЦБА», Омега-Л, 2011, 384 с.

Романова О. С., Печеная Л. Т., Романова А. И. Управление затратами. — М.: ЮНИТИ, 2012, 432 с.

Трубочкина М. И. Управление затратами предприятия. — М.: Дашков и Ко, 2013, 432 с.

Управление затратами на предприятии. Под редакцией Г. Краюхина. — С.Пб. Питер, 2011, 396 с.

Управленческий учет: учеб. пособие / под ред. А. Р. Шеремета. — М.: ФБК-ПРЕСС, 2013. — 512 с. — (Серия «Академия бухгалтера и менеджера»).

Фалько С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. — М.: Финансы и статистика, 2012 г, 272 с.

Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект / Пер. с англ.; под ред. Я. В. Соколова. — М.: Финансы и статистика, 2000.

Шешукова, Т. Г. Теория и практика контроллинга: учеб. пособие / Т. Г.

Шешукова, Е. Л. Гуляева. -

М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2012. — 176 с.

Шигаев А. И. Контроллинг стратегии развития предприятия. — М.: Юнити-Дана, 2012, 352 с.

Эндрю Уайлман. Сокращение затрат. — М.: Альпина Паблишер, 2013 г, 200 с.

Приложения Приложение 1

Приложение 2