Корректировки к заказу №183924

При подготовке документов к последующему хранению и использованию должна быть составлена их опись. На документы по личному составу составляется отдельная опись.

В больших аптеках рабочее место заведующего организуется в специальных кабинетах, которые должны быть связаны с залом обслуживания и всеми отделами аптеки. При оборудовании кабинета рекомендуется предусмотреть выделение 3 зон: рабочей зоны, зоны совещаний и зоны отдыха .

Для механизации управленческих работ используются различные технические средства: компьютеры, оргтехника и др., для оперативности связи внутри аптеки и связи с другими организациями — телефоны. На рабочем месте необходимо предусмотреть размещение справочно-информационной литературы и вспомогательного канцелярского материала.

Успешное осуществление правильного руководства коллективом работников во многом зависит от культуры управления. В комплекс культуры управления входят: личная культура руководителя, высокий уровень его профессиональных знаний, культура содержания рабочего места, культура приема посетителей, культура проведения заседаний, совещаний и собраний.

Динамичная, напряженная жизнь требует от современного директора аптеки многих умений и навыков, помогающих качественно выполнять огромный объем работы. Одним из важнейших является умение делегировать полномочия. Неумение грамотно давать задания сотрудникам оборачивается сверхнагрузками и нервными срывами. Из-за не сделанных вовремя дел, отмененных встреч и вечных залежей бумаг на столе, вызванных нехваткой времени, возникает постоянное чувство вины, которое провоцирует стрессы.

Руководитель аптеки должен научиться делегировать свои полномочия, чтобы разгрузить себя, выполнять свои обязанности более продуктивно, располагать временем для анализа текущей деятельности и стратегического планирования. Это необходимо и для того, чтобы сотрудники приобретали новые навыки, повышали свою квалификацию, имели возможности для развития и роста.

Между тем многие директора аптек не хотят перепоручать часть своих функций подчиненным, предпочитая за все хвататься самим. Вот как они объясняют нежелание делегировать полномочия: «У меня нет сотрудников, которые могут выполнять эти поручения», «У них много своей работы…», «Я давала задания, но потом мне пришлось все переделывать — уж лучше все сделаю сама», «Мои подчиненные не умеют/не хотят выполнять эти поручения», «Мне нравится все делать самой — так я все держу под контролем», «Я знаю, что надо делегировать полномочия, но не умею это делать».

Часто бывает, что заместители директоров аптек, став руководителями, по инерции выполняют прежние обязанности, объясняя это так: «Я привыкла делать эту работу».

Первое, что необходимо сделать, — проанализировать круг своих обязанностей и выделить те, которые нельзя перепоручить другим. Например, анализ ассортимента, проведение совещаний, составление месячного отчета, организацию обучения персонала, аттестацию, меры наказания или поощрения персонала, разбор серьезных конфликтных ситуаций в коллективе и пр.

Затем следует определить обязанности, которые можно перепоручить. Допустим, то, что приходилось делать в должности зам. директора (общение с медицинскими представителями); рутинные обязанности, выполняемые по инерции (контроль за оформлением витрин); функции, которые хотели бы передать подчиненным (контроль за сроками годности препаратов); конкретные проекты (анализ и сравнение цен в аптеках конкурентов); интересные творческие задания, направленные на развитие сотрудника (участие в выставке, конференции и выступление с информацией об этих мероприятиях на собрании коллектива).

После того, как определены полномочия, следует подобрать сотрудника, который, по вашему мнению, имеет достаточный опыт и квалификацию, чтобы справиться с заданием. Или сможет развить необходимые навыки и умения в ходе выполнения данного поручения.

Поручая новый участок работы, обоснуйте свое решение: «Наталья Викторовна, вижу — вы с удовольствием занимаетесь новыми сотрудниками. Ценю вас как очень опытного и грамотного специалиста. Но еще и как хорошего наставника — вы как никто умеете учить новичков. Хотелось бы предложить вам курировать адаптационные программы в нашей аптеке».

Некоторые руководители используют приемы делегирования полномочий как средство проверки сотрудника на самостоятельность: своеобразный тест на прочность — по силам ли ему задание такого уровня, можно ли доверять подобную работу в дальнейшем. Давая поручение, важно дать понять человеку, что это не приказ — человек волен в своем выборе и может отказаться.

Подробно опишите суть нового задания, его цели. Обоснуйте необходимость этой работы. Расскажите о преимуществах или навыках, которые в результате получит работник, каков вид денежного вознаграждения, если оно предусмотрено.

Спросите, как сотрудник планирует выполнять поручение, какие требуются ресурсы, конкретная помощь. Попросите повторить задание и уточните — все ли понятно. Определите также дату завершения работы, вид обратной связи (например, еженедельный или месячный отчет) и меру ответственности работника в случае невыполнения задания.

Делегируя полномочия, поручая новые обязанности и наделяя большей ответственностью своих коллег, выигрываете вы и ваши сотрудники. Вы приобретаете драгоценное время для решения важных задач, а подчиненные становятся более творческими, эффективными и ответственными работниками.

3.2 Предложения по изменению управления организацией

Стратегическое планирование в аптечном бизнесе предусматривает выработку стратегии с помощью формализованной процедуры. Существенными являются вопросы, в какой форме зафиксировано стратегическое решение и в какой форме оно будет контролироваться. «Бизнес сегодня» и «бизнес завтра» должны описываться по одной схеме, иначе сложно выработать программу перехода. Стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает в результате расщепления общей стратегической цели (миссии) на локальные, но взаимосвязанные цели и задачи. Возникает вопрос, каким образом лучше всего производить это расщепление, каковы критерии оценки бизнеса и выполнения намеченных целей?

Для решения поставленных вопросов мы предлагаем в качестве инструмента оценки эффективности деятельности сети ООО «Фиолент +», формулирования стратегии применять сбалансированную систему показателей (ССП), которая предусматривает структуру описания стратегии в рамках четырех составляющих бизнеса (рис. 3.1). Для оценки эффективности деятельности сети ООО «Фиолент +», (розничного бизнеса компании) в настоящее время применяется система финансовой отчетности. Недостаток системы оценки эффективности предприятия с помощью финансовой отчетности в том, что она рассматривает, как краткосрочные затраты, инвестиции в развитие способностей персонала, создание баз данных и информационных систем, связи с клиентами, систему качества, гибкость предприятия во взаимоотношениях с потребителями и партнерами, а также в инновационные продукты и услуги.

Рисунок 3.1 Модель описания стратегии и оценки эффективности деятельности аптеки с помощью ССП

Таким образом, финансовая система отчетности не предоставляет инструмента оценки и управления стоимостью, создаваемой при расширении возможностей нематериальных активов. Использование только системы финансовой отчетности для оценки деятельности аптеки приводит к тому, что все усилия руководства и топ-менеджмента нацелены главным образом на краткосрочные финансовые показатели, а инвестированию в неосязаемые активы и управлению ими — факторам будущего финансового успеха аптеки — отводится второстепенная роль.

Поэтому мы и рекомендуем ССП в качестве инструмента оценки деятельности сети ООО «Фиолент +», в рамках стратегического планирования. ССП сохраняет финансовые показатели, чтобы подводить итоги сделанного, одновременно дополняя их нефинансовыми критериями трех составляющих — потребительской, внутренних бизнес-процессов, а также составляющей обучения и роста, которые являются факторами успеха и опережающими индикаторами будущих финансовых результатов.

Часть показателей являются общими, характерными для сети ООО «Фиолент +», (компании), другая часть — специфическими, которые формулируются, исходя из стратегии аптеки (компании).

Примеры показателей финансовой деятельности ССП:

рост объема продаж (руб.);

рентабельность объема продаж (%);

рентабельность объема продаж в определенных сегментах (%);

объем продаж рецептурных препаратов (руб.);

объем продаж безрецептурных препаратов (руб.);

объем продаж отечественных лекарственных препаратов (руб. и шт.);

объем продаж импортных лекарственных препаратов (руб. и шт.);

объем продаж в разрезе групп товаров аптечного ассортимента (руб.);

прибыль от новых видов товаров (руб.);

объем продаж на одного сотрудника (руб.);

доход на одного сотрудника руб.);

общая сумма затрат (руб.);

коэффициент маржинального дохода (выручка за вычетом переменных расходов, %);

доходность на вложенный капитал (%);

доходность активов (%).

С использованием ССП можно решить большую часть вопросов, возникающих в процессе стратегического управления аптекой.

Изучив организационную структуру ООО «Фиолент +», по нашему мнению в нее стоит внести такое изменение, как введение должностей специалистов по обслуживанию и управлению компьютерно-информационной сетью по обеспечению информацией о наличии/отсутствии товаров на складах и непосредственно в аптечных магазинах. Это связано с тем, что наряду с значительным ускорением и обслуживания клиентов и обеспечения оперативного контроля за товарным ассортиментом аптеки, информационно-компьютерная сеть требует постоянного профилактического и обслуживающего контроля, в ней могут возникать сбои и потеря информации. Обычные продавцы аптеки не в силах решать такие вопросы проблемы, а при неоперативном их разрешении обслуживание клиентов может тормозиться или полностью останавливаться. Так же, стоит отметить, что сама информационно-компьютерная сеть включает в себя компьютерную технику, которая так же может выходить из строя, их необходимо со временем модернизировать и ремонтировать, выполнять техническое и текущее обслуживание.

Организационно данные специалисты будут подчиняться начальнику ІТ отдела, а также директорам аптеки, которые могут сними общаться напрямую и через их начальника. На каждого из этих специалистов будет распределено по три магазина из сети аптек. Каждый из них ежедневно будет посещать порученные ему аптеки и проводить текущий осмотр и диагностику как компьютеров, так и информационной сети. В их обязанности так же будет входить контроль за использованием только лицензионного программного обеспечения и обновления этих программ наиболее современными версиями.

Рабочие места данных специалистов будут располагаться в месте нахождения центрального сервера в аптеке, но в течение дня они могут, по необходимости, находиться по времени в том месте, где их помощь и работа более важна в данный момент.

Так же данные специалисты будут работать над оформлением сайтов сети аптеки, заниматься интернет-рекламой и создавать баннеры. Они должны оперативно реагировать на изменение основных технологий и тенденций в области информационного оформления торговли, курировать сектор электронных продаж и т. п.

Заключение

Система управления любой организацией является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях (наличия ресурсов, например). Создание системы управления включает формирование организационной структуры и ее обеспечение.

Любая система управления — это, прежде всего целенаправленная система, которая имеет иерархическое строение и организованная для достижения целей организации, которые принято называть целями функционирования.

Управление организациями реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статику (его организационную структуру) и динамику (протекают процессы принятия решений).

В курсовой работе рассмотрены вопросы управления организационной структуры, изучены основные исторические этапы развития менеджмента, как науки об управлении, приведены основные школы менеджмента.

Исследованы основные стили управления, наиболее характерные методы управления организациями.

Приведены общие сведения об ООО «Фиолент +», рассмотрены ее организационно-правовая и управленческая структуры.

Изучив организационную структуру ООО «Фиолент +», по нашему мнению в нее стоит внести такое изменение, как введение должностей специалистов по обслуживанию и управлению компьютерно-информационной сетью по обеспечению информацией о наличии/отсутствии товаров на складах и непосредственно в аптечных магазинах.

Также рекомендуется применять сбалансированную систему показателей (ССП). ССП сохраняет финансовые показатели, чтобы подводить итоги сделанного, одновременно дополняя их нефинансовыми критериями трех составляющих — потребительской, внутренних бизнес-процессов, а также составляющей обучения и роста, которые являются факторами успеха и опережающими индикаторами будущих финансовых результатов.

Аширов Д.А., Управление персоналом: учебное пособие. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2008. 135 с.

Гелета И. В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр, 2009. 303 с.

Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М.: Кно

Рус, 2009. 416 с.

Журавлев П. В. Экономика предприятия и предпринимательская деятельность: Учебник — 2 изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Экзамен», 2008. — 542 с.

Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. М.: Эксмо, 2008. 455с Лопарева А. М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. 240 с.

Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. 877 с.

Райченко А. В. Общий менеджмент: Учебник для вузов. М.: Инфра-М, 2009. 384 с.

Скляренко В.К., Прудников В. М. Экономика предприятия: Учебник. — М.: ИНФА — М, 2008. — 528 с.

Управление персоналом организации: Учебник под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. И перераб. — М.: ИНФРА-М, 2008.-638 с.

Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. СПб.: Питер, 2008. 491 с.

Гелета И. В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр, 2009. 303 с.

Аширов Д.А., Управление персоналом: учебное пособие. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2008. 135 с.

Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М.: Кно

Рус, 2009. 416 с.

Журавлев П. В. Экономика предприятия и предпринимательская деятельность: Учебник — 2 изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Экзамен», 2008. — 542 с.

Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. М.: Эксмо, 2008. 455с.

По материалам официального сайта

http://www.fialkaspb.ru/

Лопарева А. М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. 240 с.

Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. 877 с.

Райченко А. В. Общий менеджмент: Учебник для вузов. М.: Инфра-М, 2009. 384 с.

Скляренко В.К., Прудников В. М. Экономика предприятия: Учебник. — М.: ИНФА — М, 2008. — 528 с.

Управление персоналом организации: Учебник под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. И перераб. — М.: ИНФРА-М, 2008.-638 с.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Финансовый директор

Отдел закупок

Отдел маркетинга

Отдел IT

Директора аптек

Отдел персонала

Бухгалтерия

Рисунок 2.1 Структура управления ООО «Фиолент +»