На сегодняшний день ТНК и МК представляют собой особый видобъединенной корпорации, переросшей национальные рамки и осуществляющей своюдеятельность в нескольких странах посредством заграничных филиалов, дочернихкорпораций и зарубежных компаний. Эту форму определяют следующие особенности:− это национальная корпорация с зарубежными активами, т. е. национальнаяпо капиталу и контролю, но международная по сфере своей деятельности;− образование подконтрольных зарубежных компаний происходит на основеэкспорта капитала крупнейшими национальными корпорациями, врезультате чего последние трансформируются в ТНК;− как корпоративное объединение ТНК имеет организационную форму ввиде международного концерна или треста, который создает обширнуюзаграничную сеть на базе подконтрольных зарубежных компаний;
ТНК следует отличать от межнациональной корпорации, образующейся врезультате слияния капиталов различного национального происхождения. Несмотря на обширную сеть зарубежных филиалов, представительств идочерних компаний, каждая ТНК базируется или осуществляет юридическуюрегистрацию штаб-квартиры в определенной стране. Существуют различные оценки деятельности ТНК в мировой экономике: некоторые авторы полагают, что в перспективе ТНК смогутстать реально доминирующей силой мирового хозяйства, сменив национальныегосударства в качестве основных его субъектов международных экономическихотношений, другие, напротив, исходят из предположения, что роль ТНК несколькопреувеличена. В любом случае можно сделать вывод, что ТНК являются одним из важнейшихсубъектов мировой экономики. Поэтому ТНК приобретают значение не только длятеории международных экономических отношений, но и для экономической теории, менеджмента и маркетинга. В связи с этим в сегодняшнейэкономической и управленческой науке существуют два основных подхода к анализудеятельности ТНК: абстрагируясь от внутренней структуры и среды ТНК, рассматривается место и роль ТНК в мировой экономике; ТНК понимается как сложнаясистема внутриорганизационного корпоративного управления с множеством элементовво взаимодействии с внешней средой на национальном и международном уровнях. В теории экономического развития существует мало проблем, которые порождалибы столько противоречивых мнений и интерпретаций, сколько вопрос о выгодах и ущербеот деятельности международных, в частности ТНК. С однойстороны, место и роль ТНК в экономической системе государства предопределяется ихролью в едином совокупном воспроизводственном процессе, его ресурсном обеспечении, сдругой — наличие крупных конкурентоспособных на международном уровне субъектовхозяйствования определяет степень участия страны в международном разделении труда, ееинтегрированность в структуру мирового хозяйства. При этом влияние ТНК обусловлено в большинстве случаев тем, что в руках
ТНК и ТНБ (транснациональных банков) находится значительная частьмеждународного капитала, функционирующего на международных финансовыхрынках и свободно перемещающегося в экономическом пространстве. В рамках дальнейшего анализадеятельности современных ТНК целесообразно обратить внимание на некоторыеэкспертные оценки. Среди ТНК есть своя элита — мегакрупные компанийы, соперничающиесо многими государствами и по производству, и по бюджету, и по числу «подданных». Крупнейшие 100 ТНК, по экспертным оценкам, контролируют порядка 14% отсовокупного размера зарубежных активов и более 15% от совокупного объемазарубежных продаж. По мнению западных исследователей, в настоящее время подконтролем ТНК находится более пятой части глобальных зарубежных активов. Анализируя состав группы наиболее крупных ТНК мира и ее изменения запоследние десятилетия, можно проследить, как менялись доминирующие отрасли ирегионы. Существует ряд наиболее известных рейтингов крупных компаний, которые (включая финансовые) по ряду показателей определяют состав группы наиболеекрупных ТНК мира, что дает возможность отследить ее изменения за последниедесятилетия. Данные свидетельствуют о росте доли активов в абсолютном выражениии некотором снижении этого показателя под влиянием мирового финансового кризисаи снижением активности деятельности ТНК в этот период. С другой стороны, продажистабильно растут как в относительных показателях, так и в процентном соотношенииначиная с 2006 г. Сегодня многие западные рейтинговые агентства занимаются составлением ипубликацией специальных корпоративных рейтингов, которые становятся важнымкомпонентом оценки общего уровня инвестиционной привлекательности компаний иинструментом корпоративного управления относительно обеспечения эффективнойреализации прав инвесторов. Наличие таких рейтингов и правил, признанныхинвесторами из разных стран, — очень важное преимущество в условиях существующейострой конкуренции за привлечение капиталов.
При этом расположение кэффективным принципам корпоративного управления способствует укреплениюдоверия внутренних и внешних инвесторов, привлечению более дешевых и стабильныхисточников финансирования. Поддержка международных стандартов относительнофункционирования переходных экономик является резервом создания благоприятногоинвестиционного климата, расширения экономических связей, укрепленияконкурентоспособности и инвестиционной привлекательности корпораций. Для оценкиуровня корпоративного управления применяют разные методологии, однако, несмотряна перечисленные стандарты, пока единственного универсального «индикатора"корпоративного управления в мире нет. Тем не менее, необходимо отметить ежегодный рейтинг американскогожурнала «Forbes» («ForbesGlobal 2000»), в котором в качестве основы для рейтингаиспользуются четыре основных показателя: рыночная капитализация, объем активов, объем продаж и величину прибыли. Именно поэтому рейтинг журнала значительноотличается от многочисленных аналогов, которые строят сравнение компаний накаком-то одном показателе. Доминируют в рейтинге представители финансового сектора. Огромные активы, разумеется, их главный козырь.
С большим отставанием идутнефтегазовые компании — их в рейтинге насчитывается 127. По величине приростаприбыли первое место занимают страховые компании (624%), а по росту объемоввыручки — производители полупроводников (45%), по росту капитализации —автоконцерны (57%).На первой строчке рейтинга второй год подряд находится банк JPMorganChaseтабл.
6. За прошедший год JPMorgan немного улучшил свои результаты:
выручка составила 115,48 млрд. дол. (по сравнению с 115,63 млрд. дол. — в прошлом году), прибыль 17,37 млрд. дол. (11,65 млрд.
дол. — в прошлом году), активы 2117 млрд. дол. (и 2031млрд. дол. — в прошлом году), капитализация 182,21 млрд. дол. (166,19 млрд.
дол год назад). Приэтом отдельно сами эти текущие показатели сложно назвать выдающимися, так как нипо одному из них JPMorgan не попадает даже в топ-10.Второе место теперь занимает HSBC. Поднятие с восьмой строчкибританскому банку гарантировал стремительный рост прибыли: с 5,83 млрд. дол. до
13,3 млрд. дол. Замыкает тройку некогда безоговорочный лидер американская корпорацияGeneralElectric. Выручка GE за год сократилась с 156,78 млрд.
дол. до 150,21 млрд. дол., астоимость активов уменьшилась с 781 млрд. дол до 751 млрд.
дол. Далее следуют три нефтяные компании: ExxonMobil (является мировым лидером по капитализации — 407,2 млрд. дол.), голландская S hell и китайская PetroChina. ICBC, крупнейший китайский банк, стал занимать 7-е место. При выручке в 69,19млрд.
дол. прибыль ICBC составила 18,84 млрд. дол. Завершают десятку инвестиционный фонд
Уоррена Баффетта BerkshireHathaway, бразильская государственная нефтянаякомпания Petrobras-PetróleoBrasil и банк Citigroup. Количество российских компаний в списке уменьшилось на две — до 26. Впервую сотню вошли три: «Газпром» (15-е место), «Лукойл» (71-е) и «Роснефть» (77-е)."Газпром", кроме того, оказался третьей компанией по размеру прибыли — 25,72млрд. дол. Больше российского газового гиганта заработали только ExxonMobil (30,46млрд.
дол.) и N estle (36,65 млрд. дол.). Таблица 7. Список крупнейших корпораций мира («Forbes 2000» 2011 г.)Резюмируя ежегодный рейтинг 2000 крупнейших публичных компаний мира, можно констатировать, что наибольшее представительство по-прежнему у США, которые представлены в списке 536 компаниями. На сегодняшний день американскоелидерство пока не вызывает сомнений. От главного конкурента (Японии) в рейтингвошли 260 компаний. Кроме того, если в первой сотне американские компании занялисразу 28 мест, то японские только пять. Самая крупная из японских компаний NipponTelegraph & Tel расположилась лишь на 48-м месте.
За США и Японией следуютсначала Китай (121 компания), затем Канада (67 компаний) и Южная Корея (61компания). Однако, согласно другому рейтингу «FortuneGlobal 500», подготовленномужурналом «Fortune» в 2011 г., десятка крупнейших ТНК по уровню дохода выгляделанесколько иначе и представлена в основном компаниями нефтегазового сектора таблица 8. Таблица 8 Список крупнейших ТНК мира по уровню дохода («FortuneGlobal 500» 2011 г.)Стоит отметить, что принципиальных и существенных изменений в 2011 г. посравнению с 2010 и 2009 г. г. не произошло, за некоторыми исключениями. Несмотря навлияние кризиса, интересен факт выхода на первое место крупнейшей американскойкорпорации в сфере розничной торговли «Wal-MartStores» (в рейтинге «FortuneGlobal500» в 2009 г. эта компания занимала
3-е место).Крупная автопромышленная японская ТНК «ToyotaMotors» также поднялась с10-го (в 2009 г.) на 5-е место (2010 г.) и остановилась на 8-ом (в 2011 г.). А холдинг"JapanPostHoldings", несмотря на «встряску» 2009 г. и противодействие конкурентов, но благодаря отказу правительства от планов приватизации компании (прежнееправительство с 2007 г. планировало разделить компанию на 4 части и к 2017 г. провести приватизацию), а также активной финансовой поддержке, переместился с 11-го (2009 г.) на 6-е место (2010 г.) и в 2011 году заняла 8-е место. Китайская ТНК «StateGrid» продолжила свой рост, правда, несколькозамедлив темпы, и поднялась на 7-е место в 2011 году (15-е место в 2009 году и 8-е в2010 году) благодаря инновационному, промышленному и технологическомуреформированию. Ряд компаний в 2011 г. испытав падение в
2010 г. несколько улучшили своеположение: американская «Chevron» — 10-е место (2011 г.) — падение с 5-го (2009 г.) на11-е место (2010 г.), французская «Total» — 11-е место (2011 г.) — падение с 6-го (2009г.) на 14-е (2010 г.), нидерландская «INGGroup» — с 8-го (2009 г.) на 12-е (2010 г.) и на17-е (2011 г.). Все три перечисленные корпорации связывают снижение показателейсвоей хозяйственной деятельности с влиянием мирового финансового кризиса, нонастроены оптимистично и планируют активизацию и повышение эффективностифункционирования в ближайшем будущем в 2012—2013 гг. Относительно текущего состояния и перспектив развития деятельностикрупнейших корпораций мира вызывают интерес оценка и прогноз, опубликованные вежегодном отчете WorldInvestmentReport 2011
Результаты указанногоисследования свидетельствуют о серьезном негативном влиянии и последствияхэкономического и финансового кризиса как на мировую экономку в целом, так и настратегические программы финансирования деятельности ТНК мира, особенно в частидвижения прямых иностранных инвестиций, что явно проявилось в период 2008—2009 гг. Однако в 2010 г. прослеживается некоторое улучшение степени оптимизмавосприятия компаниями положения их бизнеса, окружающей среды и инвестиционногоклимата в целом. Потоки прямых иностранных инвестиций в 2010 году несколько выросли и достигли 1,24 трлн. долл., но все же были еще на
15% нижеих среднего докризисного уровня. На этом фоне явно контрастировали глобальноепромышленное производство и торговля, которые вернулись к своим докризиснымуровням. Согласно оценкам ЮНКТАД, глобальные ПИИ в 2011;2012 годуокончательно восстановят свой докризисный уровень, ожидается, что в 2012 году онивырастут до 1,7 трлн. долл., а в 2013 году приблизятся к пиковому показателю 2007 года и составят 1,9 трлн. долл.
Этот положительный сценарий будет реализован при условии отсутствиялюбых неожиданных глобальных экономических потрясений, которые могутвозникнуть под воздействием целого ряда все еще действующих факторов риска. Огромные денежные авуары, которыми располагают ТНК, продолжающаясякорпоративная и промышленная реструктуризация, значительный рост котировок нафондовых рынках и постепенный вывод средств государств из капитала финансовых инефинансовых компаний, участие в котором использовалось в качестве основных мерподдержки во время кризиса, открывает новые инвестиционные возможности длякомпаний во всем мире. Однако общее посткризисное состояние мировой экономики сопряжено сомножеством факторов неопределенности. Например, существенную играют роль такиефакторы риска, как непредсказуемость глобальной системы экономическогоуправления, возможный широкомасштабный кризис суверенного долга и дисбалансы вбюджетах и финансовых секторах некоторых развитых стран, а также рост темповинфляции и признаки перегрева экономики ведущих стран с формирующимисярынками.Рис. 8. Глобальные потоки ПИИ (2002−2010 годы) и прогнозы на 2011−2013гг (Источник: UNCTAD, World Investment Report 2011.)Большинство международных инвестиционных агентств склонны считать, чтоулучшение ситуации с движением прямых иностранных инвестиций произойдет неранее 2013−2014 гг. Национальные инвестиционные компании, так же как и ТНК, считают, что улучшение внутригосударственного инвестиционного климатапроизойдет ранее позитивных сдвигов в глобальной мировой экономике. Несмотря насерьезные последствия глобального финансово-хозяйственного и экономическогокризиса для стратегических инвестиционных программ ТНК, значительного изъятиякапиталовложений или продажи части зарубежных активов не произошло, напротив, всложившейся ситуации корпорации продолжали и продолжают расширениезарубежной инвестиционной деятельности.
Сейчас ТНК планируют сохранение иразвитие своих инвестиционных программ. В настоящее время важным игроком на рынке ПИИ являются государственные
ТНК. Насчитывается как минимум 650 государственных ТНК, которые имеют 8 500зарубежных филиалов по всему миру. Хотя их число составляет менее 1% всех ТНК, наих зарубежные инвестиции в 2010 году приходилось 11% глобального ВВП. Формасобственности и управления государственными ТНК породила в некоторыхпринимающих странах обеспокоенность по поводу, в частности, неравных правил игрыи национальной безопасности со всеми вытекающими из этого регулятивнымипоследствиями для международного расширения этих компаний. Все вышесказанное позволяет говорить об очевидном — на современном этаперазвития мировой экономики ТНК действительно способствуют развитиюпроизводственных, научных и технологических связей между организациями вразличных странах и регионах, а также играют определяющую роль в процессемеждународной конкуренции, сотрудничая и соперничая с малым и средним бизнесом. ТНК содействуют экономической интеграции, создавая устойчивые экономическиесвязи между разными странами. Во многом благодаря им происходит постепенное"растворение" национальных экономик в едином мировом хозяйстве, в результате чегочисто экономическими средствами, без применения насилия, создается глобальнаяэкономика. Стратегия корпорации — это способ осуществления ее целей в меняющихся рыночныхусловиях. Для реализации своих стратегий международные корпорации используютразличные модели инвестирования:− инвестирование с «нуля»; − трансплантации;− стратегические альянсы;− международные слияния и приобретения;− международные переплетения. Инвестирование с «нуля» означает создание за рубежом полностью новогопредприятия.
До 80-х годов было самой распространенной формой былоинвестирование. Трансплантации — вынесение в принимающую страну отдельных производств. Первыми в мировой практике применили эту стратегическуюмодель японские и южнокорейские автомобилестроительные ТНК. Сегодня длянемецких и итальянских компаний заводы Чехии, Польши, Венгрии также сталисборочными цехами для последующего реэкспорта в ЕС. Стратегические альянсы — разного рода гибкие межкомпанийенные союзы, создаваемые для совместного решения ориентированных на глобальный рынок конкурентных задач в той или иной области, но позволяющие продолжать соперничество вдругих сферах.Рис. 4. Классификация стратегий корпораций
В качестве конкретных целей создания стратегических альянсов можновыделить следующие сгруппированные по нескольким основным позициям:
1) технологические альянсы, предполагающие международное сотрудничествокомпаний в сфере НИОКР, — 37,7% межкомпанийенных коалиций;
2) соглашения о совместном производстве (23,3%). Многие изпроизводственных альянсов ориентируются на достижение экономии на масштабахпроизводства. При этом в одних случаях компанийы могут стремиться к объединениюусилий тех или иных звеньев производственной цепочки при сохранении полнойнезависимости во всех остальных операциях, а в других — создавать совместныепредприятия;
3) соглашения в области сбыта (7,9%). Главное целевое назначение сбытовыхальянсов состоит не в устранении или ограничении взаимной конкуренции участников, а во взаимном предоставлении доступа к сбытовым сетям друг друга на стратегическихрынках. Стратегические семьи являются обобщающей формой предпринимательствакомпаний, которые не конкурируют друг с другом, имеют взаимодополняющую стратегию, зависят друг от друга в процессе достижения успеха на рынке. В качестве примеров стратегических семей можно привести отношения"заказчик-поставщик" и связи между производящими компаниями и обслуживающимиих банками. В стратегических системах кооперируется большое число предприятийна базе долгосрочной совместнойработы, создаются общие условия кооперации и регулирования и через одну компанию. Международные слияния и приобретения как форма международногопредпринимательства имеет в современных условиях возрастающее значение. Важная целевая установка компании по слиянию и приобретению —ориентация на сбыт. Покупка компании может пониматься как стратегия выхода нарынок. В противоположность созданию новой дочерней компанийы на зарубежных рынкахпреимущества покупки определенной компании состоят в том, что существующиеструктуры, сети, оборудование в сфере сбыта, производства, поставок могут бытьзаимствованы. Международная деятельность по покупке и поглощению проводится с цельюформирования глобальной структуры конкуренции. Скупка конкурентов может иметьсвоим следствием урегулирование рынка или усиление собственной конкурентнойпозиции. Международные переплетения ТНК представляют собой совместное владениенесколькими корпорациями ценными бумагами друг друга. Наибольшее количествомеждународных переплетений приходится на автомобилестроение. Очевидно, что международные корпорации, создавшие на базе глобальныхпроизводительных сил международное производство, ориентированное на удовлетворение потребностей людей в любой стране мира становятся главным субъектомглобальной мировой экономики. Обострение глобальной конкуренции между нимиопределяет в ближайшем будущем уменьшение числа МК с одновременнымувеличением их роли и мощи. Об особенностях стратегий диверсификации международных корпораций. Для каждой компании свойственен свой жизненный цикл, но статистика, как правило, показывает, что в среднем компании подчиняются семилетнему жизненному циклу, адля ТНК этот срок может быть увеличен на порядок за счет правильного выборастратегии диверсификации. Конечно, этот выбор стратегии диверсификации будетнаиболее эффективным, если она правильно согласуется с основными положениямитеории о жизненном цикле компании. Диверсификация имеет широкоераспространение в мировой экономике и, в последнее время, всё больше встречается впрактике отечественных организаций.
Благодаря одновременному развитиюнескольких направлений деятельности, компаниям удаётся добитьсяконкурентоспособности и рационального распределения своих ресурсов. Учитывая, что особенности конкуренции в глобальных отраслях и источникиглобальных конкурентных преимуществ практически одинаковы, основное различиемежду ними заключается в развитии интернациональной конкурентной стратегии, учитывающей разницу в межстрановом уровне издержек, государственномвмешательстве, целях и возможностях мониторинга иностранных компаний. Для проведения целесообразной и эффективной диверсификации в составеорганизации выделяют группу направлений производственно-хозяйственнойдеятельности с четко выраженной специализацией или целью функционирования, это, так называемые, стратегические хозяйственные подразделения или бизнес-единицы. В одном из вариантов принимаемых стратегийвыделенные сегменты организации интегрируются с аналогичными бизнес-единицамидругих организаций — поставщиков, конкурентов или потребителей, образуястратегические альянсы. Партнерские взаимоотношения в альянсах содействуют не только получениюновых конкурентных преимуществ, сбережению ресурсов, распределению риска, нотакже ускоренному продвижению компаний на новые рынки и созданиюперспективной базы для инвестиций. Формирование стратегических альянсов возможно не только придиверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятия, но и при формировании снабженческо-производственно-сбытового цикла, в томчисле для интеграции маркетинга, производства, разработки продукта или другихфункций. Необходимо помнить, что в условиях интегрированных производственныхструктур большое значение имеет наличие эффективного аппарата управления такими организационными формами. Актуальной является потребность в современных методах управлениядиверсификацией и интеграцией в сфере промышленного производства с цельюобеспечения их эффективного функционирования и конкурентоспособности. Важная проблема концепции проведения диверсификации в управленииорганизацией — определение момента времени, когда организация должна принятьрешение, диверсифицировать ей свою деятельность или нет. Если организация имеет сильное стратегическое преимущество на растущемрынке, то одно направление деятельности может оправдывать привлечение всеговнимания и всех денежных средств, имеющихся в распоряжении руководстваорганизации. В тоже время, ни одна крупная коммерческая организация не можетбесконечно долго поддерживать рентабельность постоянно растущего бизнеса, особенно в тех отраслях, где уже наметилось перепроизводство. Как в отечественной, так и зарубежной литературе приводится множествоопределений диверсификации, подтверждающее разнообразие взглядов на это явление. В некоторых работах, диверсификация — это определение новых направленийдеятельности и расширение номенклатуры выпускаемой продукции, а в других поддиверсификацией, в частности, понимается разнообразие и разностороннее развитие. Опираясь на практику можно дать обобщенное определение диверсификации. Диверсификация — это способ управления активами организации путем ихраспределения и перераспределения между различными видами и способамипроизводственной и финансовой деятельности организации. Успех или провал при диверсификации напрямую зависит от способностименеджеров обеспечивать значительный оборот активов, по возможности прибегая креформированию организаций и продаже некоторых активов. Особое местоздесь отводится наличию предполагаемой синергии или, так называемого, синергизма. Относительно организации синергизм — это явление, когда доходыот совместного использования ресурсовпревышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности. Для организации синергия является фактором его «ценности», котораяпозволяет подразделениям организации или бизнес-единицам достигать болеевысокого уровня прибыли, чем они имелиранее, функционируя по отдельности.
Без образования синергии нет особогоэкономического смысла в объединении нескольких организаций. Диверсификация — это не только метод повышения эффективностидеятельности, но и способ защиты от рисков. Если по тем или иным причинампроизводство основной продукции перестанет быть выгодным, предприятие избежитбольших потерь на время реорганизации за счет опоры на выпуск другой продукции, при наличии стратегии диверсификации. Вработах современных учёных, проводящих исследования в области стратегическогоменеджмента, наиболее часто упоминаются два основных вида стратегиидиверсификации — связанная и несвязанная диверсификация. Диверсифицированныепредприятия могут быть отнесены к одному или комбинации этих типовдиверсификации, в зависимости от характера взаимосвязей, имеющихся междуподразделениями организаций. Стратегия диверсификации может быть названа связанной, если менее чем 70%дохода всей организации обеспечивается одним из направлений деятельности, при томусловии, что все направления связаны между собой тем или иным образом. Кроме того, связанная диверсификация подразумевает, что «сливающиеся» организациииспользуют похожие технологии производства и системы распределения, ведутсовместные научно-исследовательские работы, а также обслуживают сходныерынки.
Существующие при связанной диверсификации подразделениявнутри организации могут быть более или менее жестко связаны между собой. Болеежестко связанная диверсификация подразумевает, что все подразделения внутриорганизации объединяет значительное количество общих ресурсов, технологий, каналов распределения. При стратегии «менее жестко» связанной диверсификации направлениядеятельности организации объединены только по некоторым вопросам, или такие связизначительно разнятся от подразделения к подразделению. Говоря о связях между подразделениями в организации, следует иметь в видуне только непосредственное взаимодействие различных направлений деятельности вобласти операций или средств производства, но и так называемые стратегическиеактивы — умения, навыки и знания персонала и организации. При несвязанной диверсификации, организация получает не только другиетехнологии и производственные ресурсы, но и новые каналы распределения, рынкисбыта и персонал. Диверсификация считается несвязанной, когда организация ведётразличные направления деятельности, не имеющие взаимных связей. Иногдаорганизации, преследующие стратегию несвязанной диверсификации, называютсяконгломератами. В конгломерате, также как и в случае связанной диверсификации, ниодно из подразделений предприятия не может генерировать более 70% от общегодохода. Следует заметить, что при связанной диверсификации упор делается насотрудничество между имеющимися подразделениями организации, а при несвязаннойдиверсификации на соревнование между ними. Для принятия решения о начале диверсификации Вероятно, необходимфункционально-стоимостной анализ наличия экономии при диверсифицированномросте. Экономия от диверсификации возникает, когда при производстве несколькихтоваров и услуг существует возможность избежать дублирования некоторыхопределенных действий и операций.
Источниками экономии от диверсификации могутбыть материальные ресурсы; нематериальные ресурсы; функциональные возможности; возможности менеджмента. Сейчас достаточно хорошо обоснована роль корпоративного менеджмента дляпостроения конкурентных преимуществ диверсифицированных ТНК. Ключевая рольменеджмента диверсифицированных ТНК заключается в установлении корпоративныхценностей, создающих общую корпоративную культуру и позволяющих компаниииспользовать уже апробированные в одном виде деятельности удачные стратегическиеи операционные решения, основанные на конкурентных преимуществах, в другихсферах. В современной экономике присутствует наличие двух взаимоисключающихтенденций: стремления конгломератов к продуктовой, географической, производственной экспансии путем диверсификации производства и реструктуризацииконгломератов с целью разукрупнения производства и реализации стратегииспециализации. Глобализация международной экономики и активная интеграция
России и крупных российских предприятий в международную экономическую системув ближайшее время поставит перед менеджментом российских конгломератов те жепроблемы, которые уже стоят перед крупнейшими ТНК мира. В группу стратегий диверсифицированного роста попадают те стратегии, которые предполагают расширение организации из-за ее невозможности дальшеразвиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:− стратегия центрированной диверсификации, базируется на поиске ииспользовании заключенных в существующем бизнесе дополнительныхвозможностей для производства новых продуктов,− стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поисквозможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии,− стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, чтоорганизация расширяется за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуютсяна новых рынках. Современный этап развития мировой экономики характеризуется активнымпроцессом международной экономической интеграции на макроуровне, характеризующийся нетолько появлением глобальных ТНК, но идинамичной тенденцией интенсификации интеграционных процессов на микроуровне с качественным изменением их организации деятельности. Основной причиной появления ТНК являетсястремление выдержать конкурентную борьбу в международных масштабах в условияхинтернационализации производства и капитала, перерастающих национально-государственные границы, когда в целях изыскания дополнительных источниковполучения прибыли, расширения производства крупными компаниями активноиспользуется различные стратегии диверсификации, тактика слияния и поглощения. Согласно оценкам UNCTAD, объем прямых иностранных инвестиций в 2011 г.
составил 1,3−1,5 трлн. долл. США, а в 2012 г. он достиг 1,6−2 трлн.
долл. США и в2013 году достигнет максимума 2007 года. Все вышесказанное позволяет говорить обочевидном — на современном этапе развития мировой экономики ТНК действительноспособствуют развитию производственных, научных и технологических связей междуорганизациями в различных странах и регионах, а также играют определяющую роль впроцессе международной конкуренции, сотрудничая и соперничая с малым и среднимбизнесом. ТНК содействуют экономической интеграции, создавая устойчивыеэкономические связи между разными странами. Во многом благодаря им происходитпостепенное «растворение» национальных экономик в едином мировом хозяйстве, врезультате чего чисто экономическими средствами, без применения насилия, создаетсяглобальная экономика. Превалирующими типами стратегий диверсификации в перспективе длякрупных компаний будут стратегии концентрированной диверсификации и стратегииконгломератной диверсификации, обеспечивающие не только развитие и взаимноедополнение новых технологических укладов на производстве, но также расширение иосвоение новых географических рынков с учетом конкурентных преимуществконкретной страны.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенного исследования можно заключить, что стратегические альянсы являются важным средством повышения конкурентоспособности компании в глобальном масштабе.
По сути, альянсы представляют собой долгосрочные соглашения между компанийами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до полного слияния ТНК. Альянсы встречаются во многих отраслях, но в рамках данной дипломной работы для сравнительного анализа были выбраны мировой нефтяной комплекс, а так же фармацевтическая промышленность. Автором в данной работе были проанализированы несколько альянсов в различных отраслях современной глобальной экономики. Анализ показал, что международные стратегические альянсы стали эффективным средством увеличения доли рынка компаний повысил их устойчивость к жестким условиям глобальной конкуренции. Подтверждением данного факта служит расширение географии присутствия на фоне постоянного снижения транспортных издержек, а так же и производственных. Такая стратегия позволяет компаниям проводить более гибкую ценовую политику для всех регионов присутствия компаний. Нужно сказать, что основой всех рассмотренных альянсов стала маркетинговая стратегия компаний позволяющая получить доступ к более широким рынкам.
При проведении анализа получил подтверждение постулат о том, что корпорации вступают в стратегические альянсы ради получения преимуществ в виде эффекта масштаба и сокращения времени и издержек для производства и сбыта продукции за счет проведения компаниями совместных маркетинговых стратегий, связанных в частности и с введением и новых технологий. Тем не менее, стоит отметить на примере альянса ТНК-ВР и значительный просчет в координации деятельности сложившегося альянса, и существенные проблемы, связанные с принятием оперативных решений по руководству объединённой корпорации. Эти трудности могли привести компании к разрыву партнерства и могли стать причиной распада альянса, если бы не предложенный Роснефтью новый альянс. Вновь сложившийся альянс вывел ВР на новый уровень развития, сделав частью самой крупной нефтегазовой корпорации. На примере стратегических альянсов рассмотренных в работе можно классифицировать эти альянсы по выделенным теоритическим видам, но стоит также отметить, что ни один из примеров нельзя отнести только к одному виду, отсюда следует вывод, что альянсы сочетают в себе все типы сочетаемых в теории видов, по мнению автора это закономерность и альянсы не смогут развиваться на какой — то одной типовой стратегии. Альянсы для многих компаний являются временной мерой, для противостояния все более жестким рыночным условиям. Согласиться с таким утверждением можно только отчасти, временность как фактор может считаться одной из причин образования альянсов, но временность существования альянсов определяется неверно выбранной стратегий развиться получившейся компании и отсутствию должного внимания к усилению должного внимания к конкурентным преимуществам на рынке. Стоит, однако, согласиться с мнением исследователей о том, что одной из причин создания стратегических альянсов является неуверенное положение компаний в жесткой конкурентной среде. Для упрочивания своих позиций на рынке корпорации создают стратегические альянсы, зачастую руководство компаний недопонимают того, что стратегические альянсы не являются панацей от всех проблем, но при этом верят, что только альянсы могут вывести компанию на лидирующие позиции на рынке.
Хотя при более глубоком изучении проблемы становиться понятно, что стратегические альянсы более эффективны в борьбе с недостатками стратегии развития, чем в завоевании преимуществ на рынке. Таким образом, для компаний в условии глобальной конкуренции необходимо создавать альянсы для достижения конкурентных преимуществ в мировом масштабе с возможностью использования совместных усилий корпораций для продвижения обоих сторон согласно продуманному стратегическому плану. Компании, которые для своего развития выбирают путь стратегических альянсов должны, учитывать в своей деятельности следующие аспекты.
Всегда выбирать подходящего партнера, то позволит установить более прочные рабочие связи в альянсе;
— Лучшими союзниками становятся те компании, чьи товары и или услуги на рынке дополняют друг друга, а не конкурируют;
— Необходимо изучить технологии и особенности управления сторон, и применить наиболее удачные практики;
— Даже при создании альянса, следует принимать во внимание временность его существования и не передавать партнеру ту информацию, которая может повлиять на конкурентную ситуацию на рынке. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАвдокушин Е. Ф. Международные экономические отношения. — М.: Экономика, 1999. — 168 с. Адлер Ю. П., Аронов И. З., Шпер В. Л. Менеджмент XXI — обзор основных тенденций// Стандарты и качество.
1999.№ 3.Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя: Учеб. Пособие. — М.:ИНФРА-М, 2000.
— 136 с. Амородо Б. О глобализации. Капитализм в XXI веке. Учеб. Пособ. — Н.
Новрогод: Изд-во Университете, 2000 -192 с. Белорусов А. С. Международный менеджмент. Учебник. — М.: Юристъ, 2000. — 224 с. Бобина М. Стратегические межкомпанийенные альянсы // Вопросы экономики. 2002.
№ 4. С. 99Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. пособие .- Мн.: ИП «Экоперспектива», 1999
Блэкетт т. Рассел Н. Совместный брэндинг: наука о союзах.: Изд-во Makmillan Business, 2003
Василенко А., Разуваев В. Нефтяной лоббизм в США// Нефть в России.
1997, № 5−6.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник.-3-е изд. М.: Гардарика, 1999
Герчикова И. Н. Менеджмент коммерческих организаций. М: «Юнити», 1999 -189 с. Гаррет Б., П. Дюссож. Стратегические альянсы. — М.: ИНФА-М, 2002
Евтухов В.С., Минчукова Л. А. Международный менеджмент: Учебн. пособие. — Гомель: МИТСО, 2001. — 395 с. Карпухина Е. А. Международные стратегические альянсы, М.: ИД Дело и Сервис, 2004
Каранов С.А. США: транснациональные корпорации и внешняя политика. М.: Мысль, 2006
Карпухина Е. К характеристике международных стратегических альянсов // Российский экономический журнал. 2004. № 7.Киреев А. П. Международная экономика. М., 2009
Коржубаев А. Глобализация нефтеной отрасли — общемировой процесс// Континет Сибирь № 31, 2008
Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии. Как создать, завоевать и удержать рынок: Пер. с англ./Ф. Котлер — М.: АСТ, 2001.-272 с. Котлер Ф. Основы маркетинга/ Котлер Ф.; общ. ред. и вступл. ст. е.М. Пеньковой; Пер с англ. В. Б. Боброва.
М.: Прогресс Универс, 1993. 733 с. Краснов И. В. и др. Организационные структуры субъектов внешнеэкономической деятельности.- М.: Экономика, 2005, с. 344. Кузьмина Т. И. Международный менеджмент, М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004
Лучко М. Л. Конкурентные стратегии транснациональных компаний в90-е гг. XX — начале XXI в. М., 2004. С. 188—189.Люшкинов А. Н. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. ;
375 с. Макконнелл К. Р., Брю С. Л. Экономикс. Т. 1−2. М., 2012
Мировая политика и международные отношения: ключевые слова и понятия. — Н. Новгород, 2010
Международные экономические отношения: Уч. Рыбалкин В. Е., Стерликов Ф. Ф., Ралдин Л. В. и др., общ. ред. В. Е. Рыбалкина — 4-е изд. перераб. и доп.- М.: Бизнес-школа «Интел-синтез»: Дипломат. Акад. МИД РФ, 2008
Международный менеджмент. Учебник для вузов /Под ред. С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. — СПб.: Из-во «Питер», 2010. — 624 с. Нухович Э. С., Смитиенко Б. М., Эскипдарон М. Л. Мировая экономика на рубеже XX—XI вв.еков. М., 2010
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2006. — 423 с. Перар Ж.
Управление международной деятельностью. — М., 1998 — 315 с. Практическое руководство по менеджменту: Международный опыт достижения успеха / Пер. с англ. О.
А. Волмянская, Э. Н. Волмянский. — Мн.: ООО «Новое знание», 2008. — 262 с. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран/ М.
портер.
М.: Международные отношения, 1993 — 896 с. Саришвили Г. Н. Субъекты внешнеэкономической деятельности в России и их организационные формы на современном этапе (понятия, классификация, характеристики). — М.:ВАВТ, 1999
Светлакова О. Новые приключения ВР в России//Секрет компанийы, № 5, март 2003
Семенов К. А. Международные экономические отношения. М., 2010
Субботин М. Анализ и прогноз.// «Нефть в России», № 3, март 2004
Тенденции мирового экономического развития. Прил к жур. «МЭиМО», М.
Томпсон А. А., Стрикленд А. ДЖ. Стратегический менеджмент.: ЮНИТИ, 1998
Фатечи К. Политика стратегических альянсов. Menegment International Rewer.-2001. — 255 с.
http://www.nefte.ru/- на сайте представлены материалы и экспертные отчеты компании ЗАО «Нефтяное независимое обозрение «Скважина» .T.M. Collins, T.L. Doorley. S trategic Flliances, Inter Editions, 1999, p. 20. Global Marketing Management, Kotabe, M., and Helsen., K., 2001K.R. Harrigan. S trategic Alliances and Partner Assymmetries. L
exington Books, 1988, p. 42. Официальный сайт компании ВР//
http://www.bp.com/selectiongenericarticle.do?cftegoryId=16&contentId=2 008 142
Пономарев И. XXI век начинается уже сегодня// Электронный ресурс:
http://z.forum.msk.ru:*!/ponomfrev/articles/4829.shtml2007 AWARDS: Star Alliance Is Voted Best Alliance by Customers After theThree Way Competition with Oneworld and SkyTeam // The World AirlineAwards Website. URL:
http://www.worldairlineawards.com/Awards_2007/Allnc.htmAnderson S., Christ M., Sedatole K. R isky Business // Internal Auditor. 2006.Dec. V ol.
63. N 6. Business Traveller Awards 2008 // Business Traveller Website. URL:
http://www.businesstraveller.com/news/2008;business-traveller-awardsCommercial Aviation. B arelling Along // The Economist. 2007. S ept. 29—Oct. 5.P. 67—68.Das T.K., Teng B.
A R esource-Based Theory of Strategic Alliances // J. ofManagement. 2000.
V ol. 26. N
1.Das T., Teng B. I nstabilities of Strategic Alliances: An Internal Tensions Perspective // Organization Science. 2000. V ol. 11.
N 1. De Mesa Vazquez E., Martin J., Mascarenas J. S trategic Alliances as a Mechanism for Wealth Creation in the Biopharmaceutical Industry: an Empirical Analysis of the Spanish Case // J. of Commercial Biotechnology.
2006. A pr.Vol. 12. N 3. Evenett S. T he Cross-Border Mergers and Acquisitions Wave of the Late1990s // NBER Working Paper.
2003. A pr. N 9655. Fitzpatrick W., DiLullo S. S trategic Alliances and the Management of Intellectual Properties: The Art of the Contract // SAM Advanced Management J. 2005.
V ol. 70. N 3. Kale P., Singh H., Perlmutter H. L
earning and Protection of Proprietary Assets in Strategic Alliances: Building Relational Capital // Strategic Management J. 2000. M arch. V ol. 21. N
3.Ernst & Young, Beyond Borders. T he Global Biotechnology Report 2007. URL:
http://www.efpia.eu (офиц. сайт EFPIA).N ew Patterns of Industrial Globalization. C ross-border Mergers and Acquisitions and Strategic Alliances // OECD. P aris, 2001. Nissan Corporate Information. R
enault—Nissan Alliance // Nissan Motor Company Global Website. URL:
http://www.nissan-global.com/EN/COMPANY/PROFILE/ALLIANCE/RENAULT03/Orders and Deliveries // The Dynamic Boenig Webserver. URL:
http://active.boeing.com/commercial/orders/index.cfmStar Alliance Website. URL:
http://www.staralliance.comStrategic Alliances in the Airline Industry // Torsten Sollitzer Website. URL:
http://www.sollitzer.de/seiten/stralltx.htmSulejewicz A. Compare the two Mergers: Daimler—Chrysler and Renault—Nissan. Any Implications for the IMGT Framework? // Sven Eppert Personal WebLog. 2006
Систем. требования: Adobe Acrobat Reader. URL:
http://www.sven-eppert.de/downloads/daimler-chrysler_nissan-renault.pdfThe Renault—Nissan Alliance // Car Manufacturer Renault’s Official International Website. URL:
http://www.renault.com/renault_com/en/main/10_GROUPE_RENAULT/60_Acteur_mondial/10_Alliance_Renault-Nissan/index.aspxWohlsletter P., Smith J., Malloy C. S trategic Alliances in Action: Toward aTheory of Evolution // Policy Studies J. 2005. V ol. 33. N
3.WalMart, Bharti Sign Retail JV Deal // The Financial Express. 2007. A ug. 6. URL:
http://www.financialexpress.com/news/WalMart-Bharti-sign-retailJVdeal/208 887/WalMart in India Fact Sheet // WalMart Official Website. Систем. требования: AdobeAcrobatReader. URL:
http://www.walmartstores.com/download/1996.pdfNew Patterns of Industrial Globalization. C ross-border Mergers and Acquisitions and Strategic Alliances // OECD. P aris, 2001. P.
126.Nissan Corporate Information. R enault—Nissan Alliance // Nissan Motor Company Global Website. URL:
http://www.nissan-global.com/EN/COMPANY/PROFILE/ALLIANCE/RENAULT03/Face Value. T ough Ghosn // The Economist. 2007. 15—21 Sept.
N 37. P. 76. OECD Science, Technology and Industry Scoreboard 2007. Paris, 2007
Разд. F 1, F 2. URL:
http://www.oecd.org; OECD Biotechnology Statistics, 2006. Paris, 2007. URL:
http://www.oecd.org/dataoecd/51/59/36 760 212.pdf.URL:
http://www.forbes.ru/ekonomika/kompanii/66 990-forbes-2000;krupneishih-publichnyh-kompanii-mira
