Оценка вероятности банкротства строительного предприятия и разработка рекомендаций по его оздоровлению

Для определения значимости процессов все процессы по их способности создавать ценности подразделяются на три категории: процессы, создающие ценность, процессы, создающие возможности, и поддерживающие процессы. Процессы, создающие ценности — это процессы, которые непосредственно связаны с изготовлением строительной продукции, например: обеспечение материально-техническими ресурсами, производство строительно-монтажных работ на объекте и др. Процессы, создающие возможности, — это процессы, которые не вносят прямой вклад в создание ценностей, но необходимы для обеспечения выполнения процессов, создающих ценности. К таким процессам относятся: подготовка объекта к строительству; прием, складирование и хранение материалов; обеспечение машинами и механизмами и др.

К поддерживающим процессам относятся процессы, которые не создают ценности и не обеспечивают возможности создания ценности, но необходимы для поддержки деятельности предприятия. Например: повышение квалификации персонала, поддержание в надлежащем состоянии инфраструктуры, обеспечение соответствующей производственной среды. Уровень управляемости процессов оценивается по шестиуровневой шкале. К первому уровню относятся процессы, когда потребители строительной продукции и их требования не определены.

Второй уровень включает процессы, по которым известны потребители продукции и их требования, определены критерии результативности процессов, стандартизированы методы работы. К третьему уровню относятся процессы, где требования к продукции установлены с учетом удовлетворенности потребителей, а управление процессами осуществляется по контрольным точкам. Процессы, способствующие росту удовлетворенности потребителей, относятся к четвертому уровню. Для них характерен постоянный контроль и принятие решений по корректировке процессов с учетом роста удовлетворенности потребителей. К пятому уровню относятся процессы, характеризующиеся не только результативностью, но и минимальными затратами ресурсов на их реализацию. Процессы, которые быстро перестраиваются с учетом изменения требований потребителей, рынка и внешней среды, относятся к шестому уровню. На втором этапе определяется приоритетность процессов.

Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих важное значение и проблемы, связанные с потребителями продукции и затратами на их осуществление. Именно эти процессы являются объектами реинжиниринга. (Приложение 1) На третьем этапе определяются направления по улучшению бизнес-процессов. Перед тем, как проводить реинжиниринг бизнес-процессов, необходимо выявить дестабилизирующие факторы и разработать мероприятия направленные на повышение уровня управляемости бизнес-процессов.

В результате выявляется перечень мероприятий, реализуемых при реинжиниринге бизнес-процессов, которые позволяют максимально повысить уровень управляемости бизнес-процессов при минимальных затратах. Проведение реинжиниринга бизнес-процессов с использованием разработанных методических рекомендаций дает возможность повысить эффективность деятельности строительных организаций, их конкурентоспособность и качество строительной продукции, что обеспечит их устойчивое функционирование. В рамках работы был проведен реинжиниринг бизнес-процесса закупки ТМЦ в ООО «Стройград». Стратегия закупочной деятельности ООО «Стройград» должна базироваться на принципах логистики с учетом характера хозяйственных связей, которые определяют ситуацию совершения закупок товарно-материальных ценностей.

Известны следующие основные виды ситуаций совершения заупок: повторяющаяся ситуация и новая. При этом повторяющаяся (повторная) покупка может быть неизменной или предусматривающей определенные изменения. Повторяющаяся (обычная) покупка без изменений предполагает повторение ранее принятых решений по приобретению ТМЦ как в части самого предмета обмена, т. е. ТМЦ, так и в части содержания и организации процесса закупки, и воспроизводит сложившиеся отношения с ранее избранными поставщиками (изготовителями).

Этот вид закупки не требует дополнительной организации деятельности службы закупок, изменения структуры, численности, квалификации персонала службы, сложившегося распределения функциональных обязанностей, ответственности и взаимоотношений в процессе деятельности по обеспечению фирмы ТМЦ. Новая покупка связана с принципиальными изменениями как в области самого предмета закупки (ТМЦ), так и в области организации коммерческой деятельности по снабжению. Содержание этих изменений обусловливается как преобразованиями стратегии и политики фирмы в целом, так и изменениями в области ее коммерческой деятельности по сбыту и, соответственно, в торговой деятельности. Повторяющаяся покупка с изменениями является неким промежуточным видом, не связанным с принципиальными преобразованиями, однако предусматривающим таковые как в части предмета покупки (ТМЦ), так и в части соответствующей организации самого процесса снабжения. В этом случае изменения могут касаться: технических, эксплуатационных и других характеристик ТМЦ; структуры ТМЦ; уровня цен (размера скидок); условий покупки, поставок и платежа; структуры и состава поставщиков; объемов заказов, ритмичности обеспечения и др.

Основные факторы, обусловливающие решения о закупке ТМЦ в ООО «Стройград», представляются тремя основными группами: ресурсными, закупочными и факторами поставщика. Ресурсные факторы включают в себя, прежде всего, технические, эксплуатационные и другие характеристики ресурсов, а также их цены (ценовые пределы, соотношения и условия). К этой группе факторов следует отнести такую важную составляющую, как содержание и условия преди послепродажного обслуживания. К закупочным факторам относятся условия и надежность, ритмичность и время поставок, объемы (размеры) заказа, условия платежа и др. Факторы поставщика характеризуют его конкурентоспособность — конкурентный потенциал в целом и его отдельные составляющие, а также организационно-правовой статус поставщика и его положение в соответствующем сегменте рынка. Процесс приобретения (покупки) ТМЦ представляется следующей принципиальной последовательностью: выявление, осознание, определение, анализ и формулирование потребности в ТМЦ; определение состава, структуры, объемов, свойств и характеристик требуемых ТМЦ, оценка уровня их эффективности (продуктивности) и конкурентоспособности; определение источников покрытия потребности в ТМЦ; поиск, изучение и сравнительный анализ поставщиков ТМЦ; формирование портфеля, рассмотрение и анализ предложений поставщиков, участие в презентациях и демонстрациях, проведение предварительных деловых встреч и переговоров с поставщиками; сравнительный анализ и оценка предлагаемых ТМЦ (ресурсных факторов), условий закупки (закупочных факторов) и поставщиков (факторов конкурентоспособности и в целом конкурентных потенциалов поставщиков); принятие решений о структуре и объемах приобретаемых ТМЦ, об условиях их закупки, структуре поставщиков, о содержании и форме хозяйственных связей с поставщиками; формирование заказов, заключение сделок и оформление контрактов (договоров) о покупке (поставке) ТМЦ. Первый этап процесса приобретения ТМЦ направлен на формулирование потребности в ТМЦ и определение ее уровня. Потребность может быть сформулирована и определена как прежняя (с выявлением претензий к ее удовлетворению), совершенно новая или, наконец, модифицированная.

Квалификация уровня потребности обусловливает, в свою очередь, вид последующей закупки, планирование и организацию закупочной деятельности фирмы. Второй этап предусматривает решение соответствующего комплекса задач на основе оценки общей полезности ТМЦ и соотнесения этой оценки с соответствующими издержками в процессе так называемого функционально-стоимостного анализа (ФСА). В результате подобного анализа покупка, предполагаемая на предыдущем этапе как обычная, может трансформироваться в покупку с определенными изменениями или даже в новую покупку. Третий этап предусматривает в части ТМЦ, приобретаемых со стороны, формирование списка (портфеля) так называемых квалифицированных (потенциальных) поставщиков (производителей, посредников) на основе изучения, анализа и оценки следующих характеризующих их факторов: предлагаемые ТМЦ; организация (система и каналы) и условия сбыта; содержание и организация послепродажного обслуживания; уровень конкурентоспособности, а также хозяйственного, ресурсного (финансового и др.) и в целом конкурентного потенциала; надежность хозяйственных связей и репутация в деловых кругах; оценка результатов деятельности за прошлый период.

Четвертый этап предусматривает формирование портфеля квалифицированных предложений — предложений квалифицированных поставщиков на конкурентной основе, с акцентом на прогрессивные изменения в их содержании и структуре. Сравнительный анализ, проводимый на пятом этапе, предусматривает в итоге факторную оценку квалифицированных предложений. Принимаемые на шестом этапе решения о структуре и объемах приобретаемых ТМЦ, условиях их закупки, структуре поставщиков, содержании и форме хозяйственных связей и деловых отношений с ними на предмет приобретения (закупки) ТМЦ являются результатом интегральной оценки и выбора на ее основе квалифицированных поставщиков. Седьмой, заключительный, этап предусматривает документальное и юридическое оформление содержания и процедур приобретения и поставки ТМЦ в адрес ООО «Стройград». Представленная процедура носит, как уже отмечалось, принципиальный характер и в этом смысле является общей. Процессу планирования в целом также свойственен итеративный и альтернативный характер. Процесс покупки ТМЦ отличает целый ряд особенностей, обусловленных следующими группами факторов: факторами и особенностями спроса на ТМЦ; факторами и особенностями покупателя; факторами и особенностями ТМЦ.

Спрос на ТМЦ отличает: производный характер; высокая чувствительность к изменениям конечного спроса; низкая эластичность по цене (в первую очередь и главным образом для точно специфицированных ТМЦ, наиболее специализированных и развитых, труднозаменимых). Сложная структура спроса на ТМЦ характерна для фирмы как отдельного покупателя на рынке товаров. Она обусловливается прежде всего производным характером спроса, который в конечном итоге проявляется в зависимости от спроса на потребительские товары, от организации всей системы создания ценности фирмы (от спроса ее отдельных субъектов), от организации цепочки создания ценности как последовательности функциональной деятельности самого предприятия и, наконец, от организации непосредственно хозяйственного процесса. Таким образом, вертикальное измерение подобной интеграции характеризуется структурой ее основных субъектов и их спросом. Горизонтальное измерение характеризуется структурой спроса собственно самой фирмы — структурой, прежде всего, используемых в ее деятельности ТМЦ. Сложность структуры спроса на товары и требования к ним возрастают, соответственно, по мере их приближения в общей системе создания ценности к конечному спросу. ООО «Стройград» как покупателя отличают: корпоративный характер спроса; профессиональный уровень спроса и компетентности специалистов, осуществляющих закупки.

ТМЦ отличают: точная спецификация, устанавливаемая покупателем как обязательное условие (особенно для развитых и специализированных ТМЦ); стратегическая значимость, определяемая условиями и результатами последующего потребления; альтернативный характер использования (особенно на начальных уровнях вертикальной интеграции, прежде всего для основных и общих ресурсов). Наконец, перечисленные критерии следует дополнить особенностью характера сделки по поводу приобретения (покупки) ТМЦ: характер сделки — долговременный, не сводящийся только к акту покупки, обусловленный процессами хозяйственного использования, обслуживания ТМЦ и оценки их эффективности (продуктивности) во всей системе движения товара (ценности). Корпоративная природа и профессиональный уровень покупателей ТМЦ обусловливают, в свою очередь, следующие особенности, влияющие на организацию деятельности по закупке: покупатель, как правило, не единственное лицо, а определенная совокупность специалистов со своими функциями, правами, ответственностью и взаимосвязями; покупатель неоднороден: содежание деятельности отдельных специалистов, их квалификация, уровень компетентности и заинтересованности, мотивация и т. д. различны; покупатель, несмотря на профессионализм, подвержен психологическому влиянию. Совокупность основных факторов влияния на покупателей можно представить следующими группами факторов: внешние (факторы окружающей среды); внутренние (организационные факторы фирмы: стратегия, цели, политика, организационная структура, управление и др.); межличностные отношения (статус, функции и полномочия, степень объективности позиции и оценки, аргументированность и др.); индивидуальные (факторы отдельного специалиста: возраст и опыт, образование, должность и служебное положение, квалификация, уровень доходов, личностные качества, рисковость и др.). Покупатель ТМЦ представляется, таким образом, неким организационным образованием (так называемым центром или группой закупки) отдельных лиц, специалистов, объединенных общей целью и наделенных определенными функциями (ролями) для решения соответствующих задач. Орган закупки характеризуется определенной организацией (структурой функций, коммуникаций и взаимодействия), управлением и определенными общими ценностями и нормами, координирующими деятельность и поведение его сотрудников. В состав организационного образования по закупке ТМЦ в общем случае входят следующие лица: пользователи; консультанты и эксперты; технические специалисты; функциональные работники и менеджеры; лица, принимающие решения (руководители); коммерческие работники (снабженцы, агенты и др.). Организация (распределение функций, ролей и взаимодействие между отдельными субъектами) такого коллективного органа в процессе покупки ТМЦ может быть представлена типовой (модифицированной) моделью — функциональной (ролевой) матричной моделью коллективной покупки ТМЦ (Приложение 2). Пользователи — лица, использующие те или иные свойства ТМЦ в своей функциональной деятельности.

Их структура и степень участия в общем процессе определяются структурой, характеристиками и свойствами самих ТМЦ. Консультанты — лица, дающие квалифицированные рекомендации и оказывающие влияние на выбор и подготовку решений по различным вопросам функциональной деятельности, связанной с закупкой ТМЦ. Функциональные работники и менеджеры играют роль своего рода фильтров в части организации и координации функциональной деятельности и взаимоотношений в процессе закупки ТМЦ как между отдельными группами субъектов, так и между ними и поставщиками, оказывающими в основном косвенное (информационного характера) влияние на процесс закупки. Лица, принимающие решения, обладают не только реальной, но и формальной властью (и соответствующей ответственностью) для принятия окончательных решений по закупке ТМЦ фирмой. Применительно к закупке особенно важных и ценных ТМЦ это право остается за высшим руководством фирмы. Коммерческие работники (собственно покупатели) обладают реальными полномочиями (и ответственностью) для подготовки, принятия и реализации решений относительно закупки ТМЦ в соответствии с распределенными функциональными обязанностями и основными стадиями собственно коммерческой деятельности по закупке ТМЦ.

Значимость отдельных этапов (стадий) процесса закупки в зависимости от вида ситуации закупки отражена в модели факторов организации процесса закупки фирмой, представленной в Приложении 3. Модель отражает относительную важность отдельных этапов (стадий) процесса для каждой из известных ситуаций покупки ТМЦ В относительно простой ситуации обычной покупки (без изменений) наиболее значимым является этап оценки соответствующих решений и результатов закупки, основная деятельность по которой осуществляется службой закупки. В этой ситуации особенно важна оценка традиционных поставщиков ресурсов. В ситуации новой покупки существенную роль играют все стадии, начиная с самой первой. Эффективность каждой последующей стадии определяется общим результатом всех предшествующих. В этой ситуации максимально велика роль каждой из функциональных служб (лиц) в общей организации деятельности по закупке ТМЦ. Это наиболее благоприятная ситуация для расширения состава поставщиков и принятия стратегических решений по формированию системы создания товара (ценности). В ситуации модифицированной покупки (с изменениями) существенно возрастает значение этапов сравнительного анализа, оценки поставщиков, их предложений и последующих этапов.

Возможные изменения при этом могут касаться как ТМЦ, так и условий взаимоотношений с поставщиками по поводу приобретения ТМЦ. Для этой ситуации характерно обострение конкуренции между традиционными и потенциальными поставщиками. Результатом деятельности по закупке в конечном итоге может стать смена поставщиков или, более того, трансформация этого вида ситуации в новую покупку. Важное место в системе предотвращения несостоятельности строительной организации занимает методика риск-менеджмента. Изучение ситуации в области управления рисками в ООО «Стройград» позволило сделать вывод о необходимости усиления внимания к риск-менеджменту, особенно в условиях экономического кризиса, оказавшего сильное негативное влияние на положение предприятий отрасли, и посткризисный период. На современном этапе в деятельности строительных организаций наблюдается ряд новых тенденций, обусловленных как изменением темпов развития рынка, так и возрастанием требований рынка и, естественно, степени риска. Становится все труднее обеспечивать оптимизацию ценовых и качественных параметров, различных источников финансирования, добиваться разумного соотношения между издержками и рисками при принятии решений и реализации проектов.

Специфика деятельности строительных организаций проявляется и при выборе методов управления рисками. Учитывая индивидуальный характер факторов риска, влияющих на реализацию строительных (девелоперских) проектов, необходимо принимать во внимание то, что принятие той или иной стратегии различается от одного проекта к другому. Во время этого процесса учитывается вероятность проявления риска и степень влияния риска, ресурсы, имеющиеся в наличии, чтобы противодействовать потенциальным потерям, в случае проявления риска. Стратегии управления рисками содержат направления реагирования на риск и конкретные способы управления риском. Базой для стратегий служат результаты качественного и количественного анализа рисков, а также внешние данные (опыт данного предприятия в аналогичных проектах или других предприятий, если имеется доступная достоверная информация).

Цели этих стратегий можно сформулировать следующим образом: Устранить, насколько возможно, потенциальное влияние рисков. Создать базу для увеличения контроля за риском. Эти две цели представлены в матрице на рис. 7. Комбинация очень высокого финансового влияния и низкой контролируемости представлена в крайнем правом углу, который отражает крайне неблагоприятную ситуацию. Левый угол представляет благоприятную ситуацию, где, соответственно, высокая контролируемость и низкое финансовое влияние. Желательно любое движение по направлению стрелок.

Рис. 7. Матрица целей плана стратегий управления рисками строительной организации Важную роль в управлении риском должны играть такие функции риск-менеджмента, как мониторинг и контроль, которые пока в российских строительных организациях, в целом, и в ООО «Стройград», в частности, развиты наиболее слабо. Важнейшим элементом СУР, взаимосвязанным с мониторингом и стратегическим планированием, является система внутреннего контроля (СВК).

В посткризисный период она направлена на повышение устойчивости предприятия, минимизацию рисков. Для строительных организаций, осуществляющих долгосрочные капиталоемкие проекты, создание такой системы становится жизненной необходимостью. Внутренний финансовый риск;

контроль представляет собой организуемый предприятием процесс проверки исполнения и обеспечения реализации всех [24]

принятых решений в области управления рисками с целью реализации финансовой стратегии и предупреждения кризисных ситуаций. Исследование теоретических подходов показало, что единого понимания сущности СВК в литературе не существует. Наиболее часто используется подход к СВК как к политике предприятия, воплощенной в конкретных регламентах и направленной на выявление, исправление и предотвращение существенных ошибок и искажений информации в отчетности. Такая система должна позволять руководству предприятия: осуществить правильное и эффективное ведение бизнеса; обеспечить соблюдение действующего законодательства при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности; разработать методы защиты и сохранности актвов; предотвратить и обнаружить мошенничество и ошибки; обеспечить точность, полноту и достоверность бухгалтерской, финансовой и налоговой отчетности.

Однако функции СВК выходят за рамки традиционного бухгалтерского учета и экономического анализа. Внутренний контроль трактуется также, как наблюдение, обследование и проверка соответствия процесса функционирования объектов контроля законом, стандартам, планам, нормам, правилам, рискам и другим принятым управленческим решениям. Выявляя отклонения и устанавливая причины их возникновения, контроль позволяет оперативно разработать и реализовать на практике мероприятия, направленные на повышение эффективности работы предприятия. В международных стандартах СВК рассматривается как неотъемлемый элемент системы риск-менеджмента предприятия. Процесс внедрения СВК осуществляется в несколько этапов и сходен с инвестиционным проектом (рис. 8).

Как любой проект такого рода, «встроенный» в систему операционной деятельности компании, он не всегда может быть оценен традиционными методами инвестиционного анализа, поскольку не всегда можно точно определить количественные последствия его внедрения. Предполагается, что в денежном выражении могут быть оценены потери предприятия по различным функциональным областям, входящих в сферу компетенций системы внутреннего контроля. В этой области уместно применить подходы, разработанные для оценки информационных систем. Определение ключевых направлений контроля Описание бизнес-процессов Анализ и контроль рисков Тестирование качества СВК Рис. 8. Этапы внедрения системы внутреннего контроля К наиболее распространенным элементам внутреннего контроля в строительных организациях, которые необходимо внедрить в ООО «Стройград» относятся: мониторинг объемов реализации услуг, контроль отклонений от плана реализации; анализ ситуации на рынке; анализ отклонений от планов и бюджетов; анализ внутренних процедур и регламентов; контроль учетной политики, учета материалов, запасов; контроль корпоративных отношений и соблюдения сотрудниками этических норм.

Особенности системы внутреннего контроля во многом определяются масштабом бизнеса. Таким образом, внедрение системы внутреннего контроля является неотъемлемой частью процессов риск-менеджмента в строительных организациях, позволяющих полноценно организовать идентификацию, анализ и оценку рисков, оценку эффективности мероприятий по управлению рисками и остаточный аудит рисков, снижение вероятности банкротства. 3.

2. Оценка экономической эффективности программных мероприятий При формировании производственной программы строительная организация рассматривает вопрос об инвестировании средств в строительство объекта. На принятие решения об инвестировании объекта влияет, ряд факторов. К их числу относятся: финансовый фактор, временной фактор, организационный фактор. Финансовый фактор проявляется в том, что строительному предприятию требуются инвестиции, повышающие финансовые возможности самого предприятия. Финансовые ресурсы любого предприятия находятся в постоянном обороте, и оно вправе рассчитывать на свои резервы, средства инвесторов и на кредиты банков. Но привлечение финансовых ресурсов означает появление нескольких инвесторов с индивидуальной заинтересованностью в осуществлении данного инвестиционного проекта, что должно быть учтено при формировании производственной программы. Временной фактор проявляется в учёте продолжительности строительства объекта.

Для этого необходимо учитывать инвестиции на всех этапах строительства и затраты на реализацию, которые носят переменный во времени характер. Как правило, между капитальными вложениями и экономическими результатами, которые достигаются с их помощью, имеются временные лаги. В итоге оценку инвестиций следует производить с учётом асинхронности затрат и результатов. Таким образом, если в осуществлении проекта принимают участие несколько инвесторов, то каждый из них может иметь индивидуальную оценку равных по величине, но распределенных во времени эффектов.

Организационный фактор проявляется в том, что при осуществлении проекта организационно-правовые формы взаимодействия инвесторов могут быть различными. При этом интересы участников и экономический механизм согласования этих интересов будет неодинаков для разных организационно-правовых форм. Интерес инвестора состоит в получении наибольшей разности между всеми поступлениями от осуществления инвестиционного проекта и суммой собственных издержек на проект. Интерес кредитора состоит в получении наибольшей разности между суммой средств, получаемых при возврате кредита, и величиной кредита. Как инвестор, так и кредитор оценивают свою заинтересованность с учётом индивидуального предпочтения разновременных эффектов. С учетом вышеизложенного, размер привлекаемых средств на реализацию производственной программы можно определить по следующей формуле: где — сумма кредитных финансовых средств (привлекаемые инвестиции);

объектов, включенных в производственную программу, кв. м.;- собственные резервные финансовые средства, направляемые на строительство объектов;

от продажи готовой продукции, направляемый на строительство объектов;

затраты предприятия;

затраты на единицу площади;

на приобретение оснастки и оборудования;

связанные с увеличением мощности строительной организации;

средства, необходимые для увеличения производственных запасов и незавершенного производства. В соответствии с программными мероприятиями ООО «Стройград», размер привлекаемых средств на реализацию производственной программы составит: Ффин = (3154×22,5 + 165 590 + 9511 + 2764 + 4513) — (9635 + 220 780) = 22 928 тыс. руб. Разработка и внедрение организационных мероприятий системы управления производственной деятельностью требуют определенных инвестиций. (Приложение 4) Выделяют три вида эффективности проектов: коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджета;[28]

народно-хозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.[28]

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт),

определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. [28]

Его величина вычисляется по формулеЧДД = (Р-К) *=(510 240−123 720)*0.806 452=311709,8где P — экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;К — затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;- коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году).=Представленные далее расчеты сделаны на основании программы развития ООО «Стройград» на 201 2 г.:1. Снижение затрат на осуществление функций= 2 * [3 * 210 — 180 000] = 2 * [630 000 — 540 000] = 180 000 руб.2. Повышение качества осуществления функций= 192 000 * 0,2 = 38 400= 38 400 * (1 — 0,9 / 0,11) = 314 483. Повышение производительности труда управленческих работников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации= 11 * 192,7 * [3 / 8 + 1480 * (1 — 100 / 100 + 7) = 20.374. Улучшение использования управленческого персонала= 4 884 000 * 0.7 = 418 800= 1 * 11 * 444 000 = 4 884 000

Подводя итоги оценки эффективности предложенных мероприятий, необходимо отметить, что экономический эффект от предложенных мероприятий составит 311 709,8 [15]

руб. Кроме того, предложенные мероприятия позволят эффективно использовать трудовые ресурсы ООО «Стройград».

Заключение

Подводя итог проведенного исследования, представляется возможным сделать следующие выводы. Несостоятельность (банкротство) представляет собой единство экономического содржания и правовой формы.

Сам факт неисполненного долга, неспособность его исполнить в будущем, а также отсутствие оснований для восстановления платежеспособности должника придают экономическое содержание несостоятельности как явлению объективной реальности. Правовая форма несостоятельности приобретается в результате урегулирования нормой права данного явления объективной реальности. Несостоятельность (банкротство) следует рассматривать в качестве юридического состава, представляющего собой совокупность юридических фактов, необходимых для наступления юридических последствий. Суть авторского подхода к экономической природе банкротства заключается в следующем: с одной стороны явление несостоятельности и банкротства следует рассматривать как экономическую категорию, а с другой — как институт рыночного хозяйства, представляющий собой предмет управленческого и правового регулирования. Отсюда вытекает авторская трактовка несостоятельности, как экономической категории: под несостоятельностью понимаются экономические отношения, возникающие по поводу невыполнения денежнофинансовых обязательств субъектами рыночного хозяйства, в качестве которых выступают отдельные юридические и физические лица, отраслевые комплексы и национальное хозяйство в целом.

По нашему мнению, главная задача государства как гаранта соблюдения свободы экономического пространства и деятельности, в формировании института несостоятельности (естественно, в лице федеральных, региональных и местных органов власти) состоит не столько в разработке и соблюдении правил и процедур несостоятельности, сколько: во-первых, в предупреждении и предотвращении самого банкротства, во-вторых, в определении экономической целесообразности сохранения (восстановления) или ликвидации (и смены собственника) хозяйствующего субъекта и предвидении возможных экономических и социальных последствий такого шага. Мы считаем, что назрела необходимость усиления роли государства, реализующейся посредством проведения структурных преобразований, реализации инвестиционной и инновационной политики, разработкой соответствующих законодательных норм, формирования конкурентной среды, осуществления социальной защиты населения и т. д., что формирует общий социально-экономический климат в стране. От него, в конечном счете, зависит состояние национальной экономики и эффективное функционирование ее первичных звеньев. В работе изучены и предложены возможности использования зарубежного опыта усиления роли государства применительно к отечественным условиям. В качестве организационных мер представляются также своевременными предложения о проведении в отрасли, экономике, в целом, регионах финансового мониторинга, организации службы кредитных историй, мероприятий по стимулирования страховых компаний, предусматривающих в своих программах страхование рисков несостоятельности и банкротства муниципальных предприятий. Как показывает проведенное исследование, в странах с развитой рыночной экономикой степень вмешательства государства в экономическую и управленческую деятельность промышленных предприятий намного меньше, чем в странах с переходной экономикой, и носит преимущественно косвенный характер. На основе анализа зарубежного опыта можно сделать вывод, что на Западе акценты в системах банкротства сегодня смещаются в сторону применения реабилитационных процедур. В России наблюдается прямо противоположный «уклон»: вместо максимального использования процедур наблюдения, финансового оздоровления, как эффективных способов выхода предприятия из тяжелого финансового положения, в российской действительности происходит полное перепрофилирование производства, благодаря преимущественному применению конкурсного производства.

Несостоятельность и банкротство следует рассматривать как инструмент достижения определённых целей экономического развития и эффективного использования производственных ресурсов. В дипломной работ проведена оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) ООО «Стройград». Строительное предприятие ООО «Стройград» было создана в 1995 году. Организация занимается возведением жилых и производственных объектов, коммерческой недвижимости, управлением объектов, расселением ветхого жилья. За самое короткое время компании удалось стать одним из лидеров строительного рынка г. Павлова и других городов Ленинградской области, внеся огромный вклад в развитие г. Павлова и Ленинградской области и г. Санкт-Петербурга.

Проведенный анализ показал, что финансовое состояние на 2009 г. относилось к неустойчивому, а к 2010 г. приблизилось к абсолютно устойчивому финансовому состоянию. В 2011 г. ситуация ухудшилась —

неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, сокращения дебиторов и [7]ускорения оборачиваемости запасов.[6]

Исследование деятельности ООО «Стройград» показало, что величина запасов предприятия в денежном выражении существенна и, скорее всего, излишня. Анализ материального обеспечения производства выявил, что интенсивность использования материальных ресурсов нестабильна. При наличии сверхнормативных запасов по ряду наименований, имеет и дефицитные материалы. Все это свидетельствует о необходимости рационализации управления запасами на предприятии. С целью предотвращения вероятности банкротства предприятия нами предложено внедрение системы риск-менеджмента.Внедрение системы внутреннего контроля является неотъемлемой частью процессов риск-менеджмента в строительных организациях, позволяющих полноценно организовать идентификацию, анализ и оценку рисков, оценку эффективности мероприятий по управлению рисками и остаточный аудит рисков, снижение вероятности банкротства.

Страницы:

Все