Последствия:
Большие прямые затраты обеспечивающих подразделений;
Большие затраты на взаимодействие и координацию, на объединение подразделений в единое целое;
Потеря элементами организационной структуры рыночных ориентиров и целей;
Интриги, «перетягивание одеяла полномочий»;
Снижение эффективности деятельности «Бритиш Американ Тобакко».
Причины проблем:
Системная: при принудительном разделении целого на части что-то всегда искажается, что-то рвётся; особенно плохо, когда режут неразрывное и не восстанавливают комиссуры.
Психологическая: «Бритиш Американ Тобакко Россия» присуще формирование собственной уникальной системы сильных иерархических уровней. При этом игнорирование внутренних факторов и характеристик вызывает серьёзные проблемы деятельности структурных единиц.
Синергетическая: довольно быстро самоорганизуются устойчивые динамические состояния подразделений, которые трудно специально изменить, но достаточно легко нечаянно разрушить.
Таким образом, проведенный анализ в компании «Бритиш Американ Тобакко» выявил существенные недостатки в организационной структуре. Для их устранения необходимо разработать ряд рекомендаций и мероприятий по организации развития коммерческой деятельности «Бритиш Американ Тобакко».
Исходя из проведенного финансового анализа и информации из открытых источников становится понятно, что помимо реструктуризации организационной структуры предприятия, необходимо также провести реструктуризацию производства для увеличения объема продаж и развития коммерческой деятельности. Так как В 2011 года «Бритиш Американ Тобакко Россия» при общем сокращении объема российского табачного рынка показала рост практически во всех ценовых сегментах. Как сообщается в пресс-релизе компании, доля рынка BAT по сравнению с первым полугодием 2010 года увеличилась на 1 процентный пункт (п.п.) и в стоимостном выражении достигла отметки 22,7%. Также стала лидером премиального сегмента табачного рынка. Доля компании BAT Russia в данном сегменте выросла на 4 п.п. до 41,3%. По данным компании, это связано с успешными продажами сигарет марки Kent, доля которых в премиум — сегменте выросла на 3 п.п. и составила 31,5% в натуральном выражении. Бренд Dunhill занимает 2,3% премиум-сегмента. Марка Vogue показала уверенный рост. Доля Vogue в премиальном сегменте увеличилась на 0,7 п.п. и составила 7,2%. В среднеценовом сегменте доля бренда Pall Mall выросла на 0,2 п.п. В сегменте «качество по разумной цене» хорошие результаты продемонстрировала «Ява Золотая». За отчетный период доля марки в данном сегменте увеличилась на 0,4 п.п., составив 14,2%. На фоне общего падения сегмента недорогих сигарет компании удалось увеличить в нем свою долю. Такие марки как «Золотое Руно» и Alliance показали прирост в этом сегменте на 0,6 и 0,8 п.п. соответственно.
В своих отчетах Бритиш Американ Тобакко" ежегодно сообщает о том, как подход, который используется для достижения целей устойчивого развития, способствует повышению ценности компании для акционеров и общества. Пять направлений повестки устойчивого развития были выбраны Группой «Бритиш Американ Тобакко» в качестве приоритетов с учетом отраслевой специфики:
Снижение вреда (табачной продукции). Группа стремится к тому, чтобы производить и предлагать потребителям такую продукцию, которая была бы конкурентоспособной, приемлемой для потребителя и представляла меньший риск для здоровья.
Ответственное ведение бизнеса. Группа стремится быть лидером в области внедрения высоких стандартов корпоративной ответственности в процесс реализации продукции.
Ответственная цепочка поставок. Группа стремится к тому, чтобы работа цепочки поставок позитивно влияла на социальную сферу, экологию и экономику.
Окружающая среда. Группа уделяет особое внимание тому, как ее деятельность влияет на окружающую среду.
Сотрудники и корпоративная культура. Группа стремится к тому, чтобы в компании работали лучшие сотрудники, а корпоративная культура способствовала достижению стоящих перед Группой задач.
Таким образом, помимо выделенных автором проблем и совершенствования, компании необходимо также дальше продолжать развивать данные направления для развития коммерческой деятельности.
На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Группа компаний «Бритиш Американ Тобакко» открыла свое представительство в России в 1991 году, а в 1994 году начала в стране собственное производство. На сегодняшний день наша компания является одним из лидеров российской табачной индустрии. География прямой дистрибуции охватывает более 670 городов по всей стране. В компании работает порядка 3,5 тыс. сотрудников. В состав Группы компаний «Бритиш Американ Тобакко Россия» входит четыре подразделения: три фабрики — ОАО «БАТ-Ява» в Москве, ЗАО «БАТ-СПб» в Санкт-Петербурге и ОАО «БАТ-СТФ» в Саратове — и ЗАО «Международные услуги по маркетингу табака», которое объединяет непроизводственные отделы компании.
Анализ основных показателей деятельности компании Орифлэйм выявил стабильно устойчивое финансовое положение фирмы на рынке, рост объемов продаж и рентабельности, но для развития коммерческой деятельности необходимо провести реструктуризацию производства.
Проведенный анализ конкурентной позиции компании подтвердил лидирующее положение фирмы на рынке, выяснилось, что позиция фирмы постоянно улучшается, но по темпам роста ее обгоняет — компания Philip Morris. Ассортимент сигарет «Бритиш Американ Тобакко Россия» включает в себя такие международные и российские марки, как DUNHILL, Kent, Vogue, Rothmans, Pall Mall, Viceroy, Lucky Strike, Ява Золотая, Alliance, Ява, Золотое руно. Среди данных марок в настоящее время не расширена линейка марки DUNHILL в России. Данная марка представлена только в двух городах России. Анализ организационного развития выявил недостатки в организационной структуре компании.
Глава III. Основные направления совершенствования коммерческой деятельности компании
3.
1. Приоритетные направления совершенствования системы управления коммерческой деятельностью компании На основании выявленных проблем во второй главе можно выделить основные направления для совершенствования системы управления:
Провести реструктуризацию производства на российских предприятиях.
Для этого необходимо часть производства фабрики «БАТ-Ява» в Москве перераспределить между «БАТ-СПб» в Санкт-Петербурге и «БАТ-СТФ» в Саратове. В результате этого максимальные мощности «БАТ-Ява» будут сокращены, а соответствующие показатели предприятий в Северо-Западном и Приволжском федеральных округах будут увеличены.
Данное решение руководство может быть принято в результате пересмотра компанией «Бритиш Американ Тобакко» своих промышленных активов в Российской Федерации.
Реструктуризация потребует существенных изменений как с точки зрения переоборудования фабрик British American Tobacco в России, так и с точки зрения пересмотра штатного расписания предприятий.
«Можно с уверенностью сказать, что эти изменения позволят более эффективно использовать производственные активы в России с учетом текущих и будущих рыночных тенденций. В условиях нынешнего развития продаж в России, данное изменение позволит более оперативно реагировать на рыночную ситуацию, что особенно важно на фоне общего роста продаж продукции нашей компании в России».
Во-вторых как показал среди ассортиментной линейки марка «DUNHILL» продается всего в двух регионах. Необходимо расшить рынок, за счет создания, например, новых линеек данной марки Dunhill King Size:
DUNHILL King Size Filter
DUNHILL King Size Lights
DUNHILL King Size Ultra
DUNHILL King Size Infinite
В-третьих, для совершенствования организационного развития необходимо реструктуризировать организационную структуру.
Общие направления способствующие совершенствованию организационной структуры «Бритиш Американ Тобакко Россия»:
1. Должно соблюдать чёткую методологию выделения (обособления) подразделений. Нужно внимательно налаживать связи между образованными подразделениями, восстанавливая из них единое целое.
2. Задачи подразделений должны быть чётко определены, взаимоувязаны и направлены на осуществление миссии «Бритиш Американ Тобакко Россия». Все остальные компоненты структуры подразделений также должны быть сонаправлены корпоративным тенденциям.
3. Оргструктурные изменения необходимо осуществлять, учтя законы развития сложных неравновесных структур При совершенствовании организационной структуры управления «Бритиш Американ Тобакко Россия» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.
Структура управления в сегодняшних, условиях должна обеспечивать решение целого ряда принципиально новых для деятельности «Бритиш Американ Тобакко Россия» задач, прежде всего:
надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях покупателей, т. е. информацию о внешних условиях функционирования фирмы;
ориентацию фирмы при выборе номенклатуры продукции, которую она собирается реализовать, на возможности обеспечения производственного цикла всеми видами ресурсов;
рациональный подбор, расстановку кадров и успешное решение социальной программы;
создание такого товара, товарного ассортимента, который соответствует требованиям рынка лучше, чем товар конкурента, удовлетворяет спрос, решает проблему потребителя.
Это принципиально новые задачи, которые сегодня являются первоочередными. Причем концепция и программа реформирования фирмы должны в первую очередь ориентироваться на то, чтобы именно новая структура управления позволяла бы успешно решать эти задачи.
Приемлемой моделью для «Бритиш Американ Тобакко Россия» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления (см. рис. 3.
1.). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.
Рисунок 3.
1. — Схема организационной структуры, ориентированной на стратегическое управление Применение этой модели позволит:
1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.
Таким образом, данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельное подразделение. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.
Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.
Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:
Систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению организационной структуры;
Последовательную реализацию планируемых перемен.
Введение
незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.
В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренции при наличии диверсифицированной продукции, а так же быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.
Для того чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция для компании «Бритиш Американ Тобакко Россия». Чтобы достаточно эффективно интегрировать для «Бритиш Американ Тобакко Россия», руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели для «Бритиш Американ Тобакко Россия» и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник «Бритиш Американ Тобакко Россия» будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.
Таким образом, при рассмотрении, предложенного нами подхода, совершенствования организационной структуры с целью достижения синергетического эффекта видны очевидные его преимущества. В «Бритиш Американ Тобакко Россия», где слабы внутрипроизводственные связи, где требуются различные рыночные стратегии, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в более широкой самостоятельности подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.
Анализ действующей организационной структуры управления для «Бритиш Американ Тобакко Россия"показал, что данная структура еще далека от совершенства. Она слишком за централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Разработанные рекомендации по совершенствованию организационно — управленческой структуры для «Бритиш Американ Тобакко Россия» позволят достичь высокой конкурентоспособности.
Таким образом, проведенная оценка возможных путей улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления. В качестве наиболее оптимального варианта совершенствования организационной структуры была выбрана модель, где в основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.
3.
2. Рекомендации по развитию коммерческой деятельности международной компании Для организационного развития своей деятельности компания Бритиш Американ Тобакко Россия (БАТ Россия) также необходимо провести модернизацию системы управления с помощью внедрения ERP систем: SAP и Sage Line 500.
Программа ERP Systems Convergence
Повышение эффективности бизнеса Оптимизация бизнес процессов и поддержка новых моделей бизнеса Лучшее управление информацией Снижение расходов на ERP
Снижение текущих расходов на поддержку ERP
Максимизация инвестиций в развитие ERP систем и интерфейсов Гибкость для изменений в будущем Упрощение централизации обслуживающих функций компании Возможность быстро адаптироваться к изменениям Для достижения этих целей возникает проект Euphrates, который планируется интегрировать с другими региональными программами — такими как SRM и т. д.
Особенности внедрения Euphrates в «БАТ Россия»
Первый рынок, на котором внедрялась полная функциональность SAP (включая производство). Реструктуризация «БАТ Россия» параллельно с внедрением SAP. Отсутствие IT инфраструктуры в регионах. Первая крупномасштабная программа «БАТ Россия», реализуемая по проектной методологии Prince II. Многонациональная проектная команда (более 12 национальностей) 6 юридических лиц. Более 18 городов, работающих с SAP в режиме on-line. Более 600 пользователей системы.
Рисунок 3.
2. — Руководство внедрением «Euphrates» в «БАТ Россия» [68]
Управление изменениями: основные направления Коммуникация и вовлечение Осведомленность и понимание целей проекта на всех уровнях компании Создание вовлеченности и заинтересованности ключевых менеджеров компании в достижении целей проекта Организационные и кадровые изменения Дизайн новой организационной структуры для поддержки новых бизнес процессов Разработка детального плана перехода к новой организационной структуре и поддержка ее внедрения с минимальным влиянием на производительность компании Тренинги и обучение Тренинг программы «Управление изменениями» и «Управление цепочкой поставок» для всех сотрудников компании Организация SAP тренингов и тренингов для новых организационных ролей и процессов Управление изменениями: каналы коммуникации и ответственность с применением:
Коммуникационные сессии на фабриках и в офисах компании Тренинг-программы Корпоративный интранет Рассылка новостей проекта по e-mail
Рекламные материалы Проектная команда:
Линейные менеджеры вовлеченных сотрудников Высшее руководство компании Менеджер по управлению изменениями Что помет достичь результатов:
Сильная поддержка со стороны высшего руководства компании Лучшие люди компании на проекте Координация и сотрудничество с другими проектами, идущими в «Бритиш Американ Тобакко Россия» и на региональном уровне Дисциплина планирования на всех уровнях управления программой Четкое понимание и поддержка методологии внедрения на всех уровнях компании Тщательное описание и анализ требований к дизайну SAP
Привлечение локальных экспертов по SAP для внедрения финансового блока с учетом требований российского законодательства Полное и хорошо спланированное тестирование Инвестирование в обучение и тренинг-программы Построение сильной IT-инфраструктуры Контроль за объемом обязательств по проекту (scope control)
Сильный командный дух — на проекте не было «их» и «нас», была единая команда, идущая к общей цели Данное внедрение поможет реструктуризации производства на российских предприятиях, расширению ассортиментной политики, а также организационному развитию коммерческой деятельности.
Таким образом, эффективное управление организационным развитием компании невозможно без правильного понимания ее взаимодействия с внешней средой и точного знания относительно устройства самой компании.
Организационное бизнес — моделирования представляется оптимальным подходом для решения этой задачи, что и было сделано компанией.
3.
3. Расчет эффективности мероприятий организационного развития системы управления коммерческой деятельностью компании Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий явилось улучшение системы управления коммерческой деятельности «Бритиш Американ Тобакко Россия», то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности фирмы.
Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие:
создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;
наиболее полное использование потенциала работников организации;
повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
формирование чувства причастности работника к делам организации;
создание возможностей для получения нового опыта в процессе взаимодействия с сотрудниками других отделов;
повышение обоснованности кадровых решений;
достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);
создание благоприятного социально-психологического климата (создание эффективной системы коммуникаций, информированность сотрудников о текущей и будущей деятельности организации, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами по работе и прочее);
использование возможностей персонала при принятии решений в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;
своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;
соблюдение этических норм взаимоотношений;
всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;
ясное понимание сотрудниками организации ее миссии и целей, которые должны быть достигнуты;
открытое обозначение и решение сотрудниками возникающих перед ними задач;
создание в организации атмосферы доверия и поддержки;
хорошо налаженная система взаимодействия с сотрудниками других отделов организации.
Помимо социальной эффективности произведем расчет экономической эффективности от усовершенствования системы качества на данном предприятии.
Экономическая эффективность определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности.
Чтобы, совершенствовать систему управления качества нужен оперативный анализ внутренней информации, получаемый на основе данных бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности, ибо именно она содержит сведения необходимые для реализации планов, осуществления контроля.
Благодаря этому, мы можем рассчитать экономический эффект от предложенных мероприятий. Но для начала рассмотрим таблицу общих затрат на организацию и внесение предложенные мероприятия.
Рассчитаем затраты, связанные с разработкой сделанных мероприятий и планируемый экономический результат (табл. 3.1).
Таблица 3.
1.
Расчет затрат и экономического результата при внедрении разработанных предложений Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (руб.) Капитальные (единовременные) затраты Затраты на разработку проекта модели «Euphrates» в «БАТ Россия» Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)
Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,26)
Зпр — другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта) Z1 = 19 000×4×1×1×1,26 + 25 000 = 110 680 Затраты на разработку и проведение реструктуризации организационной структуры Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования (0,5)
Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)
Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,26)
Зпр — другие расходы (оплата тренеру за проведение Центра Оценки) Z2 = 17 000×2×0,5×1×1,26 + 21 000 = 76 420 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложений Z3=Кт.с.у+Кп.к+Ко.с-Кв Z3 = 4500 + 3600+1631= 9 731 Кт.с.у — затраты на приобретение технических средств управления Кп. к — затраты на переподготовку персонала Ко. с — затраты на носители информации и другие средства документального оформления, вспомогательные материалы (оборотные ср-ва) Кв — сумма высвобожденных тех.
ср-в Итого капитальные затраты Z = Z1+Z2+Z3+Z4+Z5+Z6
Z = 110 680 + 76 420 + 9371 = 196 471 Текущие затраты З/плата менеджера по персоналу (оценка, получение обратной связи от сотрудников, оценка эффективности обучения) Повышение квалификации менеджера Канц. и типограф. Расходы
Z=∑ Zi
i=1
Z1 — основная и доп. з/п
Z2 — отчисления на соц. страхование
Z3 — канц. расходы
Z4 — повышение квалификации персонала
Z = 13 000 + 15 000×26% + 2400 + 5730 = 25 030
Итого текущие затраты 25 030 Итого затраты (текущие + капитальные) 221 501 Экономический результат от реализации мероприятий Предположительные доходы от внедрения разработанных предложений Эс=V*К
V — объем услуг (табл. 6)
К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005) 355 915 000×0,005 =
= 1 779 575 Итого доходы от реализации предложений за год 1 779 575
На основании полученных затрат и предположительного экономического результата, рассчитав экономическую эффективность проекта, возможно будет сделать заключение о целесообразности его внедрения.
Определим экономическую эффективность проекта по следующим факторам:) единовременные и текущие затраты, ЧДД (чистый дисконтный доход), индекс доходности, срок окупаемости, внутренняя норма доходности, социальная эффективность проекта.
1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составляют 221 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857.
2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:
(3.1)
Где
— затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;
Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:
(3.2)
Где
— капиталовложения в расчетном году, руб.
Квл = 221 501×0,892 857 = 197 768,72 рубля.
tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);
tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);
— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892 857, округлим его до 0,89.
Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Экономический результат равен 1 779 575 рублей (табл. 3.2).
Отсюда вычислим ЧДД = (1 779 575 — 221 501)* 0,89 — 197 768,72 = 1 188 917,14.
В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.
3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:
(3.3)
ИД = (1/197 769) * (1 779 575 — 221 501) * 0,89 = 7,01
Индекс доходности является 7,01. Капиталовложения в совершенствование системы управления персоналом в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.
4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:
(3.4)
ВНД = 221 501/ (1+197 769) * 1 = 1,12
Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.
ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.
5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:
Ток = min t, при котором (3.5)
Ток = (1 779 575 — 221 501) * 0,89 = 1 386 685,86 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 197 768,72 рубля.
Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как
(3.6)
Рн. = (1 779 575 — 221 501) * 0,89 / 197 769 = 7,01
В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.
Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.
На основании всего вышесказанного можно сделать выводы, для того чтобы совершенствовать системы коммерческой деятельности «Бритиш Американ Тобакко Россия» предложено совершенствование во-первых провести реструктуризацию производства на российских предприятиях. Во-вторых, как показал среди ассортиментной линейки марка «DUNHILL» продается всего в двух регионах. Необходимо расшить рынок, за счет создания, например, новых линеек данной марки Dunhill King Size. В-третьих, для совершенствования организационного развития необходимо реструктуризировать организационную структуру.
На основании предложенных мероприятий была выявлена социальная и экономическая эффективность.
Таким образом, из расчетов видим, что мероприятия по совершенствованию системы коммерческой деятельности экономически обосновано, так как оно позволит повысить экономическую эффективность коммерческой деятельности и стабильность функционирования предприятия.
Заключение
Проведенные автором исследования коммерческой деятельности международной компании и обоснование путей ее совершенствования на примере компании British American Tobacco позволяют сделать ряд выводов:
Коммерческая деятельность в торговле — понятие более широкое, чем простая купля-продажа товара. Чтобы акт купли-продажи состоялся, торговому предпринимателю необходимо совершить некоторые оперативно-организационные и хозяйственный операции, в том числе изучение спроса населения и рынка сбыта товаров, нахождение поставщиков и покупателей товаров, налаживание с ними рациональных хозяйственный связей, транспортировку товаров, рекламно-информационную работу по сбыту товаров, организацию торгового обслуживания и т. д.
Система управления коммерческой деятельностью предприятия — это система, ориентированная на рынок, означающая не только организацию взаимосвязанной структуры задействованных в ней процессов предприятия, но и их сочетание со всеми внешними факторами. Управление коммерческой деятельностью ставит своей непосредственной задачей внести определенную упорядоченность в коммерческие и торговые процессы, организовать совместные действия работников, участвующих в этих процессах, достичь согласованности и координации действий. При этом управление направлено на оптимизацию работы сотрудников в целях повышения эффективности коммерческих процессов и достижения конечных целей предприятия.
В первой главе была рассмотрена сущность коммерческой деятельности. Коммерческая деятельность ведется на предприятиях любого типа, поэтому знание основ ее организации важно вне зависимости от сферы деятельности компании. В оптово-розничной торговле коммерческая деятельность имеет свои особенности связанные, прежде всего в том, что розничные компании это последнее звено доведения товара до потребителя.
Во второй главе проанализировали особенности коммерческой деятельности на базе конкретного предприятия — Бритиш Американ Тобакко Россия.
Группа компаний «Бритиш Американ Тобакко» открыла свое представительство в России в 1991 году, а в 1994 году начала в стране собственное производство. На сегодняшний день наша компания является одним из лидеров российской табачной индустрии. География прямой дистрибуции охватывает более 670 городов по всей стране. В компании работает порядка 3,5 тыс. сотрудников. В состав Группы компаний «Бритиш Американ Тобакко Россия» входит четыре подразделения: три фабрики — ОАО «БАТ-Ява» в Москве, ЗАО «БАТ-СПб» в Санкт-Петербурге и ОАО «БАТ-СТФ» в Саратове — и ЗАО «Международные услуги по маркетингу табака» (ЗАО «МУМТ»), которое объединяет непроизводственные отделы компании.
Анализ основных показателей деятельности компании «Бритиш Американ Тобакко Россия» выявил стабильно устойчивое финансовое положение фирмы на рынке, рост объемов продаж и рентабельности.
Проведенный анализ конкурентной позиции компании подтвердил лидирующее положение фирмы на рынке, выяснилось, что позиция фирмы постоянно улучшается, но по темпам роста ее обгоняет — компания Philip Morris. Ассортимент сигарет «Бритиш Американ Тобакко Россия» включает в себя такие международные и российские марки, как DUNHILL, Kent, Vogue, Rothmans, Pall Mall, Viceroy, Lucky Strike, Ява Золотая, Alliance, Ява, Золотое руно. Среди данных марок в настоящее время не расширена линейка марки DUNHILL в России. Данная марка представлена только в двух городах России. Анализ организационного развития выявил недостатки в организационной структуре компании.
На основании предложенных мероприятий были сделаны экономические и социальные оценки эффективности этих рекомендаций.
Социальная эффективность мероприятия проявится в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
Социальная эффективность проекта также будет выражаться в том, что все предложенные нами рекомендации помогут создать достойный имидж компании, комфортный психологический климат в коллективе, стабилизируют численность персонала, а значит, повысится производительность труда и произойдет увеличение доходности организации.
Исходя из произведенных в дипломе расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.
Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект.
Список использованной литературы Гражданский кодекс Российской Федерации. (Часть первая) // Справочно-правовая система Гарант [Электронный ресурс]
Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»
Основная литература Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации Учебное пособие. Петрозаводск: Петр
ГУ, 2002.
Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2009.
Баканов М. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учеб. пособие .- М.: Экономика, 2003.
Балабанов И. Т. Электронная коммерция: Учебник для вузов. Изд. Дом «Питер», 2001.
Белоусов А.Г., Стаханов Д. В., Стаханов В. Н. Коммерческая логистика (Серия «Учебники ХХ1 века»). — Ростов н/Д: «Феникс», 2001.
Беляевский И. К. Статистика рынка товаров и услуг: Учебник .- М.: Финансы и статистика, 2001.
Бланк И. А. Управление торговым предприятием: Учебник .- М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2002.
Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джими Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2001.
Борсук, Н. В. Технология управления системами закупочной и реализационной деятельности предприятий. — Мн.: ИООО «Право и экономика», 2003.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
Брагин, Л. А. Организация коммерческой деятельности / Л. А. Брагин. — М.: Академия, 2003.
Вабищевич, С. С. Коммерческая деятельность: основы правового регулирования / С. С. Вабищевич, И. А. Маньковский. -М.: Молодежное, 2003.
Виноградова, С. Н. Коммерческая деятельность: учебник / С. Н. Виноградова, О.
В. Пигунова. — Мн.: Выш.
шк., 2005.
Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учеб. пособие. М.: Дашков и К, 2000.
Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг .- 2003. — № 2 — с. 164.
Дашков Л. Г. Организация, технология и проектирование торговых предприятий, 2001.
Денисова, И. Н. Организация и технология коммерческой деятельности: в рисунках, схемах, таблицах: учеб. пособие / И. Н. Денисова. -
М.: ИНФРА-М, 2003.
Жиделева В. В. Экономика предприятия: учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2008.
Жукова, Т. Н. Коммерческая деятельность / Т. Н. Жукова. — СПб.: Вектор, 2006.
Искра, С. Ю. Коммерческая деятельность предприятий: учеб.
метод. пособие / С. Ю. Искра. — Мн.: МГЭИ, 2004.
Каплина, С. А. Организация коммерческой деятельности /С. А. Каплина. — 2-е изд. — Ростов н/Д: Феникс, 2004.
Коммерческая деятельность в вопросах и ответах. — Мн.: МГВРК, 2004.
Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: учеб. пособие / В. К. Козлов [и др.]; под ред. В. К. Козлова.
— СПб.: Политехника, 2000.
Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: Учебн. пособие / Козлов В. К., — СПб.: Политехника, 2000.
Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: Учебное пособие. Под ред. В. К. Козлова, С. А. Уварова. — СПб.: Политехника, 2000.
Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. Учебник. — М.: «Новое знание», 2003.
Ланкестер, Д. Организация сбыта / Д. Ланкестер, Д. Джоббер ;пер. с англ. Л.
В. Измайловой. — Мн.: Амалфея, 2003.
Малинков, О. Б. Деловая логистика / О. Б. Малинков. — СПб. :Политехника, 2003.
Материально-техническое снабжение: учеб. пособие / И. М. Баско [и др.]; под ред. Л.
М. Михневича. — Мн. :БГЭУ, 2002.
Основы маркетинга: Учеб. пособие. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
Панкратов Ф. Г. Коммерческая деятельность.
Дашков и К, 2004.
Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность: Учеб. — М.: ИНФРА- М, 2000.
Попков В.П., Потолокова М. О. Экономика и организация продаж: Учебное пособие. — СПб: СПбИЭУ, 2001.
Пугинский Б. И. Коммерческое право России. — М.:Юрайт-Издат, 2003.
Сергей Озоль Управляющий партнер компании «Интеллект Сервис» Журнал «Управление компанией», 2008. № 3. С.
54.
Скрит Н.Н., Микулич И. М., Валевич Р. П. Бизнес-планирование в торговле: Учеб. пособие .- Минск: БГЭУ, 2000.
Старобинский Э. Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. — М.: АО «Бизнес-школа «Интелсинтез», 2006.
Стребкова О. Управление товарными категориями // Маркетинг. — 2008. — N" 2 (99). — С. 32−41.
Сысоева СВ. Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице / СВ. Сысоева, Е. А. Бузукова. — СПб.: Питер, 2008.
Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: учебник / под общ. ред. проф. Т. П. Данько. — М: ИНФРА-М, 2005.
Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: Учебник.-2-еизд., под ред. Л. А. Брагина.
М.:ИНФА-М, 2002.
Фридман AM. Экономика предприятий торговли и питания потребительского общества: учебник. — М.: Изд.торг. корпорация «Дашков и К0», 2008.
Хаксевер Кенгиз, Рендер Барри, Мердик Роберт Г., Рассел Роберта С. Управление и организация в сфере услуг. -СПб.:Питер.- 2-е издание, 2002.
Хаматова Л. А. Экономика предприятия. Экономические ресурсы предприятия: Учеб. пособие. — М.: Дашков и К, 2003.
Хотинская Г. И., Харитонова Анализ хозяйственной деятельности предприятия (в сфере услуг).-М.: Дело и сервис, 2007.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий.
М.: ИНФРА-М, 2000.
Щур Д. Л. Основы торговли. Оптовая торговля /Д.Л. Щур, Л. В. Труханович. — 2-е изд., прераб. и доп. —М.: Дело и Сервис, 2006.
Щур ДЛ. Основы торговли. Розничная торговля: настольная книга руководителя, главбуха, юриста. — М: ДИС, 2007.
Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учеб. пособие / под общ. ред. А. Н. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2005.
Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под общ. ред. А. Н. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2001.
Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник /Под общ. ред. А. Н. Соломатина .- М.: ИНФРА-М, 2003.
Экономика предприятия (фирмы): практикум: учебное пособие для вузов /Под ред. В. М. Прудникова, В. Я. Позднякова. — М.: Инфра-М, 2008.
Экономика фирмы: Слов.
справ./под ред. В. К. Скляренко,-М, 2000.
Breyer R. The Marketing Institutions. -N.Y., 1994.
Coase R.N. The market for goods and market for ideas/ //American economic Review, 1974.
Cooke William N. Multinational Companies and Global Human Resources Strategies / Ed. By William N. Cooke. — London: Quorum Books, 2003.
De Mooij Marieke. Global Marketing and Advertising. Understanding Cultural ParadoxesLondon: SAGE Publications, 2005.
Gregory, Jack G. Weichmann. -New York: McGraw Hill, 2002.
Harrod K.E. The trade cycle. -Oxford, 1996.
Kaynak Erdener. Strategic Global Marketing: Issues and Trends / Ed. by Erdener Kaynak. — New York: International Business Press, 2003.
Kotabe Masaaki. Global Marketing Management / Masaaki Kotabe, Kristiaan Helsen. — New York: John Wiley & Sons, 2007.
Monye Sylvester O. Handbook of International Marketing Communications / Ed. by Sylvester O. Monye. — Oxford: Blackwell, 2000.
R.Ford. Infrastrukture and Private Sektor Produktivity. -Paris, 1991.
Cohen Ed. Leadership Without Borders. Successful Strategies from World-Class Leaders. — Singapore: John Wiley & Sons, 2007.
Rezearch traditionit in marketing. Ed. by lament G. et. al. Bostonetc: kenwer 1994.
Smith P.R. Marketing Communications. An Integrated Approach / P.R. Smith, Jonathan Taylor. — London: Kogan Page, 2004.
T.Campbell. Financial Institutions and Capital Markets. -N.Y., 1994.
Интернет-ресурсы Журнал Маркетинг в России и за рубежом
http://www.mavriz.ru
Официальный сайт компании Бритиш Американ Тобакко Россия
http://www.batrussia.ru
Российская газета
http://www.rg.ru/2011/08/16/tabak.html
Приложение 1
Организационная структура Бритиш Американ Тобакко Россия
По материалам ООО «МЕДИ РУС»
