Организация оплаты и стимулирование труда на предприятии

Годовое сокращение удельных издержек (%): Исчисление затрат на единицу продукции путем деления полных затрат на реализацию туров на количество реализованных туров.

Отклонение от нормативных затрат в бюджете (%): % отклонений за год.

Общие (торговые) и административные издержки на компанию: ТН + АН, где ТН — торговые издержки; АН — административные издержки.

3. Максимизация использования имеющихся активов.

Поток свободных денежных средств: Чистая прибыль минус налоги.

Эффективность инвестиций (реклама). Срок окупаемости проекта (Ток) представляет собой продолжительность периода от начала финансирования проекта до момента, когда фактический объем инвестиций (Иок) сравняется с суммой чистой прибыли (Пч) и амортизационных отчислений (Аотч), подсчитанных нарастающим итогом. Ток Иок = сумма (Пчt — Аотчt), t = 1, где t — срок реализации проекта.

Для примера рассчитаем размер премии руководителя отдела маркетинга за год (при условии, что его заработная плата составляет 28 тыс. рублей в месяц).

Цель 1. «Увеличение стоимости турфирмы».

По показателю «ROCE» премия составит 10% (низкий уровень). Расчет: 28 000 руб. (оклад) * 2,8 / 100 = 784 руб.

По показателю «EBITDA» премия составит 30% (плановый уровень). Расчет: 28 000 руб. * 8,4 / 100 = 2352 руб.

Цель 2. «Лидерство в отрасли по издержкам»

По показателю «Годовое сокращение удельных издержек» премия составит 30%. Расчет: 28 000 руб. * 8,4 / 100 = 2352 руб.

По показателю «Отклонение от нормативных затрат в бюджете» премия составит 30%. Расчет: 28 000 руб. * 8,4 / 100 = 2352 руб.

По показателю «Общие, торговые и административные издержки» премия составит 10%. Расчет: 28 000 руб. * 2,8 / 100 = 784 руб.

Цель 3. «Максимизация использования имеющихся активов»

По показателю «Поток свободных денежных средств» премия составит 30%. Расчет: 28 000 руб. * 8,4 / 100 = 2352 руб.

По показателю «Эффективность инвестиций» премия составит 50%. Расчет: 28 000 руб. * 14 / 100 = 3920 руб.

Итого: премия руководителя отдела маркетинга за месяц составит 14 986 рублей.

Чтобы руководители отделов органично восприняли систему премирования, также необходимо разработать программу, суть которой заключается в донесении до них следующей ключевой информации:

для чего проводятся изменения в системе премирования;

какого результата ожидает руководство предприятия;

какие новые стратегические цели ставит генеральный директор турфирмы «Нева» перед руководителями отделов.

Выводы

Предложенные мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда и премирования работников турфирмы «Нева» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы, а также сформировать рациональный подход к созданию эффективной системы оплаты труда работников туристкой компании.

Заключение

Под системой оплаты труда понимается способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выдаче работникам в соответствии с произведенными ими затратами, а в ряде случаев и результатами труда.

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации.

Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Форма оплаты труда является важным элементом, реализующим ее воспроизводственную и стимулирующую функции. При этом важен не только размер заработка, но и то, каким образом и по каким правилам он формируется. Это влияет на экономические, моральные, психологические и другие аспекты деятельности работников и организации в целом.

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации — очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала. Система оплаты труда должна быть достаточно простой и ясной, чтобы каждый работник видел зависимость между производительностью и качеством своего труда и получаемой заработной платой.

В ходе выполнения данной курсовой работы был проведен анализ деятельности туристкой компании ЗАО «Фирма Нева», а также были выявлены проблемы в сфере материальной мотивации работников турфирмы.

На основе данного анализа в рамках данной курсовой работы предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда:

1. Формирование эффективной системы оплаты труда, которая должна быть направлена на объективную оценку труда работников, их привлечение и удержание в турфирме «Нева».

Система грейдов поможет оценить значимость для компании каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Кроме знания и опыта, в новой системе оплаты труда будут учитываться такие факторы, как масштаб управления и ответственности, цена ошибки, уровень коммуникации, физические нагрузки.

Кроме того, переход к новой системе оплаты труда на основе системы грейдов позволит упорядочить схему начисления заработной платы в турфирме «Нева» и создать эффективную систему материального стимулирования персонала.

2. Создание прозрачной и объективной методики расчета премий для установления непосредственной зависимости оплаты труда руководителей отделов от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами турфирмы «Нева».

В ходе выполнения данной курсовой работы также предложена достаточно гибкая и динамичная премиальная система премирования, которая в случае изменения стратегии турфирмы «Нева» или сокращения сроков выполнения тех или иных управленческих функций позволит изменить цели, KPI, вес (важность цели), оставив при этом прежней общую схему премирования.

Данная система премирования позволяет повысить заинтересованность всех руководителей отделов в повышении своей эффективности с целью дальнейшего развития турфирмы «Нева».

Аллимарина Е.А., Брязгин Ю. В. Экономические основы трудовых отношений — М.: Экономика, 2008. — 334 с.

Боголюбова О. Бонус в системе мотивации // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://md-hr.ru/articles/html/article32676.html

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. — 2009. — № 2. — С.46−50

Ветлужских Е. Н. Как создать эффективную систему мотивации и оплаты труда // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.rb-edu.ru/library/interview/interview₁₅₀.html

Гончарук В. А. Практика материального стимулирования // Управление персоналом. 2009. — № 6. — С. 54−59.

Горбулин В.Д., Кирсанова В. М. Понятие и системы оплаты труда // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.hr-portal.ru/article/ponyatie-i-sistemy-oplaty-truda

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. — 2007. — № 1. — С. 69−74.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 464 с.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. — 3-е изд. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. — 288 с.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2010. — № 10. — С 12−15.

Комиссионная форма оплаты труда // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=728

Костин Л. Занятость, зарплата и инфляция // Человек и труд. — 2008. — № 2. — С.42−49.

Масленникова Л. А. Системы оплаты труда: как сделать выбор // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.rnk.ru/journal/archives/2006/6/buhgalterija/vyplaty-i-raschety

Оплата труда, ее сущность и определяющая роль в системе вознаграждения. Формы и методы оплаты труда // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda

Соломанидина Т.О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2008. — 278с.

Сомов Л. Эффективная система оплаты труда — еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление персоналом 2004, № 14 // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.rhr.ru/index/sovet/8321,0.html

Чурюмов Б. С. Как меняется доминанта мотивации в зависимости от обстоятельств // Управление персоналом. — 2010. — № 1. — С. 86−88.

Шмельков К. С. Основные приоритеты мотивации трудовой деятельности в современных условиях // Уровень жизни населения регионов России. — 2010. — № 1. — С. 50−55.

Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. — 2008. — № 12. С. 28−31.

Яковлев Р. А. Материальное стимулирование работников // Справочник кадровика. — 2011. — № 1. — С. 69−73.

Приложения

Приложение 1

Классификация системы оплаты труда

Повременная (тарифная) система оплаты труда Оплата производится за фактически отработанное время, независимо от результатов работы. В основе расчета — оклад или тариф. 1. Простая повременная Оклад = 1000 руб., отработано 20 дней из 25 положенных 2. Премиальная повременная ЗП = ЗП по тарифу + премия в % от оклада Сдельная система оплаты труда Оплата производится за объем выполненных работ, независимо от потраченного времени. В основе расчета — сдельные расценки. 1. Прямая сдельная ЗП = сдельная расценка за единицу работ * объем работ 2.

Сдельно-премиальная ЗП = ЗП прямая сдельная + % за перевыполнение плана 3. Сдельно-прогрессивная Увеличенные расценки оплаты за выработку сверх нормы 4. Косвенно-сдельная ЗП вспомогатель ных рабочих = % от ЗП основных рабочих 5. Аккордная Объем работ и расценок устанавливается на бригаду, выплаты участникам зависят от квалификации и коэффициента трудового участия работника.

Комиссионная (бонусная) система оплаты труда Оплата производится в размере процента от выручки организации 1. С применением минимального оклада (бонусная) ЗП = минимальный оклад + % от выручки 2. Без применения минимального оклада (комиссионная) ЗП = % от выручки организации Приложение 2

Ключевые факторы оценки должностей Уровни фактора Описание уровня Фактор 1. Управление сотрудниками

A Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками

B Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи

C Координация действий рабочей группы (2−3 человека)

D Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач

E Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий

F Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия Фактор 2. Ответственность

A Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует

B Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя

C Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей

D Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем

E Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения

F Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений) Фактор 3. Самостоятельность в работе

A Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль

B Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником

C Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством

D Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)

E Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации

F Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии предприятия Фактор 4. Опыт работы

A Опыт работы не требуется

B Необходим опыт работы, не обязательно в данной области

C Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет

D Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)

E Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях

F Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)

A Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется

B Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями

C Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями

D Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях

E Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени

F Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом Фактор 6. Уровень контактов

A Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями

B Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя

C Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности

D Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций

E Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения

F Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров Фактор 7. Сложность работы

A Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций

B Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий

C Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач

D Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями

E Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем

F Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений Фактор 8. Цена ошибки

A Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы

B Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения

C Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения

D Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах

E Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений

F Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей предприятия

Приложение 3

Карта мотивации руководителя отдела маркетинга турфирмы «Нева»

Цели KPI вес ед. измерения Значение Периодичность расчета Уровень выполнения плана Премия Недопус тимый, 0% Низкий, 10% Плано вый, 30% Выше планового, 50% Фактичес кий 1. Увеличить стоимость компании ROCE 40 рубли Плановый показатель Ежегодно 1000 тыс. 2000 тыс. 3000 тыс. 4000 тыс.

2000 тыс. EBITDA рубли Плановый показатель Ежегодно 1000 тыс. 2000 тыс. 3000 тыс. 4000 тыс.

3000 тыс. 2. Лидерство в отрасли по издержкам Годовое сокращение удельных издержек (%) 30% Плановый показатель Ежегодно 10 20 30 40 30 Отклонение от нормативных затрат в бюджете (%) % Плановый показатель Ежегодно 10 20 30 40 25 Общие (торговые) и административные издержки рубли Плановый показатель Ежегодно 1000 тыс. 900 тыс. 800 тыс. 500 тыс. 900 тыс.

3. Максимизация использования имеющихся активов Поток свободных денежных средств 20 рубли Плановый показатель Ежегодно 500 тыс. 900 тыс. 2000 тыс. 3000 тыс.

2000 тыс. Эффективность инвестиций объем инвестиций Плановый показатель Ежегодно <10 20 30 50 50

Горбулин В.Д., Кирсанова В. М. Понятие и системы оплаты труда // [Электронный ресурс] - режим доступа:

http://www.hr-portal.ru/article/ponyatie-i-sistemy-oplaty-truda

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 52.

Оплата труда, ее сущность и определяющая роль в системе вознаграждения. Формы и методы оплаты труда // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda

Гончарук В. А. Практика материального стимулирования // Управление персоналом. 2009. — № 6. — С. 58.

Сомов Л. Эффективная система оплаты труда — еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление персоналом 2004, № 14 // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.rhr.ru/index/sovet/8321,0.html

Ветлужских Е. Н. Как создать эффективную систему мотивации и оплаты труда// [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.rb-edu.ru/library/interview/interview₁₅₀.html

Комиссионная форма оплаты труда // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=728

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. — 2007. — № 1. — С. 69−70.

Костин Л. Занятость, зарплата и инфляция // Человек и труд. — 2008. — № 2. — С.

46.

Чурюмов Б. С. Как меняется доминанта мотивации в зависимости от обстоятельств // Управление персоналом. — 2010. — № 1. — С. 86.

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. — 2009. — № 2. — С.49

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2010. — № 10. — С 14.

Аллимарина Е.А., Брязгин Ю. В. Экономические основы трудовых отношений — М.: Экономика, 2008. С.117−119